房地产洗牌是什么

❶ 中国什么时候对房地产洗牌。

大概6年后吧，人口开始急剧下降时候。

❷ 房企面临疫情大考，会不会重新洗牌

房企面临疫情大考验不会重新洗牌。

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❸ 杭州对长租公寓“下猛药”：存量托管房源缴30%风控金，或加速行业洗牌

8月17日，杭州市住房保障和房产管理局官网发布《关于进一步落实住房租赁资金监管相关工作的通知》（以下简称《通知》）明确，住房租赁企业从8月31日起将相关租赁资金均缴入专用存款账户管理，“托管式”住房租赁企业需在9月30日前根据要求完成风险防控金缴交，存量委托房源应缴交风险防控金30%。

据了解，早在2019年11月，杭州就发布了住房租赁资金监管办法，设立了“租金资金专用存款账户”和“设立风险防控金”两项重要措施。

多位业内人士告诉《每日经济新闻》记者，本次《通知》是对上一次住房租赁资金监管办法的补充。杭州通过落实资金监管政策，能有效降低和防范住房租赁市场风险，对保障租户及房东合法权益起到重要作用。在房地产交易领域，不少城市和地区都有房地产监管账户的要求，以保障交易资金的安全，杭州的做法或引来更多城市跟进。

杭州市住房保障和房产管理局官网截图

新规将有效降低市场风险

《通知》规定，8月31日起，住房租赁企业向房屋委托出租人支付的租金以及向房屋承租人收缴的租金、押金和利用“租金贷”获得的资金等租赁资金均应缴入租赁资金专用存款账户管理。

此外，9月30日前，“托管式”住房租赁企业对2020年新增委托房源，应将对应房源的风险防控金缴交到位；对存量委托房源，应缴交风险防控金30%，剩余风险防控金缴纳时间按规定顺延执行。

58安居客房产研究院分院院长张波向《每日经济新闻》记者分析认为，以往长租公寓产生爆雷，多是因为企业大量挪用承租人的租金收房源，而一旦空租率大幅上升或租金收入明显不达预期，则会对企业的现金流形成极大冲击，严重就可导致企业倒闭，从而侵害到原房东和承租人的利益。《通知》要求“租赁资金缴入专用存款账户”，这样可以用资金的用途进行有效管控，将明显减少上述风险的产生。

对于《通知》中“对存量委托房源缴交30%风险防控金”的规定，张波认为，这一措施相当于“双保险”，在保障租赁资金安全的同时，对于企业的资金安全进行强制性风险防控金提存要求，一旦企业出现异动，可以最大程度保障相关利益群体的相应权益。

另外，《通知》还指出，对未按本规定做好住房租赁资金监管相关工作的住房租赁企业，将按2019年11月下发的《杭州市住房租赁资金监管办法（试行）》（以下简称《办法》）第十条的规定进行处理。即将视情节轻重，采取约谈、列入风险警示名单、暂停办理网签备案、取消资金扶持资格、记入企业诚信档案等方式进行处理。

值得一提的是，据《政策解读》文件，《通知》制定主要是因为受新型冠状病毒疫情影响，住房租赁企业生产经营出现严重困难。为减轻企业负担，帮助企业有效应对风险、渡过难关，支持企业复工复产，适当延迟《办法》中针对租赁住房企业的资金监管开展、风险防控金缴交时间，更有利于降低住房租赁企业经营风险，保障租客、房东权益，促进租赁市场平稳健康发展。

或加速长租公寓行业洗牌

张波告诉《每日经济新闻》记者，此次《通知》的出台，对杭州的长租公寓企业提出了更高要求，租赁资金一旦进入监管账户，就不能擅自挪用。“由此，一些自有资金不足的长租公寓企业，后续或将面临资金短缺问题。”

此外，张波还认为，严格的资金监管，对租赁机构的二房东模式（即先从原房东手里租下整套房子，然后再整体或分房转租给他人从中获利）也提出了相应挑战。

据了解，现在绝大部分的长租公寓还是采用二房东经营模式。在剪刀差之外，长租公寓企业还设置了付款时间差，对租客付款时间比较严格，一般要求租客半年押一、一年押一或者高租金月付租金贷的方式，给房东的付款方式一般为押一付三或者月付。

正是依赖这个付款时间差，长租公寓企业可以得到一笔沉淀资金，然后再利用这笔沉淀资金继续在市场上跑马圈地或挪用于金融运作。

“高收低租模式、盲目扩大规模，或致使某些长租公寓公司资金短缺。一旦遇到资金链的时间差，就可能造成流转问题，从而引发爆雷。”张波指出。

近年来，杭州长租公寓市场表现活跃，而同时，杭州的长租公寓企业也频频“爆雷”。据《每日经济新闻》记者不完全统计，此前杭州长租公寓市场上已经有乐伽公寓、鼎家、国畅、喔客公寓、德寓科技、中择房产等长租公寓公司接连爆发资金链危机。

一位从事长租公寓的人士认为，随着《通知》的出台，以及更加细化的举措出台，对以往盲目扩张、缺乏监督的杭州长租公寓行业来说，能够起到规范市场秩序的作用。

而长租公寓企业要想更大层面地增加市占率，势必会增加相应的收房成本。上述人士表示，目前租赁市场租金上涨动力偏弱，简单的二房东模式并没有产生相应的收益差，市面上大部分长租公寓都面临亏损状态，如今杭州这项更加严厉的举措出台，将使长租公寓企业面临更大挑战，同时，或将加速长租公寓行业洗牌。

❹ 中国铁建与中国中铁有什么区别与联系

一、联系：

1、中国中铁股份有限公司的母公司是中国铁路工程总公司；中国铁建股份有限公司的母公司是中国铁道建筑总公司；中国铁路工程总公司和中国铁道建筑总公司都是国资委下辖的大型央企

二、区别：

1、全资子公司不同：

1）中国中铁的全资子公司主要有：中铁一局至中铁十局，另外还有中铁建工集团、中铁大桥局、中铁隧道局、中铁电气化局、中铁二院、中铁咨询等，参股中铁三院等；

2）中国铁建的全资子公司主要有：中铁十一局至中铁二十五局等

2、中国铁建:中国铁建股份有限公司继承中国铁道建筑总公司的主要资产，由中国铁道建筑总公司独家发起设立，其下属企业有中国土木工程集团，中铁建设集团，中铁建电气化局集团，中铁房地产开发有限公司，中铁轨道系统集团，北京铁城监理公司等。 中国铁道建筑总公司现为国资委管理的国有特大型建筑企业集团。公司是中国历史最悠久、最大的专注于基础设施尤其是铁路项目建设的国际化工程承包商之一，具有工程总承包特级资质、拥有对外经营权。

3、中国中铁 中国中铁股份有限公司是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司。其前身是成立于1950年的铁道部工程总局和设计总局。公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发和其它业务于一体的多功能、特大型企业集团，成立于2007年9月12日，注册资本128亿元人民币。

(4)房地产洗牌是什么扩展阅读：

截至2007年6月30日，中国中铁股份有限公司13家子公司拥有铁路工程施工总承包特级资质，26家子公司拥有铁路施工总承包一级资质；中国中铁股份有限公司1家子公司拥有公路工程施工总承包企业特级资质，另外36家子公司拥有公路工程施工总承包企业一级资质；中国中铁股份有限公司2家子公司拥有房屋建筑工程施工总承包企业特级资质，1家子公司拥有港口与海岸工程专业承包企业一级资质，18家子公司拥有城市轨道交通专业承包资质。

中国铁建培养造就“数量充足、素质优良、结构合理、专业匹配”的人才队伍。营造充满活力、更加开放的人才发展环境。建立与企业转型相适应、与国内国际业务发展相匹配的人才资源结构，人才数量和整体水平及人才国际化程度位居央企前列。

中国铁建在关键技术领域领先行业，部分行业尖端技术居世界领先地位。中国铁建的技术优势主要体现在：铁路、高速公路、桥梁、隧道与地下工程的设计、施工；大型养路机械设备的研发、设计、制造能力；铁路客运专线、城市轨道交通的设计、施工装备及施工工艺，多种型号的造桥（架桥）机的设计、制造技术。

参考链接：中国铁建股份有限公司—网络中国中铁股份有限公司—网络

❺ 代理房地产项目的策划和销售工作流程

如何提升房地产企业竞争力
针对房地产市场的宏观调控政策必将改变房地产企业的竞争格局，进一步加快市场的“洗牌”速度。在房地产市场宏观调控前，整个行业经历了一个黄金期，几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱，开发商之间也几乎不存在什么竞争。即使有竞争的话，也仅仅是个别楼盘或开发商之间的竞争，而不存在你死我活的“零和博弈”。
在新的市场政策下，房地产企业之间的竞争将由“村民间的攀比性竞争”变为“运动员间的公平竞争”。如何在竞争中胜出？“提升竞争力”无疑是唯一的答案！
房地产市场竞争格局的变化
一、房地产市场竞争的四个阶段
第一阶段：成本竞争阶段
在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本)低，谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。
第二阶段：性价比竞争阶段
性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语)和“性价比最优”(口头语)，而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。
第三阶段：模式竞争阶段
房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。
所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。
当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。
第四阶段：品牌竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。
当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。
二、房地产市场的竞争格局
房地产市场的宏观调控政策无疑会加快市场的“洗牌”进程。在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
1、部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。1996年房地产开发企业的数量比调控前减少了40%，参见下表。本次从各个方面对房地产市场所采取的调控政策，特别是土地和房贷政策，可能将部分企业，特别是中小企业淘汰出局。从调控政策的力度、深度来看，被淘汰出局的企业的比例可能不低于三分之一。
2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌开发商的物业，房地产市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、行业利润率逐步下降。随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。宏观调控政策的后续效应和房地产市场竞争的激烈，使得行业的利润率下降。但是，房地产业的高投入、高风险性仍使得行业利润率高于社会平均利润率。
总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
一、房地产企业应注重综合竞争力
房地产的产品属性决定了房地产企业不像其它行业企业一样有“专利壁垒”，房地产企业不会有具有明显对比优势的核心竞争力，因此应更多地关注并提升企业的综合竞争力。
二、房地产企业综合竞争力的构成
房地产企业的综合竞争力包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地产企业最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业。同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的竞争将越来越激烈。因此，房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格上，就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
2、制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业比虽然建立了一堆制度(如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件)、但制度不适宜、执行不力的企业更具竞争力。
房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。
3、战略执行力
与计划的作用一样(制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化)，制定企业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候(如市场政策的变化)，越应该加强对企业发展战略的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展战略规划。
企业发展战略研究包括：(1)发展环境研究，(2)企业特点、优势、劣势研究，(3)竞争对手研究，(4)发展资源研究，(5)战略选择，(6)战略规划。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。
4、研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。
5、资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。
三、综合竞争力的数学模型
房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重，f是各竞争力(分力)的相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。
提升竞争力的具体措施
在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体措施有：
一、研究制定企业发展战略规划
房地产市场环境的变化要求企业必须重新制定或调整原来的企业发展战略规划。在新的市场政策下，房地产企业一定要由原来的机会导向、关系导向和银行导向转变为政策导向、市场导向和战略导向。
二、调整组织机构设计
房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化)、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是：
(1)对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。
(2)分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。
(3)决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此)，或者过于简单、应付(指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”)。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”(预防将来发生的可能做出损失的情形)。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。
(4)成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成立一个临时的工作小组，以确保工作质量。
四、加强学习培训工作
有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。