房地产开发公司有什么内部矛盾

Ⅰ 公司内部矛盾！！！

你是男的吗？
她平时在公司的为人怎么样呢？
如果你觉得她的帐目不清楚，就不要帮她，和领导谈谈
如果觉得她为人还可以
你就自己看这办了

Ⅱ 通常房地产公司 有什么困难 问题

资金链问题 因为他们总是在向银行借钱 而大多数的期房资金回流会很慢 往往会把房产公司拖死 要知道 在中国 房产公司不是盖房子的 只是倒腾地的 拿到地权 就包给施工队 这里的垫资也会引发资金回流问题

Ⅲ 一家公司，都有哪些内部矛盾呢这些内部矛盾是如何产生的

生产与品质，销售与售后，产生的原因：不及时沟通，不相互理解，不以解决问题为第一思考

Ⅳ 我是一楼盘的项目经理，因内部比较混乱，希望各同行给的提议得以解决

房地产企业项目管理办公室的作用字数：4091来源：合作经济与科技 2011年11期 字体：大 中 小提要近年来，我国房地产行业取得了迅猛发展，然而房地产企业在进行多项目开发的同时，对多项目的管理也存在着许多问题。本文基于房地产开发企业工程项目管理中存在的问题，探讨组建PMO对我国房地产开发企业发展的意义。
关键词：PMO；工程项目管理；多项目管理；房地产企业
中图分类号：F270.7文献标识码：A

一、引言
在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚的资本为基础，充分运用强大的整合和营销能力，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行规模化经营，提高市场占有率，增强企业的市场竞争力，实现集团化的规模增长。集团企业为了实现既定的战略目标，需要同时开发多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量、进度和销售等要求，而且所有项目完成后才能实现企业最终的目标。多项目管理将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如市场政策的多变、成本压力、市场需求快速变化等问题，房地产企业要想在激烈的市场竞争中得以持续发展、做强做大，就必须提高企业范围内所有项目的整体管理水平，建立科学的企业项目管理体系，从企业层面战略地统筹所有项目。然而，我国房地产企业在进行多项目开发的同时，在多项目的管理上还存在许多的问题需要解决。
二、房地产集团企业工程项目管理现状
房地产企业中的大多数任务都以项目形式展开并实行项目管理，自从工程项目管理这种管理方法引入我国的30年来，经过不断地探讨研究、推广实践等多方面的努力，国内的工程项目管理水平得到了迅猛发展，并在房地产企业中得到了充分的应用。但与国外先进的工程项目管理技术相比，除了我们企业外部环境条件不成熟外，国内房地产企业多项目管理中普遍存在以下问题：
1、项目经理与职能经理之间的冲突。在房地产企业的项目管理过程中，项目经理与职能经理之间的冲突是最经常发生的现象，这也是有项目管理的企业中常发生的现象。项目经理经常抱怨自己的项目得不到职能经理的大力支持，不能获得足够的人员、技术支持。而职能经理也经常抱怨项目经理对自己的职能部门内员工的干扰太多。而且在遇到问题的时候，项目经理和职能经理也会互相推诿扯皮，推卸责任。同时，项目的员工往往会夹在项目与职能经理之间不知所措，不知道到底该听从谁的指挥。
2、对所出现的问题不能实时有效地进行解决。由于房地产开发项目的特殊性，我们很难根据现有的情况对未来做一个准确的推测，项目实施过程中出现计划与实际的偏离是正常的现象。问题的关键是，项目管理者能否及时发现这种偏离并采取控制手段，或者根据实际情况对原来计划做出合理修改。由于各方面制度以及管理人员素质等方面的原因，在多项目管理过程中，我们经常会发现项目实施偏离计划，但没有及时得到纠偏或改进的现象。最后，导致项目没有达到预期的目标甚至是得到一个失败的结局。
3、过分依赖规模扩张，缺乏企业标准体系。目前，我国大多数房地产开发企业都在进行着疯狂的规模扩张，然而，国内大多数房地产企业在进行规模扩张的同时，却在培养人才和建设高效的组织架构、制定项目管理工作的标准程序和体系上没给予足够的重视。
由于高素质的项目管理人员及高效率的团队是提供高智力、专业性技术管理服务的保证，是项目管理的核心因素，因此一个项目的开发成功与否往往与项目经理、项目管理团队能力挂钩。一个好的项目经理或团队，能开发出一个能取得巨大成功的楼盘，但换了另外一个项目经理或者团队，可能就达不到这种成就，这对于企业要扩大业务量、抢占市场份额以及持续发展是不利的。
另外，如果没有专门的部门对项目开发的过程、经验、教训进行整理、归纳和总结，并以此制定和完善企业的项目管理流程和体系，项目的经验将无法积累并形成企业的管理体系，一旦团队解散、人才跳槽，相关经验也就随之丢失，极不利于企业的长远发展和经验积累。
4、重视单个项目的成绩，忽略企业整体利益。在房地产多项目管理过程中，我们经常会看到不同项目之间对企业人、财、物等资源的争夺战。每个项目经理为了自己的项目能够顺利完成，都会使出浑身解数来争夺企业的资源，有时候哪怕是这种资源自己的项目暂时用不上，项目经理也会积极把资源争取到自己的项目中来。项目经理这种对资源的争夺，降低了企业资源利用效率，甚至会造成资源的浪费。这些行为严重阻碍了企业整体组织目标利益的实现。因此，个别项目的成功对于企业这个整体来说，并不是最优选择。企业需要在多个项目的协调和融合上花费很多精力，尤其是如何在项目之间分配资源。而目前房地产开发项目通常周期比较长，在不同的阶段需要投入不同的资源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下，项目的数量比较少，对项目之间协调的要求不是很高，企业领导者可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。
三、PMO相关知识
项目管理办公室（PMO）起源于20世纪五十年代末至六十年代初。在早期，项目管理办公室的作用是对承包商进行管理，也是客户交流的中心，其作用主要是为项目制定系列的标准并对项目进行指导。而进入20世纪九十年代，当人们意识到项目的成功应该被提升到组织层面上来进行管理时，作为组织的常设机构—项目管理办公室就越来越多地承担起组织及项目管理的工作，将组织战略目标通过各个项目的执行来加以实现。
项目管理办公室是提升企业项目管理能力的核心部门，它根据业界公认的项目管理知识体系，制定出适合企业自身的项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等，以此确保提高项目的成功率和有效贯彻执行企业的组织战略。
四、PMO对房地产开发企业的作用
人们对于PMO理论的研究以及其在实践中的应用仅仅只有大约十年的时间，因此，无论是这一组织单位的名称或者其所发挥的作用，在不同的行业、企业都有一定的差异。对于房地产开发企业而言，可以从以下两个层面去描述PMO对企业发展的作用。
1、对单个开发项目而言，PMO能够使各项目更加专业化地得以有效实施。PMO根据房地产开发中项目管理的特点，建立统一的标准、流程、模板和规范，并融入到公司的日常管理流程中，并根据实践经验不断完善和持续改进模板与流程，在提高企业的项目管理成熟度的同时，降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响，最大限度地保证了企业所提供服务的整体质量。
根据房地产企业标准化的管理流程和体系的特点，PMO可以确定高绩效项目经理或管理人员所需的知识、能力，从而使培训被调整为有针对性的、能满足企业文化与管理体系的标准化课程，为项目提供合适的项目经理和管理人员。
房地产开发项目具有涉及面广、专业性强、个性差异大和项目周期长等特点，而再优秀的项目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通过参与对公司各个项目的管理，总结和分享不同项目的经验，对已有项目的经验教训、历史数据进行归纳提炼，建立起常用的数据库和知识库，形成可再利用的资源，便于成功经验的复用，从而使项目更好地得以实施。
2、从公司层面来说，PMO能提升企业的整体绩效。由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、资金等方面，PMO可从企业整体角度出发，按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现企业的整体目标。另外，PMO还可以通过监控全部项目的实施，分析各项目的资源配置情况，及时进行资源的调配。
市场环境的复杂多变使得房地产项目开发管理活动日益复杂，离开项目部和职能部门的通力合作，任何项目都不能轻易获得成功。随着房地产开发企业的不断发展壮大，同时进行多个项目开发的情况越来越普遍。对职能部门之间、项目部与职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。在大多数的房地产企业里，人员管理、信息传递和绩效考评都是以部门/项目为单位的，部门/项目之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，各项目的流程隐含在每个部门的功能体系里，被人为地分割成几块，成为片断式的任务流，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象屡见不鲜，从而影响整个企业的效益最大化。PMO可作为项目管理的信息中心，建立项目管理信息平台对各部门/项目的信息进行统一处理，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。
五、结语
PMO是企业内部项目管理的中心，是企业提高项目拓展、规划、施工管理、销售等方面能力的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。房地产开发企业可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，并且在不同的时期对项目管理办公室进行不同的优化和改进，使之成为企业标准化项目管理体系的建设者、企业内部的协调者、企业战略决策的支持者，使得企业能够在激烈的市场竞争中不断地发展壮大。
（作者单位：1.重庆大学建设管理与房地产学院；2.中国矿业大学力学与建筑工程学院）

主要参考文献：
[1]哈罗德.科兹纳.杨爱华等译.项目管理——计划、进度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2004.
[2]克劳福德J肯特.戴练译.项目管理办公室解决方案［M］.北京：电子工业出版社，2004.
[3]尹贻林，周培.PMO——企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2008.2.
[4]郭斌.企业如何应用PMO[J].项目管理技术，2004.5.

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Ⅳ 目前在企业房地产管理中存在哪些缺点

房地产企业管理九大缺陷
随着房地产市场竟争的加剧，房地产企业越来越关注自身的管理问题。但是，由于中国的房地产企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。根据我们的研究发现，当前房地产开发企业在管理方面主要存在着九大缺陷。

一、中长期发展规划缺乏

根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。

缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：

（1）会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。

（2）金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。

（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划！
二、法人治理结构不完善

绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

(1)《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；

(2)缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

三、组织机构设计不合理

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：

(1)过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

(2)过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

(3)职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的”。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。

(4)职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。

(5)职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干！

(6)没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。

四、管理制度不健全

管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：

(1)制度的全面性差，覆盖率低

根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的工作流程有80-150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25%。这就意味着存在75%的管理漏洞，75%的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。

(2)制度的适宜性差

一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。

(3)制度的完整性差

与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？

(4)制度繁简无度

因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。

(5)制度的时效性差

翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。

(6)制度的预见性差

管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流“经验”，不交流“教训”，鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验，GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。

五、制度执行不到位

对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：

(1)执行松紧无度

一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。

(2)执行力差

制度执行力差的原因较多，主要有：

1)制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。

2)领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。

3)忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

4)执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚——执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。

5)制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。

6)缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督(制度管理)、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。

7)信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。

(3)忽略制度推行的反作用力

对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大，甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。

六、企业管理方法不当

“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。

骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要Good to Great，而是需要从Zero到生存，从生存到Development的问题——边扣扳机边瞄准！

七、缺乏企业文化

“文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一，是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。

因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。

八、没有管理费用预算

几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算——每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。

九、无视企业管理问题

无视问题可以说是业界企业的普遍现象。

许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于“商而优则仕”，喜欢听奉承话，越来越自负，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。

其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业的管理问题，使我们“无视问题”。而无视问题就是最大的管理问题。

Ⅵ 青国青城开发商内部矛盾

售楼的地方很一般售的楼也是翻新的房子在长春八道街附近叫什么"青国青城"以前是什么公司的公楼现在开始改成小户型出售装修挺漂亮但质量很一般可笑的是售楼小姐手里拿的打印合同的纸的背面竟是人民广场那边卖电话号的单子那上面密密麻麻的都是打印的电话号我就想了怎么这卖房子的就算不是大盘也不至于这么寒酸她说房地产开发商叫什么华厦房地产开发她说他不是开发商的员工而是什么代理公司的估计也不是什么大公司她看起来30多岁黝黑感觉像农民忽忽悠悠的房子有12万有12.5的还有11万的什么的她说价钱还可以商量还带装修面积是272832的但我看面积没什么差别都一样的她说多大就多大最重要的是房产证我问她她说放心你给我交完全款180天后我们就把大照分开因为现在好象是集体房产她说而且我问他是否有五证的时候她说我们这是公产不需要那些我们有产权请问这样的房子我可以买吗?我怎么觉得不放心呢?|买房子是一件很大的事对我来说,虽然没有多少钱,但还是谨慎起见,希望真正懂得房产的人指点,或者是律师,感激不尽,如果满意我自会追加悬赏,若没有满意的答案我会关闭问题.请认真回答!谢谢!!!!

Ⅶ 房地产公司都有哪些部门,分别起什么作用

房地产公司的部门职能如下：

1、营销部：负责开发项目的销售或者租赁工作，是公司的“龙头”部门。

2、财务部：负责公司的会计核算和财务管理，是公司的核心部门。

3、工程部：负责项目的建设和管理，确保工期、质量、安全及成本控制执行等。

4、办公室：负责上下沟通，左右协调。

5、人力资源部：负责人力资源的开发、配置和管理。

6、发展部：负责公司的发展战略，项目的具体策划，取地以及相关许可的办理等一系列前期开发工作。

7、网络技术部门，负责网站的维护运营，产品视觉的开发等等。

(7)房地产开发公司有什么内部矛盾扩展阅读

房地产公司的类型可以从两个角度进行划分。

第一个角度是从经营内容和经营方式的角度划分，房地产公司主要可以划分为房地产开发公司、房地产中介服务公司和物业管理公司等。

房地产开发公司是以营利为目的，从事房地产开发和经营的公司。主要业务范围包括城镇土地开发、房屋营造、基础设施建设，以及房地产营销等经营活动。这类公司又称为房地产开发经营公司。

房地产中介服务公司包括房地产咨询公司、房地产价格评估公司、房地产经纪公司等。

物业管理公司指以住宅小区、商业楼宇等大型物业管理为核心的经营服务型公司。这类公司的业务范围包括售后或租赁物业的维修保养、住宅小区的清洁绿化、治安保卫、房屋租赁、居室装修、商业服务、搬家服务，以及其他经营服务等。

第二个角度是从经营范围的广度划分，房地产公司可以划分为房地产综合公司、房地产专营公司和房地产项目公司。

房地产综合公司是指综合从事房地产开发、经营、管理和服务的公司。

房地产专营公司是指长期专门从事如房地产开发、租售、中介服务，以及物业管理等某一方面经营业务的公司。

房地产项目公司是指针对某一特定房地产开发项目而设立的公司。许多合资经营和合作经营的房地产开发公司即属于这种类型。项目公司是在项目可行并确立的基础上设立的，其生命期从项目开始，当项目结束时公司终了，这种组织形式便于进行经营核算，是房地产开发公司常用的一种形式。

Ⅷ 现在房地产行业面临的困境是什么

如果我们把土地市场比作面粉，把房地产产品比作面包，回顾近两年的房地产市场，我们可以发现在一段时期以来，面粉的价格总是在不断的鱼跃面包的价格，也就是导致很多人的判断，在面粉比面包贵的时候，将来面包会更贵，而在面粉大幅度跌价的时候，人们通常会对面包行业产生悲观，从而导致更大程度的面包价格的下落。
从今年的房地产市场上来看，各地的房地产市场状况不容乐观，相关的房地产企业的经营状况也面临困境，特别是一些上市房地产公司，由于股市的缩水，更是加剧了资金链的紧绷，甚至是断裂。
就房地产市场本身而言，和资本市场类似的心态，导致去年的交易多呈现了“追涨杀跌”态势，去年房地产市场火爆，价格井喷，就供求关系而言，全国市场都透支了今年的消费，今年整个需求市场将产生萎缩，同比于去年市场会产生巨大幅度的下落；而从供应市场来说，因为房产的特殊性，需求市场对供应市场的反映最终市场表现会滞后一年以上。因此去年的房地产热从供应市场反应来说，今年才是具体的体现年，因此从供需市场来说，今年的房地产市场都会存在供过于求的这样一种行业状态。
今年人民币升值幅度加大，如果人民币升值幅度加大，那么不排除大量的资金涌入到房地产行业。这会对房地产行业需求形成有效的支撑，从而缓减今年供应过剩的压力，对整个房地产市场起到稳定的作用。国外热钱涌入后落地的最佳载体仍然是房地产行业，但是因为量的关系，热钱更愿意落在资金量比较大的土地与房地产供应市场上，而利用房地产项目来做衍生金融工具，从而产生套利行为。对于国家今年的货币政策与财政政策来说，将采取相对从紧的货币政策与相对宽松的财政政策。国家不仅要控制CPI还要防止通货紧缩所产生对经济的破坏性作用。这个体现在房地产市场上，就是供应方筹措资金的渠道来源的控制和紧缩。
经济适用房限价房等保障类型住房政策执行的力度，基本上会从根本上决定今年房产市场的最终走向，如果国家大面积的推行经济适用房，那么至少在今年对商品房市场产生巨大的冲击作用，甚至产生毁灭性的打击。因为中国的消费者对房产市场的认识还处于非理性阶段，在非理性阶段不同产品的价格价值传导机制会异常的发达，会形成行业的蝴蝶效应，从而波及到整个房地产市场的各个不同产品。最后形成如2007年恐慌性上涨之后的恐慌性下跌。毕竟我们的市场缺乏理性，不论是开发者还是消费者。
资本对今年的房地产市场是非常矛盾的，也救赎月看出目前在资本市场中，房地产公司的IPO面临极大的难度，而相关不明来路的资金悄悄的进入地产市场。这样一方面膨胀的资产泡沫必将推动房地产升值，另一方面全球性的房产价格下跌，让房产产品从天堂回到了人家。越来越多的金融工具性产品的价值体系的破坏，会波及到人们对房地产的信心。如果这个信心体系一旦破坏，那么会极大破坏资本对房产市场的信心，因此而阻止资本进入到地产市场中来，从而导致地产行业的资本紧缩。
银行业对房地产的支持主要从两个方面，一是供应支持，即对开发商的贷款满足程度，二是对需求的支持，对个贷的支持程度，从目前来看，银行对这两方面都产生本能性的防御而减少了对房地产行业的支持，随着房地产价格波动，房地产负资产的出现，银行风险的加大，导致银行主动放弃个贷市场，而随着所有房地产行业的资金链条紧张，销售形势严峻，房地产企业自身的经营问题出现巨大的问题，银行贷款给房地产企业自身风险也越来越大，因此更倾向于收缩房地产市场的贷款冲动。
二级市场直接会决定一级市场的走向。而国家队土地市场的调控已经从以下角度来进行，一是加大经济适用房的出让力度，二是加大对已经购买土地的催款工作；三是加大对已购土地的开发速度的控制；四是加大对土地出让方式公开化透明化的执行力度。从现有房地产行业的内部表现来看，正在发生一个深刻的变化，就是一种开发商开发盈利模式的改变，不是靠土地升值盈利，而是必须要靠房产建设开发来盈利，因此对于囤地动机的开发商来说，将是致命的。因此所有已经囤地的开发商将放弃继续囤地，转而笑话手中存量土地。因此土地市场表现出冷清，很多地区的很多土地交易是低价成交，甚至是流拍，甚至有的开发商打算退地。
总的来说，今年土地市场将会呈现出比二级市场更大的滑坡，而这种滑坡会刺激到二级市场的价格支撑体系，也就是价值的评估标准，在去年牛市的时候，二级市场的产品是以一级市场的价值作为价值来进行评估的；而在今年二级市场仍然会用一级市场的价值进行评估，随着一级市场的冷清与滑落，这将会对二级市场的信心产生严重的打击。在面粉比面包贵的时候的假设判断是将来面包会更贵，而在面粉大幅度跌价的时候，人们通常会对面包行业产生悲观，从而导致更大程度的面包价格的下落。

救赎与出路

先不说消费者的需求，因为这个在很多专家学者那里认为依然是刚性的，是旺盛的，但是我认为在经历了一番“磨难”以后，刚性将变成弹性和部分的理性。也就是说购房需求的绝对数量正在减少，放弃的数量正在增加，而不是简单的观望气氛。
对于很多的房地产公司而言，08年的日子不好过，可能09年更难过，这就需要救赎，其实很多企业也就是这样在做，只不过是用烟雾弹迷惑了舆论一下，傻乎乎的媒体跟着搅和了一下。
其实症结在于资金和开发思维上。
资金紧张是很多开发商都在焦头烂额的问题，当然也有一些新进企业除外，市场的信心不足、金融从紧、周边市场影响等多重因素下，房地产土地升值的预期降低，加上开发直接成本的提高，使得对房地产产品的利润预期也持续降低，对于开发商而言，到处都要给钱结算，而进帐的唯一方式就是销售，但是销售要维持高的预期和利润就要维持价格的稳定，因此在需求谨慎的情况下，成交降低，资金出现困境。
解决的办法就是回归理性的利润空间，将土地升值部分的利润缩减，在抵消各种其他成本上涨因素后，以一个较为合理的价格进行销售，以最快的速度回流资金。这个过程是要非常谨慎的，不调整价格是不行的，调整过快过深可能最终会引火烧身。反正不降是不行的，不如干脆抱着团的调整，从长远上看，适当的价格调整不会造成资产的贬值，而能够挤出一定的泡沫。对于过渡的投机行为，适度的调整所造成的投资人的损失，也是理所应当的，毕竟用途上的投机型投资的风险是那些投机者必须承担的。
开发思维的整合，疯狂的开发理念必将被理性的开发商，专业的开发商代替，也就是一个利润波形回归窄幅的过程，因此对于房地产开发市场而言，股价的缩水，公司的缩水，房地产市场价格的缩水将使开发商更像开发商，而不是投机倒把的短时商人，想赚一票就撤很难，要不就不要来做房地产，这是这个行业发展的良性趋势。所以今年的地产商关停并转的将不在少数。
未来的房地产市场是很有意思的，我认为现有的两限房和经济适用房开发是一个特有产物，以后的开发商及开发产品将全部演变为两限房或者是经济适用房，就是说住宅等一般商品住房都是微利的开发行为，而商业地产才是记载比较开发能力基础上的高利润产物，但利润可能出现在物业的长期持有上。
因此，洗净浮躁后的开发商，踏踏实实要做长久的开发商将是未来的主流，地产行业的救赎，其实救赎就是一个开发理念的调整过程，也是市场进步的过程，现在全行业面临的困境可能是一个塞翁失马的过程，不一定就是坏事，从长远上看现有的困难都可能是利好。

Ⅸ 一毕业就进入房地产开发公司，目前有些迷茫

朋友，资料员是个必然的初步学习过程，打牢基础，熟悉地产开发的各内个环节，特别是土建施容工过程中的一些现场处理。工程管理的实际过程中存在着很多的并行施工作业与交叉施工作业的抢工期情况，这些时课本上你学不到的。

管资料，让你能从开发商角度以及政府主管部门的视角更为合理的去看待实际施工建设各个阶段如何搭接，所以别放弃。接下来的朋友我建议你可以跟你的上级领导主动交流，更为深入到一线去熟悉现场施工、材料供应等多种事务的处理。

望采纳！