对地产培训课程满意如何评价

㈠ 课程评价怎么写

可以按照以下这么写：

1、教师通过对课本的独到深入的讲解，达到了很好的教学效果，能结合多种教学手段，使学生对知识的掌握更深刻。教学内容重点突出，教学目的十分明确。

2、老师在授课中，内容深且广，涵盖面广，能联系古今，结合时代背景。

教师的教学效果极佳，可以使同学在领略知识魅力的同时提高自己实际技能。教师教课内容广大博深，高质量，高效率。教课内容新颖，独特，有个性。

(1)对地产培训课程满意如何评价扩展阅读：

示例如下：

1．通过对教材的深入讲解，取得了良好的教学效果。智人能够将各种教学方法结合起来，使学生更深入地掌握知识之道。教学内容突出，教学目的明确，教师具有极高的专业技能。教学方法新颖独特，能调动学生的兴趣。教师重视互动，课堂学习气氛轻松愉快，真正达到了教学目标和要求。

2．在教学过程中，教师有一个深刻而广泛的内容，涵盖广泛，并且可以接触到古代和现代，结合时代背景，完全理解诗人的生活经历，诗人和其他古人，同时让学生更好地理解古代文学作品的内涵和意义，同时培养学生的情感，提高他们学习过程中的质量。

教学效果显著。和同学们在学好古代文学课程的同时，提高了自身的人文素质，提高了文学品位，加强了自身的修养，使学生能够在轻松、活跃的学习氛围中增长知识。

3、教师的教学效果优秀，能使学生在欣赏知识魅力的同时提高自己的动手能力。教师讲授内容广而深，质量高，效率高。教学内容新颖、独特、个性化。教师在教学中所表现出的热情和精神，能够深深地吸引和感动学生。希望老师们不断创新，创造出更多优秀的课程。

4．教师在书面知识的基础上进行教学，进一步拓展了教学知识的深度和广度，扩大了学生的知识面，培养了学生多角度思考的能力。教师的知识是渊博的，所以教学非常深入，书本知识也得到了扩展。教师在课堂上注重与学生的互动，这样可以增强课堂气氛，使教学效果更加显著。

5，在课堂上教师的整体教学效果很好，老师教学非常认真负责，老师的基本知识和技能是好的，因此，取得的效果在课堂上很好，指导是有针对性的，所以学生可以更容易提高。

在课堂上，老师很注重与学生的互动，尤其是赵老师的互动效果很好，语言也很生动，形象也很好。深受学生喜爱，老师没有忽视学生自己动手练习，课堂互动效果很好。

6．教师在课堂上认真负责，专业技能先进，重视学生的实践能力。老师经常告诉学生，书法要从心里开始，用心去练。注重学生专业能力和素养的培养。课堂语言幽默，互动恰当，演示准确精彩。学生出勤率高，教学效果明显。

7、老师能以饱满的精神为学生讲每一堂课。在教学过程中，教师教的内容可以吸引学生的注意，从一个点的知识，一系列的多个知识要点，并寻求从广度深度，用提问的方式，让学生深入思考问题，形成教师和学生之间的互动关系。

这样的教学，无论是在扩大知识面，还是在对知识点的深入理解上，都能有效地使学生接受和掌握所学知识和知识。

8．通过对文章的独特而深入的讲解，教师取得了良好的教学效果，知识体系深入，并可以与多种教学方法相结合，使学生对知识有更深刻的掌握。教学内容突出，教学目的明确，语言流利，通俗易懂，思想新颖，能在课堂上吸引学生的注意力，并与学生有更多的互动，激发学生的思考和学习兴趣。

9．课堂气氛轻松、活跃，积极激发学生的兴趣。课程设置合理，知识深度合适，实际操作多，教学效果好，教学内容新颖、独特、有自身特色，能很好地启发、驱动学生的思维。这种新观念已很流行

㈡ 如何评价一次培训效果

培训评估的目的在于：.培训是否起到作用了。
无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。
否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。
也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2.另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。
同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3.对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。
认为主要应针对下列情况进行评估：1.新开发的课程。
应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2.新教员的课程。
应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3.新的培训方式。
应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4.外请培训公司进行的培训。
应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5.出现问题和投诉的培训。
针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：1.从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估。
2.评估的目的是什么。
3.重点对培训的哪些方面进行评估。
4.谁将主持和参与评估。
5.如何获得、收集、分析评估的数据和意见。
6.以什么方式呈报评估结果。
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。
这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。
虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。
按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。
评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。

㈢ 如何客观评价培训效果

培训评估的目的在于：
1．培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
1．新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4．外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5．出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：
1．从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
2．评估的目的是什么？
3．重点对培训的哪些方面进行评估？
4．谁将主持和参与评估？
5．如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
6．以什么方式呈报评估结果？
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。

㈣ 如何评估培训效果

培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内关于培训评估方式的讨论由来已久，主要围绕评估方式，评估内容和评估结果运用三个主要课题。

我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。

关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题： 1、评估的内容维度有几个？ 2、可衡量的满意度标准是什么？ 3、评估的结果想运用在哪些方面？ 4、是否认真分析受训对象的特点？ 5、选择何种有效的评估方式？

在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。

培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法

针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。 我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。 同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。

计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。

第一节：培训中和培训后的样本访谈

获得对培训阶段性效果的直观判断，可以用于改善培训实施工作，同时也是整体效果把控的重要一环；

第二节：结束后的问卷调查

这一环节是必不可少的，一般包括三个内容维度：对讲师，课程和培训组织的评估，具体内容设计上可以根据具体培训性质和特点决定； 第三节：典型学员意见收集

典型学员是指参与或关注培训的公司中高层领导，他们是培训费用的审批者，责任人或承担者，关注他们对培训效果的看法和建议，可以使你从另外一个角度来审视你的培训管理工作。很多培训管理者认为学员反映效果不错，但老板和领导就是不满意，真正的原因就在：你没有给领导发表见解的机会。

培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法 一场培训真正能解决的问题其实不多。

很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。 针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。

比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点； 在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；

具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。

其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作，关于如何持续保证培训效果的方法，可以关注我有关于ATC督导法和教练技术法的阐述。

如何评估培训效果

㈤ 培训效果,需要怎样的评估模型

如何评判培训目标的达成，分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性.多模式的培训效果评估多模式的培训效果评估分层次评估模式柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授唐纳德？柯克帕特里克于1959年提出来的，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。反应层即受训人员对培训项目的反应和评价，是企业培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意等。行为层行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没有得到改善。这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。考夫曼（Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得至关重要，因而应该在模型中加上这一层次的评估。他认为，培训所产生的效果不仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应。分阶段评估模式CSE评估模式是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。CIPP模型与CIRO相似，这种方法认为评估必须从情境、投入、过程和成果四个方面进行。我国企业培训评估存在的问题企业高层和人力资源工作者普遍对培训评估的重视程度不够。一份针对企业领导和培训工作者的问卷调查表明，只有10%－15%企业培训得到了评估，60%的被调查者认为培训评估不重要。培训效果评估只停留在评估的初级层次。目前国内运用得最为广泛的企业培训效果评估方法仍然是美国学者柯克帕特里克的四层次培训评估模型，但大部分只进行反应层、学习层两阶段的评估。对于评估行为层次与结果层次，由于实施费时、费力、费钱，培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用的相对比较少。培训评估采用的工具和手段单一。目前绝大多数企业采用的评估工具是问卷调查和课后评估法。对于其他评估工具，如访谈法、技能练习、后期培训、行为观察、对比组法等采用的较少，这可能会导致评估工具不能有效反映培训项目的内容。培训评估缺乏量化指标。一个科学有效的评估应该是定量和定性相结合，以确保评估的科学准确性。而定量指标的缺乏是目前许多企业存在的普遍问题，主要原因除了培训评估体系本身不健全外，变量取数困难，周期长也是该项工作的难点，这使得培训评估失去了科学性。

㈥ 衡量学员对具体培训课程，讲师和培训组织的满意程度是什么评估

最好是已结果导向，结果说话，才是最好的评估

㈦ 培训效果，需要怎样的评估模型

如何评判培训目标的达成，分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性. 多模式的培训效果评估 培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。培训效果评估通过不同的测量工具评价培训目标的达程度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断价值的时候做出更明智的抉择。培训效果评估产生于上世纪50年代，经过半个多世纪的发展，经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段，在这里笔者介绍二种类型的评估模式。 分层次评估模式 分层次评估模式主要有柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次培训评估模型、考夫曼（Kaufman）的五层次评估模型、菲力普斯（Phillips）的五级投资回报率（ROI）模型等。 柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授唐纳德？柯克帕特里克于1959年提出来的，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。 反应层即受训人员对培训项目的反应和评价，是企业培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意等。 学习层该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。 行为层行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没有得到改善。这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。 结果层它用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要的费用、时间、难度都是最大的，是企业培训效果评估的难点。 考夫曼（Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得至关重要，因而应该在模型中加上这一层次的评估。他认为，培训所产生的效果不仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应。 同样，菲力普斯（Phillips）于1996年提出五级投资回报率（ROI）模型，该模型在柯克帕特里克的四层次模型上加入了第五个层次：投资回报率。形成了一个五级投资回报率模型（见图1）.第五层次评估是培训结果的货币价值及其成本，往往用百分比表示，重点是将培训所带来的收益与其成本进行对比，来测算有关投资回报率指标。由于投资回报率是一个较为宽泛的概念，可以包含培训项目的任何效益，这里将投资回报率看作培训项目的成本和效益相比后所得出的实际价值。五级投资回报率模型是目前比较常用的一种评估方法。 分阶段评估模式 典型的评估模型有CSE评估模式、CIRO评估方法、CIPP模型等。 CSE评估模式是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。

㈧ 怎么写培训效果评估

可以采用四级评估的方法，一般做到第三级就很好了

具体内容如下：
培训效果第一级 - 满意度（Satisfaction），即学员在课程结束时对于课程整体设计和教授方式的满意情况。这仅仅是一个微小的开始环节，通过调查问卷就可以解决。而阻碍其公正性的因素很多：第一点，对于广大国内的学员来讲，大家通常趋向于满意。第二点，在过分追求授课满意度的前提下，有些课程设计会过分着重于课程本身的趣味性，学员感觉课程本身传授的十分完美，但是在实用上并不强；

培训效果第二级 - 学习度（Learning），即学员是否真地掌握到传授的内容，这种方式比较直接，一般考试，面试和课程案例研究就可以完全测评出学员的知识掌握情况。但是对于试卷和案例分析的评分机制和标准的设计师要求具有一定的科学性，同时评审人员必须是了解此相关话题的专家。另注，由于企业培训与大学教育不同，学员很难针对于没有实际业务价值的案例进行演练，这就需要或者是高管团队强调本次学习的重要性或者在案例设计时兼顾必要的关联性。

培训效果第三级 - 应用度 （Adoption），即学员多大程度地将所学的知识应用到工作实践中了。这项工作需要员工的直线经理对于课程本身的结构和内容有清晰地了解，以及能够知晓员工的确应用了培训所传授的内容。结构化的问卷或是面对面的访谈能够帮助直线经理滤清思路对员工的知识应用做出评估。另外，定期的心得体会分享和经验交流也能够帮助培训部门了解员工的技能应用程度。值得注意的是，在这个环节中实际上有必要重新审视学员对于知识的理解，纠正偏差、校准方向、消除误解。

培训效果第四级 - 绩效改善度（Performance），即学员多大程度的通过自己的知识运用提高了自身和组织的绩效，一般可以应用绩效考核指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。个人认为可以纳入公司正常的绩效考核程序。但也不可忽视的问题在于由于员工的工作内容较多，能力要求比较繁杂，内外部环境和资源的变化，以及员工的自主学习，员工在一段时期内的绩效提高并不一定是由于培训而直接产生的，个人认为在这中间植入统计学的分析方法是很有一定的必要性的，如相关性分析和线性回归的方法，能够帮助我们找到培训与绩效提升的相关性。

㈨ 如何进行培训效果评估

目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物(Key
People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。

㈩ 公司组织公开课培训，如何评估培训效果

案例解析：
本案例中，通信技术企业的培训符合公司的需要，但是在前期回的培训需求调查和后答期的培训效果评估方面比较欠缺。培训效果评估，主要是评价培训的结果是否达到预期目标。培训效果的评估一般采取问卷调查的方式，进行培训满意度的调查。培训效果评估的内容包括：
1、讲师部分：课程讲授，现场控制，气氛把握。
2、课件部分：课件内容，课件编排，课件设计。
3、课程收益：知识，技能，应用。培训效果的评估，最终要关注培训的适用性，落地结果。主要评估受训者，有没有掌握知识点，有没有把学到的知识和技能运用到工作中，合理的运用知识技能后有没有取得较好的绩效。所以，案例中培训尽管反响不错，培训认同度高，但是由于停留在理论层面，这次战略管理的公开课培训是失败的。