地产公司全面预算包含哪些内容

① 全面预算管理包括了哪些内容和环节

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，包括业务预算、资本预算、财务预算。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，还有信息的搜集、传递等工作也都离不开财务管理。MBA智库文档

② 全面预算包括哪些内容并说明其中的关系

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期回）的全部生产答、经营活动的财务计划，作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。

以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

从计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

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全面预算管理利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：充分做好预测，广泛占有资料；健全组织机构，完善各项规章制度；预算指标既要有先进性，又要留有余地。

③ 全面预算的内容包括（）

应选C

全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。通常完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个组成部分。

①业务预算：业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算(业务预算的编制起点)、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。

②专门决策预算：专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

③财务预算：财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体

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全面预算本质：

预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。

预测是预算的前提，没有预测就没有预算。

有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划

从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。

从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。

从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

参考资料来源：

网络-全面预算

④ 全面预算主要包括哪些内容并说明其中之间的关系

全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。

（一）业务预算

业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。

（二）专门决策预算

专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

（三）财务预算

财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。

二、业务预算

传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。

（一）销售预算

在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。

通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。

（二）生产预算

生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售俩意匠存货资料。在正常情况下，企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。因此，在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。可以按照下面的公式确定本期的预计生产量：

预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量

（三）直接材料预算

直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的 ，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。

优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况，企业一般会保持一定数量的材料库存，以满足生产的变化需要。预计材料采购量可以按照下面的公式：

预计材料采购量＝预计材料耗用量＋预计期末库存材料－预计期初库存材料

同时，为了以后编制财务预算的方便，根据直接材料采购的预算情况，需要编制献计支出预算。

（四）直接人工预算

直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。在编制过程中，主要依据生产预算中的预计生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。

预计直接人工成本＝小时工资率×预计直接人工总工时

预计直接人工总工时＝单位产品直接人工的工时定额×预计生产量

此外，还需要编制制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。

三、现金预算

现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。

现金预算通常由四个部分组成：

（一）现金收入

现金收入包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，其主要来源是销售收入和应收帐款的收回。

（二）现金支出

现金支出包括预算期内预计可能发生的一切现金支出，如材料采购支出、直接人工支出、制造费用支出等。

（三）现金收支差额

根据现金收入和现金支出的情况，可以得出现金支出差额。如果差额为正，说明收入大于支出，现金有余；如果差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要进行资金的融通。

（四）资金融通

在预算期内，根据现金收支的差额和企业有关资金管理的各项政策，确定资金筹集和运用的数额。资金融通包括两方面：多余资金的合理运用，不足资金的筹措。

四、弹性预算、滚动预算、零基预算。

传统的全面预算方法主要涉及固定预算、增量预算和定期预算。而与此相对应，比较先进的预算编制方法为弹性预算、滚动预算、零基预算。

（一）弹性预算

弹性预算是指在成本按性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的渔村关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制的能够适应不同业务量的预算。

弹性预算的优点在于，按照弹性预算编制的预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，便于预算指标的调整；同时杂预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，便于更好地发挥预算的控制作用。

弹性预算适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算。

（二）滚动预算

滚动预算的编制期还是保持12个月，但不是严格与会计年度一致，而是将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动。

在实际编制的过程中，每过一个季度或月份，立即根据前一个季度或月份的预算执行情况，对以后季度或月份进行修订，并增加一个季度或月份的预算，形成逐期向后滚动、连续不断地预算。

滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出等特点，但相应地工作量比较大。

（三）零基预算

零基预算就是以零为基础的编制计划和预算的方法，具体是在编制成本费用预算时，不考虑以往夸期间发射机的费用项目或费用数额，以所有的预算项目均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

零基预算的优点是可以合理有效地进行资源分配，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，可以提高资金的利用效果，特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。但是一切以零为起点来确定预算数，工作量显然会很庞大。因此，比较实际的做法就是不要每年都按零基预算的方法编制预算，而是每隔几年才编制一次零基预算。

⑤ 全面预算主要包括哪些内容

全面预算的主要内容有：直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。主要是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达，体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。

全面预算的分类：

1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。

2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。

3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

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全面预算信息分析的目的是及时检查、追踪全面预算执行情况，加强对公司整体经营活动事前规划、事中控制、事后审查，切实发挥全面预算在公司经营管理中的作用。

1、事前规划

指通过对预算目标分析是通过对公司目标利润进行规划，以确定全年的经营与预算编制目标，配备将实现目标利润所需的资金、可能取得的收益和未来要发生的成本、费用紧密联系在一起，以实现对公司整体经营活动的事前规划。

2、事中控制

指通过对预算执行结果与预算目标对比，确定预算执行差异额、差异率以及造成不利差异的原因，动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时调整行为，控制偏差，总结前期工作中的成功经验，加强对整个经营活动事中控制，保证公司预算目标的实现。

3、事后审查

指通过对预算执行后公司整体经营状况的财务分析，综合分析评价各个责任主体的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对公司整体经营状况的影响程度，实现对公司整体经营活动的事后管理与控制，完善并优化公司下期经营目标。

⑥ 房地产项目全面预算分析-房地产企业预算管理

即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也多是松散的，尚未发挥出其应有的作用。本文在提出房地产企业实施全面预算管理面临诸多难点的同时，也提出了建立企业全面预算管理的基本思路。
随着国内经济的持续增长及国家相关政策支持，近几年房地产行业出现了高速的发展与增长，同时，房地产企业之间竞争不断加强，房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产开发商应对其自身经营实行全面的预算管理。
何为全面预算管理呢？全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理, 即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系, 建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证。
企业实施全面预算管理，可能会遇到以下几类难题：
1.房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等,因而实际做起预算来难免凭经验估算, 带有一定的随意性, 与实际情况偏离较大。
2.与企业战略目标联系不够, 重年度预算, 轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准, 因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算, 并且通常是单项预算, 考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持, 企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。
3.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的, 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因, 这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系, 以致于企业缺乏整体规划, 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。
4.预算数据缺乏合理性, 实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢？这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度, 经常是没有图纸先行施工, “三边”工程屡禁不止, 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够, 测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大, 导致预算失去了应有的指导意义。
5.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大, 但集团公司缺乏控制措施, 无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况, 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。
6.存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问,全面预算是财务收支预算的发展, 但不能据此就认为预算只是一种财务行为, 由财务部门负责预算的制定和控制就行了, 甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实, 全面预算是企业全员的行为, 在房地产行业尤其如此, 它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关, 是所有相关管理的集中体现。
7.预算目标考核力度不够。目前, 在已实行预算管理的房地产企业中, 较普遍地存在着考核不力的现象, 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
对此，笔者认为应该从以下几个方面着手，建立企业的全面预算管理。
1.预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2.完善房地产企业全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题, 应重点抓好预算管理制度建设。制定全面预算管理制度, 主要包括: 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系, 作为预算项目成本、费用依据, 指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
3.改进房地产企业的预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2-3年或以上, 不确定性因素多, 如设计变更、政策变化、进度延缓等),编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映, 而且是对项目综合情况做出的反映。
(1)做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解, 须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩, 然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后一一对应到相关成本项目中, 最终预测总成本。如在编制滚动预算时, 有已结算或新增加工程项目, 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。
(2)加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、等各个部门, 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节, 因此, 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力, 而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下, 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况, 分工编制预算, 具体是: 营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算, 并担负最后的汇总、分析任务。
(3)掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多, 要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力, 保证各项目正常开展, 并保证后续项目开发的资金储备, 预算编制工作一定要做深做细, 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月, 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控, 保持资金链的正常运行。
(4)注重现金流量预算的管理。预算管理一头连着市场,一头连着企业内部, 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织, 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业, 资金紧张是整个行业的普遍现象,因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系,而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细, 步步为营, 具体是: 从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解, 针对每一份合同单独制定付款计划, 并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。
4.房地产企业在推行全面预算管理的时候必须切实抓好三个结合：
(1)要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
(2)要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标
——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响房地产企业经济效益的关键问题，瞄准同行业的先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和技术降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
(3)要同提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，笔者想要强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。

关键字： 流程 项目管理

⑦ 全面预算的主要内容是什么

全面预算的主要内容有：直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

发展历程：

1921年美国（预算与会计法案）的颁布，是预算控制思想过程中的又一个里程碑。

1922年著名学者麦金西依据该法案的精神编写的《预算控制》，标志着公司预算管理制度的初步形成。

1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。

2002年2月，财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。

2010年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》其中，第15号即为“企业内部控制应用指引第15号——全面预算”。

(7)地产公司全面预算包含哪些内容扩展阅读

全面预算的功能：

1、资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

2、管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

3、全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

4、战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

⑧ 全面预算主要包括哪些内容并说明其中之间的关系.

全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。

（一）业务预算：

业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。

（二）专门决策预算：

专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

（三）财务预算：

财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。

(8)地产公司全面预算包含哪些内容扩展阅读：

在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。

通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。