如何进行房地产经营成本分析

Ⅰ 怎样进行房地产成本管理

房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。
建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段：
1、项目总投资估算阶段 ；
2、项目总投资估算深化；
3、工程概算与设计 ；
4、 项目总投资预算；
5、项目施工阶段成本管理 ；
6、工程竣工结算 ；
7、项目总投资决算 。

Ⅱ 房地产开发企业如何控制项目成本的分析 详细

房地产开发企业 如何控制项目成本的分析 李礼岳化州市华侨房地产公司广东化州５２５１ ００ ：【文章摘要】。‘”…“渺～”“”。…’璎 项目成本控制是房地产开发企业获 取利润的根本。成本控制主要决定于嘎 目前期策戈ｆｊ。本文分析了房地产开发迂 程中各阶段的成本费用的特点，针对不 同时期成本费用的具体情况提出了有效 的控制措施。 ；；≥【关键词】 挈房地产企业；前期策划；成本控削；， 一施，，。．戎…舢…々。七≤ 一．合理预算前期费用决策分析 在房地产项目开发中，一个好的项 目决策能使企业获得高额利润，反之将 使企业亏损或会造成经济巨大损失。因 此，在对房地产项目开发时，首先要预 算前期费用，并对项目决策进行分析以 决策进行开发项目是否可行，如能给企 业带来利润，企业将会决策投资，便会 存在成本控制的分析，及进行成本控 制。反之，则取消房地产开发项目投资。 工程项目从以下几点来进行预算前 期费用决策的： ｌ、进行实地勘察看在此地开发放 房地产是否有增值的潜力和预测建成后 此处商品房销售情况如何。 ２，预算征地费用价格是否合理。 ３、动迁拆迁过程中将需要发生的 各项合理费用支出。 ４、工程设计，施工以至到销售过 程中的合理费用支出。 ５，运用预测方法，建立数学模型， 预测房地产开发公司在此项目投资中的 风险，从而进行分析此项投资是否可 行。 二．动迁成本费用控制 在动迁拆迁过程中，动迁时间越 长，周期越长，包括租房、补偿、异地 安置和突发事件处理在内的动迁成本就 越大。进而给房地产开发企业造成直接 损失。由此可知，动迁工作对房地产开 发项目成本的影响举足轻重。那么怎么 来控制成本昵？笔者认为应该从以下方 面控制成本： ｌ、要完善动迁工作领导机制，充 分发挥动迁部门的职能作用，逐步形成 长效管理机制。 ２，要加强动迁队伍建设，建设出 一支能征善战的动迁队伍。动迁队伍不 仅要有爱岗敬业、无私奉献的精神，还 要有比较专业的动迁知识，熟知动迁法 律法规及各种动迁政策，能做到政策宣 传到位。在政策宣传时，做到宣传板、信 函，咨询服务等各种方式相结合，主动 向动迁居民宣讲各种政策，要晓之以 理，动之有情。 ３、要缩短拆迁期限。主要方式有： 控制拆迁面积，实行小面积拆迁，小面 积施工。加大对动迁住户的搬迁力度； 全力打击“房倒”。对蛮不讲理、漫天要 价或采取欺骗手段企图非法获利的极少 数居民，加大行政裁决强拆力度，并辅 以细致的思想工作。 ４、加大拆迁力度。主要方式有：加 强对拆迁的现场管理

Ⅲ 房地产企业如何进行成本测算

地价+税金+建安成本+前期费用+管理费用+财务费用+销售费用+不可预知费用

Ⅳ 怎么样在房地产做好成本分析

1.制定目标——目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。

目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因

1）项目进度太紧：

基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。

2）缺乏规范的目标成本测算体系：

从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

规范的目的：

保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

规范的方法：

建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用的支出。

建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

2.明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？

做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？

“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

责任成本范围：

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

作业过程管理：

明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用的支出。

3.跟踪执行——动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

全动态成本：

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？

我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线

动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

4.业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

成本数据库的建立：

在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！

Ⅳ 房地产公司如何进行成本核算及流程 详细

一、房地产公司成本核算的基本程序

为正确核算开发产品的成本，房地产企业应严内格按照成本核算的容程序进行成本核算，成本核算的基本程序如下：

1、确定成本核算对象

2、归集开发成本

3、确定成本分摊方法

4、在成本核算对象之间分摊成本

5、计算各成本核算对象的开发总成本

6、正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本

7、正确划分可售面积、不可售面积（由主管部门确定）

8、编制成本报表

综上所述，对于房地产企业的成本核算来讲，成本核算对象和成本项目的划分和确定是正确核算开发成本的基础。

(5)如何进行房地产经营成本分析扩展阅读:

房地产成本:

房地产成本是指以房地产开发产品为成本核算对象，以正常生产经营活动为前提，根据房地产开发建设过程中实际消耗量和实际价格计算的实际应用成本。

房地产成本按照资金进入企业的形态分类，可以分为采购成本、开发成本和经营成本。

房地产开发成本的组成内容:

1、土地开发成本

2、房屋开发成本

3、配套设施开发成本

4、代建工程开发成本

以上四类开发产品成本，在核算上将其费用分为如下六个成本项目：

1、土地征用及拆迁补偿费或批租地价

2、前期工程费

3、基础设施费

4、建筑安装工程费

5、配套设施费

6、开发间接费

Ⅵ 关于房地产企业成本分析报告

浅谈房地产开发项目成本管理中存在问题的原因及对策
一、房地产开发项目成本管理中存在
问题的原因分析
房地产开发项目成本管理中存在问题
的原因是多方面的，主要来说，有以下几
个方面：
1、开发成本管理的思维滞后性
长期以来，重规模、轻效益，重数量、
轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使
不少房地产开发企业在经营中比较重视开
发规模的大小，以规模作为衡量一个开发
企业实力和企业领导者政绩的主要指标，
却忽视其中能产生效益的规模；一些企业
的土地是通过划拨或各种模式以其他非市
场途径取得的，对他们来说，成本仅仅是
满足会计报表需要的数字游戏。这就造成
了开发成本管理的思维滞后性。
2、成本管理的过程缺乏科学性
一些房地产开发企业的成本往往缺乏
经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务
的目的。一般开发项目的成本核算只有在
项目结算时才进行，这样做在财务上具有
一定的合理性，但对于动态的开发过程而
言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特
别是对于长期大规模滚动开发的企业，难
以反映出开发项目的真实成本。
3、成本管理体系缺乏全面性
一些开发企业仅仅把开发项目的成本
管理当成是单项成本的控制工作，如土地
成本、规划设计费、配套设施费等的控制，
在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款
项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，
在某一方面，成本看似控制住了，但是，项
目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程
中不断地暴露出来。开发成本变成了开口
成本，成本管理变成了单纯的成本控制，
企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有
设法去防止漏洞的产生。
4、成本管理制度缺乏监督性和激励性
房地产开发由于周期较长、涉及成本
范围较广，在成本管理制度执行过程中，
各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使
成本管理制度变成了一纸空文。不少企业
现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督
性和让参与者自觉自愿完善成本管理的激
励性。
二、房地产开发项目成本管理中存在
问题几点对策
房地产开发项目成本管理中存在问题
的原因是多方面的，因此其解决方式也是多
方面的，本文在此仅就其几个方面提出对
策：
1、确定成本管理战略——面向市场的成
本管理
成本管理战略是企业经营战略的核心
支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经
营战略中应当考虑的问题在成本管理战略
中都应当加以考虑。
（1）企业成功管理战略的目标：立足
于用户满意
使用户满意是企业每一环节和部门都
需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争
的加剧，满足用户不同层次的需求，就成
为一个开发项目取得成功的重要保证。房
地产作为商品，其价格具有地域性和差别
性。成本越低，企业的价格就越富有竞争
性，企业获利的空间越大。但是成本管理
的结果最终要由用户是否认知企业的产
品、是否满意企业的产品来决定。忽视了
用户满意，成本再低也无法使利润得以实
现。
（2）企业成本管理战略的实施对象：
从时间和空间上展开的动态业务过程
传统成本管理仅以企业内部资金运动
过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某
一时点上开发项目成本的核算与检查。在
时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开
发项目尚未正式确定起，就要从成本上研
究项目是否可行，然后在实施中加以监控，
直至项目全部完成后再总结分析。在空间
上，它突破了单纯的财务核算成本或是预
算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房
地产开发的每一个环节，从产品定位到规
划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市
政配套各产品，从生产部门到市场部门、销
售部门、前期手续办理部门等等，每个环
节、每个部门都是成本管理的参与单位。
（3）构筑企业成本管理战略的手段：
约束性手段和非约束性手段相结合
开发企业在传统的成本管理活动中，
多采用约束性手段。例如，对工程管理部
门下达成本承包协议，对预算管理部门下
达指令性的标底等。这些手段，主要是针
对生产过程中某一单项活动进行约束。由
于房地产开发周期长，参与生产的主体
多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性
手段很难在开发全过程中实施成本控制，
企业也难以建立一套完备的针对所有部门
和每个环节的可量化的约束性制度。构筑
成本管理战略，还需要在此基础上采取一
些非约束性手段，来对那些难以用数字衡
量的活动所产生的成本加以管理，例如，
对产品定位过程中成本如何定位的管理，
以及提高该成本定位对开发项目总成本的
指导性，就是企业内部一项较为宏观的工
作，它没有确定的标准，其质量如何是由
员工对市场的掌握程度、对市场的预测和
把握能力、对企业自身的了解程度、对产
品的研究深度，甚至企业领导人的个人喜
好、决策和判断能力等因素综合决定的。
对于这类活动的约束显然不是靠算出来的
数字进行的，而是通过一些非约束性手
段，例如通过团队建设，搭建一支和谐、
高效、信息畅通共享的班子；通过培育优
秀的企业文化来增强员工的职业道德与职
业素质，通过改变机构设置来增强管理效
率，通过不同方式协调与供应商、承包商
和有关主管部门之间的关系等来进行的。
2、建立面向市场的成本策划体系
成本策划的中心思想是：针对开发产
品的特征，具体实施之前在图纸和规划阶
段对产品目标成本实施管理，从而对开发
设计阶段、产品建设阶段发生的成本进行
预先规划。其目标成本是管理人员、设计
人员、技术人员共同认可并需竭尽全力才能够达到的，是必达目标。具体来说，就
是要从开发产品定位阶段起，在研究目标
客户及其需求特征的同时，就要研究它们
所需要产品的最高成本，或者是在特定的
目标销售价格下可以实现的最佳产品。这
一过程不仅要确定产品的总体规划、户型
特征、质量性能、配套功能等物理特性，而
且还要将成本这一价值特性也融入到产品
定位当中，从而使开发商在使用户满意的
基础上也实现自己的利润目标。
通过设计生产成本策划和采购成本策
划等手段，凝合了来自各部门、各岗位的
企业内部人员的责任，并使企业外部人员
如设计人员、供应商、承建商等一同加入
到成本管理活动中。在开发的“预演”阶
段就最大限度地排除了各种无效或低效因
素，图纸上的成本更加接近于现场的实际
成本，成本管理从以“堵”为主的过程管
理转变为以“疏”为主的源流管理。
3、建立面向市场的各阶段成本管理系统
（1）对土地取得相对成本进行管理：
主要是对未来市场的预测和对政策的把
握，包括土地区位的选择、土地购买成本、
需交纳的有关费用、将来开发时可能选择
的目标客户、目标价格、目标利润等。
（2）从规划设计上对成本进行管理：
容积率的确定、规划风格的选择、建筑结
构形式和技术的选择、建筑材料的选择、设
备的选择等。这一阶段控制的核心应强调
规划设计人员的工作既要考虑产品的均好
性，还要把成本纳入整个规划设计过程当
中。同时，还需建立成本听证制度，听取
其他部门的意见，保证成本的公开透明性。
（3）项目实施前成本管理：向承建商
的招标范围、内容、形式、标底的确定、以
及采购形式和内容的构划等。成本控制制
度在这方面应明确的是，企业采购范围是
由成本策划和规划设计阶段的成果决定的，
这一成果对企业采购具有约束性。企业不
仅应在产品构想阶段尽可能明确所需特殊
材料、设备的选型，同时还应对常用材料
建立实时动态数据资料库，利用ERP等现
代信息管理手段，完善材料供应管理系统，
最大限度地消除采购过程中的黑箱操作。
（4）项目实施过程中的成本管理：合
同（工程承发包、材料、设备购买等）要
实行会签与分类管理。设计变更、施工签
证，要实行严格的申请审核制度，负责施
工管理的工程部门对实施中发现的问题，
应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限
于“照图施工”。同时必须建立工程优化奖励制度，对节约成本、提高效益的给予一
定比例的提成奖励。资金使用要符合预算
部门、财务部门的相关信息，提前编制用
款计划，以降低随意的工程变动费用和财
务费用。
4、完善面向市场的成本控制与监督制度
成本管理战略的实施、成本策划体系
的建立都有赖于完善的成本控制制度的保
障。房地产开发业属于一个代理性较强的
行业，开发项目的成本绝大部分是通过外
部单位加入到开发产品完成过程中来实现
的。在开发过程中，往往会有不同部门、不
同背景的单位或个人出于不同目的，要求
开发企业使用特定的设计部门、特定的施
工单位、特定的材料供应商等，这些都会
对成本控制制度的实施产生不利影响。将
企业内部的成本控制制度按照市场化要求
逐步完善，就能最大程度地避免人为因素
的不利影响，提高成本管理绩效。 房地产
项目的开发是一个复杂的系统工程，单靠
自觉是不够的。必须建立一个强有力的、
实时参与的监督机构，在重大决策、人事
任免、合同签订、资金使用等环节，按既
定的制度和目标实行监督管理，以确保各
项制度和目标的严肃性。
5、建立面向市场的评价与激励机制
在项目完成后，必须对项目实行客
观、公平的评估、评价，对照目标计划以
及开发各环节的控制水平，通过“解剖麻
雀”的方法总结经验和教训，做到奖罚分
明。按照市场的惯例，给予相关人员足够
的也是应当的激励，管理人员才有更大的
积极性，管理才能不断前进，企业也才有
更大的效益。

Ⅶ 房地产开发企业要如何进行成本核算

如何进行成本核算：
一、房地产开发成本的组成
房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。就其用途来说，大致可分为三部分：
1.土地、土建及设备费用。这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80%.其中最重要的是土地费用。土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。房产商在决定是否开发一个项目前，必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼板价），以此来进行项目的可行性评估。
2.配套及其他收费支出。主要是指水、电、煤气、大市政和公建配套费，学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费支出中有些虽属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但难以全部收回。这类收费项目种类繁多，标准不一，许多项目由垄断性企事业单位执行，随意性很强，标准普遍偏高。配套及其他收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%～15%.
3.管理费用和筹资成本。房地产开发与其他行业相比，有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点，因此，大多数开发企业必须通过贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对正确计算开发成本将起到非常重要的作用。
二、加强房地产开发企业的成本核算策略
1.加强房地产企业成本核算的规章制度建设和组织落实。
房地产开发企业不仅要遵守国家的有关法规和制度，还应该结合企业的实际情况、行业特点，建立和健全企业的规章制度，加强和完善房屋成本核算的规章和制度建设，使成本核算工作有法可依、有章可循，从而保证成本会计资料的真实、可靠，促进企业成本核算水平和会计信息质量的提高。同时，房地产开发企业应该考虑自身规模大小和开发项目的规模特点等因素，在保证成本会计工作质量的前提下，合理地设置会计机构，配备必要的成本核算人员。每一房地产项目应由专人负责成本核算工作，大型项目应设立成本工作组专门负责成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本报表编制和分析等主要工作，使成本核算和管理有机地结合起来，形成算为管用、算管结合的有效机制。成本工作组的工作方式也应根据项目具体实际，确定分别采用集中和非集中工作方式。
2.确定成本核算对象。
对于建设一个现代的多功能小区，其成本核算对象就显得复杂。这就需要成本核算人员深入实际，研究分析总体项目的特点、管理要求、经济用途、标准、建设交付期以及预决算的主体分项确定。成本核算对象的设置必须坚持“便于核算，利于管理”的原则。一般来说，房地产开发企业在确定成本核算对象时，应结合开发工程的地点、用途、结构、装修、层高、施工队伍等因素，分别做如下处理：一般的开发项目，应以每一独立编制的设计概（预）算或每一独立的施工图预算所列的单项开发工程作为一个成本核算对象；同一开发地点、结构类型相同的群体开发项目，如果开竣工时间相近，又由同一施工队伍施工，可以合并为一个成本核算对象；对个别规模较大、工期较长的开发项目，可以结合经济责任制的需要，按开发项目的一定区域或部位划分成本核算对象。比如，大型项目首先要分批分期，在分批开发的商品房中再按经济用途和建设标准适当分类，对区内公共建筑配套设施中属于营业性公建设施，应单设成本对象核算，这样就会形成多个成本核算对象。
3.设立合理的成本核算项目。
正确划分成本项目，如：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费和开发间接费等。可以客观地反映产品的成本结构，便于分析、研究降低成本的途径。按现行房地产开发企业会计制度规定：开发成本属一级科目，在该科目下企业应根据自己的经营特点和管理需要，确定成本项目，进行明细核算。成本项目不宜开列太多，对于发生次数较少的成本费用，特别是单笔发生的费用，应尽量合并；对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。土建费用如属于合同发包的，还应该按合同进行明细核算，以便随时了解工作量进度和付款情况，为工程的竣工决算提供资料。
4.准确的进行成本的归集、分配与转结。
对于单一的房地产项目由于成本对象简单，归集成本费用就容易得多，通过分配间接计入成本对象的内容就相对较少。然而一项大型综合性小区开发就显得十分复杂，成本核算对象比较细化，很多成本费用不可能直接归集到各个成本核算对象，就需要采用一定方法和程序进行分配，再间接地归集到各个成本核算对象。直接归集的成本费用主要是建筑安装工程费用，其他成本费用则需要按期进行分配，而对于间接分配的费用需要在日常归集时按各自成本项目的细目分别归集核算，然后按各个成本对象和对应成本项目进行分配。例如：大型综合性房地产项目的成本核算对象直接归集项目的建筑安装工程费用；土地征用及拆迁补偿费日常发生的成本费用可不按成本对象直接分配，而在此成本明细科目中分细目归集，每月末按各成本对象的实际占地面积计算比例分摊当期所发生的费用，在分配时无需按细目分摊，若成本管理需要可以再按细目结构还原。前期工程费、基础设施费、公共配套设施费和开发间接费用中的现场管理性费用则按各成本对象的建筑面积计算比例分摊。当月发生的各项成本费用，其归集和分配程序同土地征用及拆迁补偿费用。对于利息支出则按各成本对象归集的上月末成本实际发生额计算比例分摊；对于预付款项中若属于预决算范围的按合同支付的款项，应直接进入成本项目归集，并及时取得发票；对于工程决算后欠付的款项应按标准预提，包括应付未付的商品房维修基金等。
5.重视项目竣工成本结转核算。
已完土地开发项目应根据其用途，采用不同的方法进行成本结转。比如：（1）为销售或有偿转让而开发的商品性建设场地。开发完成后，应将其实际成本转入“开发产品——土地”账户。（2）开发完成后直接用于本企业商品房等建设的建设场地。应于开发完成投入使用时，将其实际成本结转计入有关的房屋开发成本中。（3）房地产开发项目竣工验收取得交付使用许可证后三个月内，应当取得经过审价后的工程决算书，这样成本核算人员即可按照各成本核算对象所归集的费用核对各项合同和工程决算书确定的价款支付情况，按权责发生制要求计提相应的成本费用，从而结转完工实际总成本，并计算各独立核算对象的单位成本进行完工开发产品的明细核算。若属于出租经营的项目，则转入出租开发产品的明细核算。商品房的预售业务在前，竣工交付在后，工程决算若不及时完成，成本核算则不可能真实和及时，进而影响企业盈利水平的正确性。商品房销售成本核算应按配比原则，以各个独立销售单元（独立核算对象）进行明细核算，以每平方米建筑面积成本为销售成本转账依据结转销售成本。

Ⅷ 做预算，面试时房地产成本经理问如何进行成本分析 谢谢

我也做预算，但大多数是工程可行性报告，成本分析，主要还是材料、人工、风险、环境，房地产的话，有一点跟路桥不同的，就是施工地点，一般土木工程都是在野外，不用考虑居民什么的，这个就要考虑进去，那个词一时没想出来，就是跟政府和当地环境什么的有关，还有一个就是房地产要涉及售楼，这个要考虑风险成本了，你可以当市政工程来回答，我过市政工程的，七七八八的东西一大堆，烦死人

Ⅸ 房地产开发企业如何进行成本核算

房地产开发企业成本核算的方法和一般步骤依次如下：

1. 根据成本专核算对象的确定原则属和项目特点，确定成本核算对象。

2. 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。

3. 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

4. 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。

5. 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。

6. 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。

7. 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。

8. 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。

Ⅹ 怎样做房地产目标成本分析

根据市场分析中的市场价格走势及状况，用土地成本、建筑成本、销售价格来算项目利润是否满足公司要求，或能到多少，另外分析还可有什么调整可提升项目利润状况。