房地产行业采用什么战略发展

Ⅰ 房地产企业可采取哪些业务发展战略

一、引言 企业战略管理的内容分为三大部分。第一、战略的制定;第二、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行;第三、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。这三大部分是一个整体，缺一不可。显然，战略制定是三部分的重中之重，它是战略实施和战略控制的基础和依归。 企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略;第二、业务战略(business strategies)，也即公司所从事的各个业务模块(或事业部等)的经营战略;第三、职能范围战略(functional strategIEs)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等;第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理;第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理;针对兼并为目标的资本运作战略管理;针对某一(组)竞争对手而做的竞争战略管理。显然，公司战略位居最上层，地位最重要，它是其它层面战略的基础和依据。 所以，如何制定公司战略就成为房地产企业战略管理中最最基本、最最重要的课题。 综合中外企业战略管理的理论和实践，结合我们的企业管理实践和咨询经验，制定公司战略的首要步骤是确定企业的愿景和使命。 二、愿景 愿景，是英文vision的意译词。交叉参考中文“愿景”和英文“vision”的词义，有助于较好理解和把握这个词。“愿景”是最新版《现代汉语词典》收录的一个新词,词义是“所向往的前景”。而在权威的英汉词典中Vision相关的词义有“远见”、“想象力”、“景象”和“幻想”等。综合这些词意，我们认为，愿景(vision)一词在企业战略管理中有三层含意： 第一， 愿景是主体(个人或组织)的一种主观愿望; 第二， 愿景是主体想象出的未来景象，或叫眼界、远见 第三， 愿景是主体的一种雄心壮志，宏图大略 让我们看看所熟悉的企业的“愿景”吧： ◇ The Ford Motor Company vision is “to become the worlds leading consumer company for automotive procts and services”. 福特汽车公司的愿景：“成为世界领先的汽车产品和服务的公司” ◇ Microsofts vision is to enable people and businesses tHRoughout the world to realize their full potential. 微软公司的愿景：使全球的人们和企业能够充分实现其潜能。 ◇ 万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者 ◇ 广州保利房地产公司愿景：打造中国地产长城 企业的愿景与老板个人的愿景密切相关，但两者又有所不同。 对于只有一个自然人老板的企业，企业的愿景往往就是老板个人的愿景(personal visions)，这种愿景反映了老板的眼界高低，是宏图大略还是胸无大志，是雄心壮志还是野心勃勃。建立在个人愿景基础的企业战略，不论是成是败，都充满了老板个性特征和个人传奇色彩，这样的案例非常多。 对于有多个自然人老板的企业，企业的愿景往往是老板们个人愿景的综合和调和结果，一般是由最重要的或最强势的老板提出，获得其它老板或大部分老板的认同后确定为大家的共同愿景(shared visions)。正规的形式则是由董事会审议后形成决议，确定为公司的愿景。建立在共同愿景基础上的企业战略，或多或少带有大老板(董事长)的个性特征，但已掺合了其他老板的意志，是集体的智慧。这种战略的成败，体现了老板们集体的水平。亨利福特在一百年前的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”，这一愿景与福特公司的愿景内容是不同的，但实质上是高度相关的。我们相信，万科的企业愿景肯定代表了王石的个人愿景,万科的战略肯定代表了王石的战略，但这愿景、这战略应该理解成万科决策层的共同愿景和集体的战略决策。 三、使命 使命(mission)是大家比较熟悉的一个抽象概念，例句如： ◇ 完成历史使命 ◇ 履行上帝的使命 ◇ 肩负国家的使命 ◇ 军人的使命;教师的使命 在这些例句中，使命的含意是：主体是某一客体的使者，主动或被动承担客体所赋予的有重要意义的任务或责任。国内对企业使命概念的诠释，比较流行的版本是：企业使命就是企业存在的理由和价值,即回答为谁创造价值,以及创造什么样的价值。我们试图用另一种表述，以便对“使命”有更全面更清晰的理解和把握，有助于指导实际操作： “使命是某一主体主动或被动为某一个(些)信念或某一个(些)利益方 承担的重大责任”。简单说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务! 企业作为一个自主性经营主体，其使命一般是主动承担的，相关的利益方一般是股东、员工、供应商、消费者、社会和社区。例如北京xx集团公司的使命： “XX” 是全体XX人的共同事业，包括战略投资者、加盟伙伴、股东、经营管理者、员工，以“诚信为金·悦人达己”为宗旨，以“创造高品位新生活”为目的，以房地产业、餐饮业为龙头，努力缔造一个适度规模、健康发展、可持续经营的百年名牌企业，以优良的效益回报股东、成就员工、奉献社会! 又如，杭州的绿城房地产集团有限公司的使命：“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富” 美国联邦国民抵押协会一位领导人琳达·奈特在谈到他们的使命时说:这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产梦想变为现实的公司,因此,我们强烈感觉到保存、维护和发展这家公司的责任。 很少有自主经营的企业被动地承担某种使命，但是，一些非自主经营的企业，往往会被动地承担某种使命。例如，一些国营企业需要承担就业的使命;一些援外的企业需要承担一些外交使命。 由于企业的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确。如果不明确，当各方利益发生冲突时，就会无所适从。企业制定战略的重要依据，就是一个确定的愿景和一个明确陈述各方利益关系的企业使命。一个把社会责任和社区利益放在首位的企业，肯定不会制定出会带来资源破坏和环保问题的发展战略。

Ⅱ 房地产行业的特点是什么

房地产行业的四个特征如下：

1、经营对象的不可移动性

经营对象都是不动产，具有固定性和不可移动性。这种特性使房地产企业在经营活动中受其影响十分巨大，受周围环境的影响较大，经营绩效与所处区位状况关系密切。此外，由于房地产产品的价值量大，资产转移需要经过较长时间，从而使市场竞争关系无法充分展开，受制于此，房地产企业经营成功的关键在于把握当地市场的需求。

2、业务形态的服务性

在房地产开发企业从事经营活动过程中，即征地、拆迁、土地开发、土地出让转让、房屋开发、房屋出售、出租、转租、房地产抵押以及房地产建设过程中必然产生大量谈判、协调、筹划等劳务以及相应的法律事务，这些是房地产开发企业经营活动的主要内容。

3、经营活动的资金和人才密集性

房地产企业在经营管理过程中需要大量的资金和人才，房地产开发企业的每个经营项目蕴涵的价值量极大，需要大量资金的运筹，是一种资金密集型的企业。通常完全依靠自有资金进行房地产开发企业微乎其微，往往要依赖各种金融工具和金融手段。

4、经营活动过程的行业限制性

在房地产企业经营管理活动过程中，行业特征对其的影响明显，表现在，是行业的市场规模较大，对企业发展起到十分巨大的推动作用。是行业的竞争范围主要是本地市场，是面向区域的，全国及世界性的竞争主要来源于资金流动。

(2)房地产行业采用什么战略发展扩展阅读：

房地产行业的前景如下：

1、城市化水平走势稳步提高，形成对房屋越来越高的需求。2010年城市人口达6.1亿，每年需新建住宅3.27亿㎡。

2、人口流动增加形成对住宅的需求。

3、居民消费水平的提高。

4、城市的旧城改造，增加居民对住宅的要求。

5、深化改革与市场发展的促进对住宅的需求。房地产业兼开发、经营、管理和服务等多种性质，属于第三产业。一般从事房地产开发经营的企业和组织称为开发商，从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商。在项目开发建设活动中，房地产企业和建筑业往往形成甲方和乙方的密切合作关系

参考资料来源：

网络-房地产

网络-房地产企业

Ⅲ 房地产企业如何制定自己的发展战略麻烦告诉我

房企如何面对这来种市场状况呢?眼下重要自的一条是,调整开发经营思想,制定发展战略。制定发展战略的精髓是保证做正确的事,而不是保证正确做事,这是战略与战术的本质区别。所谓战略,就是具有全局性、系统性、可持续性的发展规划,是保证今天的选择成为明天受益和取胜的基础。而战术则是保证用正确的方法做事情。从这个意义上说,战略是保证最终的结果是好事,而战术是保证最优。因此,在房企发展战略制定和实施过程中,必须树立战略意识,又要进行战术设计。举个例子说:战国时,齐国大臣田忌与齐威王赛马。当时著名军事家孙膑为田忌制定了以下等的结局就是二胜一负,总体上取得了胜利。通过分析其取胜的原因,我们可以从这个故事中得到启示:在房地产开发经营中,房地产开发、管理等环节各个开发商都是一样的,但由于房企战略不同,实施经营方法不同,往往在技术水平、人员结构、物质条件等相等的条件下,会取得相反的经济效益和社会效益。因此,房企的战略思想决定房地产开发经营的成败。

Ⅳ 房地产企业如何制定公司战略

企业战略管理的内容分为三大部分。
第一、战略的制定；
第二、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行
；第三、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。这三大部分是一个整体，缺一不可。显然，战略制定是三部分的重中之重，它是战略实施和战略控制的基础和依归。
企业战略管理可以在五个层面上来做。
第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；
第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；
第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务 战略等等；
第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；
第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。显然，公司战略位居最上层，地位最重要，它是其它层面战略的基础和依据。
所以，如何制定公司战略就成为房地产企业战略管理中最最基本、最最重要的课题。 综合中外企业战略管理的理论和实践，结合我们的企业管理实践和咨询经验，制定公司战略的首要步骤是确定企业的愿景和使命。

Ⅳ 房地产业发展战略研究的理论意义和实际意义是什么

理论意义：
《房地产业发展动态与战略范式研究》以房地产经济学、企业战略管理、产业经济学和博弈论为理论基础，系统研究了房地产业与经济总量、经济增长、城市化进程之间的关系，并对房地产市场运行状况、市场供需状况进行了深入分析。在分析房地产业发展供求动态模型的基础上，建立房地产业发展的价格波动模型以及房地产业发展的动态博弈模型，深入研究房地产业发展的市场财富效应，同时对房地产业发展的价格波动、动态博弈以及市场财富效应进行实证研究。通过战略范式理论分析，构建了房地产业发展战略的范式体系。在研究发展战略对房地产企业驱动作用的基础上，提出新经济条件下房地产企业可以采取有别于传统经济下的非线性战略选择的观点。另外，根据上述理论研究，在具体分析远东置业的宏观环境、行业前景、行业竞争结构、资源实力和面临问题的基础上，对远东置业进行分析，提出远东置业的发展战略选择模式，并将远东置业战略选择的具体方案付诸实践。《房地产业发展动态与战略范式研究》可供从事经济学、管理学等方面的研究人员、高等院校相关专业的师生及企业家、政府官员等参考使用。
实际意义：
1、有利于房地产行业的健康发展；
2、有利于城市建设的合理发展；
3 、有助于更快更好的建设城市发展房地产行业。

Ⅵ 房地产行业未来的发展趋势如何

相关资料推荐：前瞻产业研究院《2016-2021年中国房地产行业商业模式创新设计与投资前景预测分析报告》

房地产开发未来10年，我国房地产行业将进一步加快转型发展，一些中小房企将被淘汰出局，市场集中度将进一步提高。在激烈的竞争中，更多房企将在品牌、资金、技术产品研发、项目管控等方面逐步形成自己的核心竞争力，开发出质量好、品质佳、低成本、节能低碳型的商品房，房地产业将持续稳定地向前发展。

趋势之一，房地产开发行业利润率逐渐降低并趋于合理水平

过去的10年，房地产处于上升期。由于主要依赖房改、GDP高速增长、宽松的货币政策、快速的城镇化进程和地方政府对土地财政的高度依赖等因素，导致房地产业利润率快速增长(没有哪一个行业像房地产行业一样能够承受超过20%利率水平的融资成本)，远超其它行业的平均利润水平。

国土资源部2011年5月发布的数据显示，全国大多数城市房地产开发利润率普遍在10%以上，中高档房地产平均利润率更高，一般达到30%～40%。根据中国社科院(住房绿皮书《中国住房发展报告(2010-2011)》)的数据显示，我国房地产业平均毛利率为55.72%，相对于国际通行的房地产利润率为5%，中国房地产业的利润相当惊人。

随着本轮调整效果的逐步显现，依赖土地增值获取高毛利率的可能性变小，企业获得效益将主要由企业的竞争能力决定，而不是单单靠外在资源。未来10年房地产业利润水平将逐步回归到市场各行业的平均利润水平，即大概在8%～10%之间，暴利时代将不复存在。

趋势之二，积极采用新材料、新技术，大力发 展绿色建筑

鼓励应用建筑节能新技术、新材料，大力发展绿色建筑是国家下一步发展的重点。比如，采用改进房屋建筑门窗保温气密性能强的中空玻璃、热辐射镀膜玻璃等新型玻璃;应用优质新型墙体材料;利用地下热能保持房间恒温的地源热泵技术;因地制宜地开发利用太阳能技术等。日前财政部、住建部专门发文，鼓励在公共建筑、民用建筑集中连片推广使用太阳能光电技术，进一步提升太阳能光电建筑应用水平。今年光电建筑应用政策要向绿色生态城区倾斜，向一体化程度高的项目倾斜。绿色生态城区应当以宜居、绿色、低碳为建设目标，以居住功能为主，把太阳能光伏发电等可再生能源建筑应用比例作为约束性指标，绿色建筑应达到一定比例，从整体上实现资源节约利用与生态环境保护。

除了鼓励性政策以外(包括财税部门给予相应的税费减免)，国家还会采取强制性措施，推动绿色建筑的发展。按照住建部的要求，“十二五”期间将加大全面支持绿色建筑发展的力度。如在土地“招、拍、挂”中设置前提条件，规定不是绿色建筑不能投标;大面积建设推广绿色建筑的，则享有优先条件;对绿色建筑设专项补贴等。未来5年，每年将评定星级标准认证建筑达到300～500个，在“十三五”时期，将全面实现绿色建筑的目标。

报告显示，目前一些品牌地产公司在实施绿色建筑项目认证、新材料新技术应用和建筑部品体系成套技术的集成运用上走在了前列，一部分成果已应用在实际项目中。从已通过的绿色建筑三星认证和美国LEED认证的项目来看，尽管建造成本略有增加(一般不超过10%)，但随着普及宣传，通过绿色建筑认证的项目数量增长势头非常快，市场也逐渐了解和接受，具备低碳节能环保作用的绿色建筑已经开始深入人心。例如万科，在2009年制订了向绿色建筑项目转型的发展战略，宣布自
2011年6月1日起，万科所按照住建部的要求，“十二五”期间将加大全面支持绿色建筑发展的力度。如在土地“招、拍、挂”中设置前提条件，规定不是绿色建筑不能投标;大面积建设推广绿色建筑的，则享有优先条件;对绿色建筑设专项补贴等。未来5年，每年将评定星级标准认证建筑达到300～500个，在“十三五”时期，将全面实现绿色建筑的目标。

目前一些品牌地产公司在实施绿色建筑项目认证、新材料新技术应用和建筑部品体系成套技术的集成运用上走在了前列，一部分成果已应用在实际项目中。从已通过的绿色建筑三星认证和美国LEED认证的项目来看，尽管建造成本略有增加(一般不超过10%)，但随着普及宣传，通过绿色建筑认证的项目数量增长势头非常快，市场也逐渐了解和接受，具备低碳节能环保作用的绿色建筑已经开始深入人心。例如万科，在2009年制订了向绿色建筑项目转型的发展战略，宣布自
2011年6月1日起，万科所有具备条件的开工项目，都将参照不低于绿色建筑一星的标准进行设计和建造。

趋势之三，房地产开发模式强调专业细分与合作

目前国内多数房地产开发商，往往既是投资商又是开发商，项目开发的资金来源除了自筹之外，主要依赖于银行等融资渠道和购房款。一些开发商还有自己的设计单位、营销公司、施工承包队伍和物业公司等。

随着房地产开发的推进，分工合作将更加细化。从资金、开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由

高度专业化的公司分别承担。随着高度专业化的分工与合作，各个环节将充分显示出只做自己最擅长的分工与合作的优势。开发商在整个开发经营过程中，更多的是发挥一个资源整合或综合协调的作用，更多的是主要依靠投资商、承包商、营销代理商等之间的专业化合作。

未来还将实现投资商和开发商角色的分离。资金除了银行渠道之外，将广泛引入社会资本，包括信托、私募股权、企业债、IPO上市等，房地产开发商更像是一个高度专业化的管理型公司。目前，我国房企IPO和股市融资受政策抑制，短期内很难改变，因此，私募股权是未来的发展方向。

趋势之四，融资能力和资本运作能力要求更高

房地产开发是资金密集性行业，在当前限购、限贷的不利环境下，房企良好的融资能力和资本运作能力至关重要。房地产开发应该实现融资渠道多元化、合理控制财务成本、保持合理的负债率和良好的现金流。

国家统计局数据显示，目前我国房企的资金来源中,企业自筹比例已上升至43%以上,个人购房预售款比例在25%以上,商业银行贷款只占15%左右。而销售不畅、市场预期不好，形成了对房企的资金压力，迫使企业去寻找高成本的融资渠道以填补资金需求的缺口。

房地产开发企业的国内融资渠道，除了上市资本市场和银行系统外，大部分选择信托方式，少数选择民间借贷。而一些拓展海外融资渠道的做法值得借鉴。最初的融资主要是针对单一的项目，以后逐渐开始尝试以公司制的形式，与海外成熟金融机构进行长期合作。这种从松散型的项目投资合作转变为公司制的紧密型投资，是基于大型房企进一步做大规模和做强实力的战略考虑。市场规模的迅速扩大，仅靠几家房企之力显然是不够的，多元化的融资渠道给国内房企带来帮助。海外成熟金融机构和投资机构对投资管理的规范运作，对提升国内房企的管理水平和质量，将起到重要作用。

趋势之五，品牌化经营、精细化管理和标准化制定

在调控和市场的风险中，如何使房企保持核心竞争力，实现稳步健康的发展，已成为当前一个突出的问题。预计更多的房企，将把注意力集中到关注品牌、资本、产品和营销能力上来。

房企的品牌经营，历来被认为是企业的软实力，而要实现企业的高利润和高附加值，必须注重品牌的培养和树立，重视品牌的有效表现和宣传手段、重视购房者的需求研究和市场发展变化等。在实践中，许多知名房企的品牌化经营，使项目的促销手段和销售价格方面的优势得到了充分的体现。

相比之下，中小房企的项目工程管理能力和成本控制能力欠缺，缺少成熟的产品，产品定位比较随意，项目的实际成本与目标成本偏离较大，这就更应该注重项目的标准化和精细化管理，这也是中小房企扩大经营规模的基础条件。

趋势之六，营销成为核心和关键环节

如果说房企的融资能力和资本运作能力起着决定性作用，营销环节则是实现盈利的至关重要环节。强大的营销能力可以最终实现资金回笼和资金增值，同时也能提高项目投资方的信心和实现市场预期，从而使房企的资金进入良性循环，并得以持续开发经营。

目前，国内多数开发商与专业化的营销代理公司进行合作，房地产营销代理公司参与到项目的整体规划、从户型设计到每一套房子该如何销售等每一个细节，协助开发商最终实现销售目标。一些有品牌、有规模的房地产营销代理公司，由于拥有丰富的客户资源也介入了新房的分销业务，通过建立各种形式的客户会，定期举办各种活动，以提升客户资源的利用率，增加客户对品牌房企的忠诚度，促进了营销市场的繁荣。