❶ 我是做销售的一个店长，区域经理让我评价她的优缺点怎么写好
优点不要写的很敷衍，可以写日常工作很认真，重点把和同事关系很好写进去，待人如何如何，缺点就说太严了，
❷ 销售部经理这个职位从哪些方面评价它
首先明白销售经理就是：指导产品和服务的实际销售。通过确定销售领回域、配额、目标答来协调销售工作，并为销售代表制定培训项目。分析销售数据，确定销售潜力并监控客户的偏好！
其次，它内容有
1 解决用户关于销售和服务的投诉。
2 计划和指导工作人员，训练和对其进行绩效评估，发展并控制销售和服务程序。
3 指导和协调各类销售活动，包括所生产的产品、服务、商品或其他物品的销售。
4 平时多拜访给予特权的经销商，激起其对建立或者扩大合作计划的兴趣。
5 确定价格时间表和贴现率。
6 一点要监督地区的、本地的销售经理和他们的工作人员。
7 指导文案人员对出口信件、投标请求、信贷收集作记录，保持目前关于关税，许可和限制的信息。
8 检查运营记录和销售报告，确定盈利。
呵呵！
❸ 区域销售经理自己我评价
稍微留意一下报纸、杂志、招聘会的销售经理招聘广告，就会发现在待遇一栏上目前各家企业比较共性的操作方法：基薪(不同企业的标准有高有低)＋高提成。
以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的。
目前销售经理评价指标所存在的问题
第一， 销售工作缺乏可持续发展的基础。
销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实。销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，却绝不会持久。为了追求短期的财务指标，个别销售经理甚至综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。
第二， 企业风险巨大。
在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系会较为融洽。而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，销售经理就不会尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。而销售人员的退出意味着企业在该区域客户资源的流失，从而给企业带来巨大的损失。
销售经理评价指标体系的构建
回款、销售额指标
回款、销售额作为销售经理考核唯一指标的缺陷性并不意味着我们可以放弃该指标，相反，作为结果指标，它仍然需要占据关键的位置，只不过在总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。
造势产品考核
新产品的推广力度和速度直接关系到企业品牌价值的提升，因此除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就应是对销售经理考核的一项重要指标。相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20％—30％，成熟期阶段的企业考核比例确定为40％—50％。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：
第一，市场效果。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75％，例如，如果造势产品比例占总体的40％，则该项指标占据总体的30％。
第二，卖点、演示、促销到位率。该指标体现在促销小分队的达标率上。其比例可以确定为造势产品总体考核的25％。有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队。促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。
第三，卖点、演示、促销方案。销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来往往逊色许多。因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励。
销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销到位率指标。这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。而卖点、演示、促销方案指标以及下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，可以根据单项任务的完成情况进行适当的正负激励。
定单准确率
该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。按订单生产只是达到“零库存”状况的先决条件。在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。该项指标又可以细分为两项子指标：
第一，到销率。等于出库量与到货量的比值。到货量取决于销售经理所提报的定单量。到销率每比100％低1％，按照10元进行负激励；大于100％，＋100元，大于120％，＋200元。激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。
第二，定单调整率。等于确认调整量与累计确认定单量的比值。累计确认定单量等于月初定单＋确认追加量＋确认追减量。当调整率在20％以内时，激励等于0；当调整率大于20％时，每超过1％，可以实行10元的负激励。该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性。
经营直销员考核
直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况直接决定了产品销售过程中“推力”的大小。对直销员的考核可以以直销员直销量（零售量）的完成情况进行考核，因为该指标直接反映了直销员的综合情况。直销员直销计划完成率大于或等于80％，视为达标，每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励。
网络达标考核
该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的。离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际A、本月新增达标点计划B、上月已达标点本月下降个数C、本月计划内新增达标点实际个数D、本月计划外新增达标点实际个数E。达标点折算率为：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。达标点折算率每比75％低1％，按照10元进行负激励。
市场份额考核
该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构。份额每比去年同期低1％，按照100元的标准进行负激励；排名低于去年同期一个名次，激励－100元，每比上月低一个名次，－200元。在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1％，激励＋20元。
区域均衡考核
甘特认为应将管理人员薪酬与下属工作的完成状况挂钩，下属工作完成得好，管理人员可以得到额外的奖金。借鉴这种思想，我们可以将销售经理下属的销售员任务的完成情况作为对销售经理考核的一项指标，以使销售经理把主要精力用在最需要他帮助的那些人员身上。具体考核方法：每有一个区域不达标（达标的标准可以定为销售额任务的75％），按照200元的标准进行负激励，假如销售经理管辖5个区域，有3个不达标，我们可以按照一定的百分比对销售经理的薪酬进行联动否决。若每个区域均达标，则可以按照每个200元的标准进行正激励，使得销售经理在区域均衡方面加大工作力度。
通过上述指标的考核，使得销售经理不仅关注销售的结果，而且更关注销售的过程，从而为销售工作的可持续发展打下坚固的基础。
❹ 我已经参加工作了，是做的销售，主管叫我写一篇自我评估，请问自我评估怎么写
自我评价：本人性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚；工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，用于承受压力，勇于创新；有很强的组织能力和团队协作精神，具有较强的适应能力；纪律性强，工作积极配合；意志坚强，具有较强的无私奉献精神。
对待工作认真负责，善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神；活泼开朗、乐观上进、有爱心并善于施教并行；上进心强、勤于学习能不断提高自身的能力与综合素质。在未来的工作中，我将以充沛的精力，刻苦钻研的精神来努力工作，稳定地提高自己的工作能力，与企业同步发展。
本人是设计专业毕业生，熟练手绘，熟练cad,3dmax,vray,photoshop等设计软件，熟练办公软件。懂画施工图，懂一定的对装饰材料和施工方法。本人乐观开朗,积极好学,健谈,有自信,具有设计的创新思想;对待工作认真负责,细心,能够吃苦耐劳,敢于挑战,并且能够很快融于集体。我虽刚刚毕业，但我年轻，有朝气，有能力完成任何工作。尽管我还缺乏一定的经验，但我会用时间和汗水去弥补。请领导放心，我一定会保质保量完成各项工作任务。 思想上积极要求上进，团结同学，尊敬师长，乐于助人，能吃苦耐劳，为人诚恳老实，性格开朗善于与人交际，工作上有较强的组织管理和动手能力，集体观念强，具有团队协作精神，创新意识。
通过两年的社会生活，我成长了很多。，我对自己这两年来的收获和感受作一个小结，并以此为我今后行动的指南。思想方面，我追求上进，思想觉悟有了很大的提高。在我从事办公室文员工作过程中，感觉到了办公室文员这一职位在企业运转过程起着衔接与协调重要作用。作为一名办公室文员，要热爱本职工作，兢兢业业，要有不怕苦不怕累的精神，也要有甘当无名英雄的气概。办事要公道，忠于职守并在工作中努力掌握各项技能
❺ 房地产销售经理能力测评实战考核是什么意思
考核销售经理的五项指标
对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。
第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。
第一项指标，销售计划完成率（40分）。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。
也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。
第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。
营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。
第三个指标，销售费用使用率（20分）。
所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。
第四个指标，信息系统管理（15分）。
这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
第五个指标，工作态度（5分）。
即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。
考核销售经理的三力理论
对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。
吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。
我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。
现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。
望采纳谢谢
❻ 房地产销售经理自我评价，自我介绍怎么写
我在满堂红做过抄3年，从见习到高顾，其中升了降，降了升！评价写多了，最后一次写评价我是这样写的：我觉得我胜任高级物业顾问！最后通过！！！！！其实你转正顾问的话你就随便写点就行了，写多了也白写，他们在乎的是业绩！不是自我评价！
❼ 房产销售经理的人生观职业观如何写
1、人生观是关于人来生自目的、态度、价值和理想的根本观点。它主要回答什么是人生、人生的意义、怎样实现人生的价值等问题。其具体表现为苦乐观、荣辱观、生死观等。
2、职业观就是择业者对职业的认识、态度、观点，如对职业评价、择业方向等的认识，是择业者选择职业的指导思想。
抓住这些来写就对了！
❽ 做销售主管的前提，是首先自己要做到销售业绩最佳我对此看法不同，希望得到专业、精准的评价，予以高分
作为同是销售，也曾经带过团队的人来说，我个人很是认可你的见解。
用我的话来说，才分两种：帅才和将才之分
其实这个道理很多人也都知道，但是我的个人职场经历也告诉我，中国是个有中国特色的国家，体现在很多地方
比如人往高处走水往低处流，如果你五六十岁还是做个销售职能的人，就会被笑话你没本事手相下也没人，你的同事，你的公司地位，甚至是你的客户，甚至是你自己的。因为中国太多名利薰心，可是在国外一个工种你可以做一辈子，要看你适合做什么喜欢做什么。
那其实这个基本道理大家也都知道，为什么我们却总是处处碰壁呢？以前应聘一被考核，就会拿业绩说事
还是一句话国内的公司太利益趋向化了，他们就是看钱，他们也知道NB的人销售不一定能带人，但是如果从最能挣钱的那部分人里面找人做管理的话，那公司就能双收益了，又挣到钱又找到培养别人的人了
唉。。。。。。有这个想法和潜在欲望的人和公司，绝对是大多数的人，可惜这些人脑袋确实有问题
因为我觉得除了能力外，他们还忘记了一点就是精力！我们是人
即使销售最棒的人，如果你让他带团队了，他的精力分布有限，即销售又带人，结果就2边都得不尝失了
我遇到太多这样例子的，包括我自己做Leader的时候，公司又让我个人背任务，又让我带团队，我的精力根本顾忌不过来，导致了我的业绩下滑，而下面的销售对我怨声载道，团队指标也很惨
所以实话说，是一个公司的管理策略和人力资源的课题~但这是个社会现象，不是咱们一两个人能改变的
所以只能改变自己，我很讨厌做销售，可是我很喜欢也很擅长辅助别的销售，我特别喜欢研究的一些工具和策略去帮助那些销售，我经常帮许多人谈事情，而且成功率很高，我带的销售成长的也很快~可是对于一个公司来说，我只要面试销售职能的岗位，即使它是管理性质的，一定第一道坎就是，你要完成多少，要证明你的能力~
原因为了服众！中国人的性格特点决定了
❾ 营销部总监对经理的评价怎么写
实话实说呗，主要是根据业绩说话在，对于企业来说，用业绩和具体的工作内容来衡量员工的水平和能力的。