1. 房地产项目管理的管理系统
房地产项目管理系统建议使用8Manage PPM,以项目管理为核心，可灵活扩展其他业务管理功能，内如采购、财务、容客户、人事及OA等，实现一体化管理。针对项目管理，8Manage PM搭建动态的项目管理平台，通过直通式的业务协作大大提升项目执行效率。
1、项目全面管理：启动-计划-执行-监控-收尾
基于项目管理知识体系，支持项目管理的十大领域，包括时间、范围、费用、质量、沟通、人力资源、风险、采购等管理，以及五大过程：启动-计划-执行-监控-收尾。通过精细化的管理，企业可全面管控项目执行情况，一个页面掌控项目动态全局。
2、多重概览与报表展示，实时监控与跟踪
提供多种概览，包括项目费用、阶段、资源、可交付成果、变更请求、关键指标与对比等，有效帮助项目管理人员实时跟踪项目状态。各种图形报表直观展示项目的进度、成本、类型、计划、预算及费用使用情况等信息，通过多维度的项目分析，可及时做出有效决策。
2. 浅谈房地产公司甲方项目经理如何做好工程管理
以下几点针对工程管理这个很庞大的系统来说很粗略，只是个人觉得在作为房地产公司甲方项目经理在工程管理中需重视之处1、制定监理责任目标并落实执行 这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增加甲方项目部的工作难度。另一方面对监理单位管理的，一定要充分信任监理方，保持其工作的独立性。2、进度控制设计变更和签证太多是原来我在原公司项目工期延误的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。 在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。3、投资管理加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失。4、质量管理建筑房屋工程质量是企业形象的体现，项目部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持 样板引路，样板先行 的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。5、安全管理甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查。6、检查评比每月可举行横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。7、制度建设（1）、工地会议 建立工地会议制度每周举行，要求施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能处理汇报上级领导，提高会议质量效能。（2）、项目部内部管理 明确岗位职责与分工，签订工程人员岗位目标责任书，配合公司制订和落实阶段性考核及奖惩措施。（3）、信息管理重视各类设计、施工技术数据的分析整理，便于准确高效的查询，重视施工过程数码照片的拍摄及影音资料的存储
3. 房地产项目应该如何管理
1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4.要重视供方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。
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4. 房地产项目管理有哪些方法
房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性专。根据属不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式：
(1)按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。
(2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。
(3)按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。
综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。
作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程，将房地产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体。
5. 房地产项目部主要管理哪些方面的工作
项目经理岗位职责
一、
项目经理是公司在该工程项目的代理人，
代表公司对工程项目全面负责，
是
安全生产和工程质量的第一责任人。
二、认真贯彻执行公司质量管理体系标准。
三、
遵守国家和地方政府的政策法规，
执行公司的规章制度和指令。
在该项目中
代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与
支付等方面工作。
四、主持制定项目的施工组织设计、质量计划，编制年、季、月施工进度计划。
五、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，正确处理工期、
质量和效益的关系。
六、搞好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，抓好消
防保卫，保障职工人身、财产的安全。依法参与涉及职工利益的重大决策，维护
职工利益，做好困难补助工作，并对病、伤、残职工的慰问。
七、做好项目的基础管理工作，保证文件、资料、数据和信息等准确及时地传递
和反馈，及时进行工程结算、清算。
八、完成公司交办的其他工作。
房地产是一个综合的较为复杂的概念，从实物现象看，它是由建筑物与土地共同构成。土地可以分为未开发的土地和已开发的土地，建筑物依附土地而存在，与土地结合在一起。建筑物是指人工建筑而成的产物，包括房屋和构筑物两大类。 [1]
对于房地产的概念，应该从两个方面来理解：房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。
作为一种客观存在的物质形态，房地产是指房产和地产的总称，包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的权利。房产是指建筑在土地上的各种房屋，包括住宅、厂房、仓库和商业、服务、文化、教育、卫生、体育以及办公用房等。地产是指土地及其上下一定的空间，包括地下的各种基础设施、地面道路等。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。
法律意义上的房地产本质是一种财产权利，这种财产权利是指寓含于房地产实体中的各种经济利益以及由此而形成的各种权利，如所有权、使用权、抵押权、典当权、租赁权等。
6. 房地产企业如何进行异地开发项目的管理
1. 管控方式选择的目的和内容
房地产开发企业属于高地域性的行业，对于“多项目” 、“跨区域”开发项目的管理是一个成长型开发企业必然面临的管理问题。项目管理理论精辟地指出“项目管理的精髓，一是系统思考，二是受控” 。 房地产开发企业面临着大量项目管理问题，在保证项目管理实施主体对项目全面管理和系统思考（整体性、最优性、关联性、实践性）的基础上，在房地产企业内部实施高度有效的内部控制就显得尤为重要。
现代房地产企业内部控制的方式主要有：目标控制、授权控制、不相容职务分离控制、文件记录控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制等几个方面。从房地产开发项目价值链形成过程看，房地产开发企业又应从市场调查、产品研发及建筑策划、规划设计、工程施工、材料采购、销售及售后服务等环节实施控制，以实现开发利润最大化。
2.管控方式的选择和方法
1）合理划分和配置职能职权，强化各级职能专业化管理力度。
①为了有利于跨地域开发项目的管理控制，必然形成合理划分职能职权的分级管理方式。建议在决策职能的纵向分配上，经营决策权集中在总公司或集团的最高层
②强化各级职能部门专业化管理的力度
A进一步强化《管理标准》中各职能部门的管理职责的执行力度，提升总公司各职能部门管理人员对项目部和项目公司各级管理人员的指导管控力度。
B为公司各职能部门配置必要的专业人员，并由总公司对口职能部门组织岗前培训，岗中检查、考核，保证“合格”上岗，“健康”在岗。
C加强总公司对泗洪公司项目管理工作的定期例行检查和不定期抽查的频率，随时指导工作，发现问题，解决问题，加强过程控制力度
3.投资以及资金管理方式
房地产开发属于资金密集型企业，一般房地产项目的资金来源主要有三个方面。即：自有资金，银行贷款，预收款投入。为了减少项目启动资金，尽快实现销售资金再投入，保证现金流的良性循环以及投资款的专款专用，实现预期开发利润，控制投资突破的风险，建议在投资以及资金管理上，实施项目资金预算（计划）控制方式。具体方法为：
①依据开发项目审批后的方案编制开发项目投资估算。
②为了保证资金预算（计划）的细化和过程控制，按照估算>概算>预算>结算的要求。分阶段对投资控制基础数据进行细化和调整。避免突破投资预算（计划）的风险
③投资估算及预算（计划），由总公司财务部负责编制和调整，成本部配合
4.营销费用及销售收款管理
①营销费用控制方式：营销费用控制方式建议按照总公司投资计划指标 和项目营销费用构成（销售人员工资、奖金、提成、福利、差旅、销售机构折旧费、维修费、物料消耗费、广告、宣传费、代销、销售服务、预售许可等费）分
类设置，分项控制指标，按计划实施。
②营销收款控制方式：
销售与回款是决定开发企业经营长期绩效的一个主要业务领域，它直接决定影响企业资金效率和利润水平。特别是异地项目，为了实现销售和收款的有效管理，避免销售和财务两张皮，达成销售和回款管理上的一致性。建议进一步完善销售和收款流程，根据业务流程及成熟房地产开发企业的做法 ，在六个核心业务方面加强控制和完善。具体管控分工，由营销部组织实施，财务部监督、指导落实。
5.项目成本控制方式
进行一项房地产开发都会经历以下步骤：投资机会寻找、投资机会筛选、可行性研究、获取土地使用权、项目营销策划、规划设计与方案报批、施工与竣工验收、出租出售经营与物业管理。
7. 房地产的项目管理要点有哪些
四、规划设计要点
1. 市场法规是准则 各功能建筑（商业、会所、别墅、联排、叠加、多层、小高层、高层）数量与比例、容积率、退缩、日照间距、户型与户型比。
2. 自然景观巧利用
3. 污染噪音必回避
4. 人车分流要作到 架空层、地下室、人车出入口的布置，特别注意小区人行路线与绿化及运动休闲设施的结合。
5. 户型设计人性化 户型设计充分体现"以人为本"的设计原则，在户型设计上既突出空间的层次和观景特色，又注意住宅的实用性，最大限度地满足景观需要，推窗有绿，户户有景，通风顺畅、主客有别、功能有序。厅房尽量方正，采取“四明”户型设计。
6. 主轴景观需突出
7. 建筑风格赶潮流
8. 行列高低巧布局
9. 运动休闲两不忘
10. 低价花木密密栽
五、营销策划要点
1. 客户资料是基础 建立客户档案。
2. 行业朋友宜多交
3. 市场调查同类性 对同区域、同价位楼盘调查，重点分析特色及成败原因。
4. 优点劣势分清楚 SWOT分析
5. 目标客户需明确 确定目标客户，了解目标客户的需求特征。
6. 功能定位市场符 产品定位突出体现主目标客户群的需求特征。
7. 广告莫忘创品牌
8. 优势买点说清楚
9. 礼貌礼品不可少 建立客户关系系统，定期回访。
10. 文化生态最流行
六、企业管理要点
1. 企业特色最实在 根据企业规模、发展历程、企业高层管理优缺点，合理设置组织架构及管理制度。
2. 发展战略规划好 包括：区域发展、产权与管理体制，开发规模，人才引进与培训。
3. 人才结构要合理 德者居上、能者居中、勤者居下。企业高层是关键，“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，制订岗位说明书，各岗位、人才、收入要对应。
4. 制度程序要执行 制度要系统全面，合理并可操作，定期进行修正完善。
5. 精神物质双激励 升级、加薪、礼品、评选优秀员工、总经理宴请、在企业文化墙或刊物上通报表扬。
6. 企业文化具体化 培训学习、聚会、合理化建议、员工接待日、网站、企业刊物、生日庆典、贺仪。
7. 目标绩效常考核 目标管理；绩效考核。
8. 标准程序少事端 按主办“（授权）、协办（监督）、批准（决策）”对房地产事务设定标准化办事程序，结合国家规范建立企业标准。
9. 信息潮流不可挡 推行电脑自动化办公，运用各种专业软件。
8. 房地产项目管理流程是什么
1．项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价 值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过 程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析， 这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学 合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2．项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也 因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
3．项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
4．项目的控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5．项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
团队现在使用的日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整，基于此就形成一个完整的“戴明环”，保证了团队的效率和质量。
9. 房地产项目管理内容系统是什么
风险管理抄，包袭括风险识别、风险计划和控制。
综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅有许多子项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），使项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。
作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。
10. 房地产项目管理包含哪几个方面
房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式：
(1)按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。
(2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。
(3)按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。
综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。
作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程，将房地产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体。