房地产开发部绩效奖金如何分配

『壹』 年终考核后的绩效奖金如何分配

绩效就是一根指挥棒，作为引导方向的发动机，指引员工朝着企业要求的方向前进，而更重要的核心是要保证员工在按要求方向前进时，要不断给予正确的指引。做对的事，就要给予肯定，做错了事，就要给予指正。员工只做企业考核的事，不会做企业想要的事，因为考核结果，就会意味着与自己的经济利益相挂钩，奖勤罚懒的道理还是比较容易被员工所理解的。所以在绩效考核制度中，就要明确列出绩效等级，不同绩效等级对应不同的绩效结果。

举例说明，某企业推行绩效考核，考核以季度为周期，考核维度分为《文化认同》和《绩效产出》二部分，考核分数经汇总后，在部门内部进行由高到低的排序。为了与季度考核周期相结合，该企业将以往半年奖金发放周期，改为季度奖金发放周期，与绩效考核相配套。

奖金来源，企业根据当季度经营业绩完成情况，从销售回款中，按相应比例提取奖励基金。各部门分配奖金总额，取决于该部门员工工资总额，占全公司员工工资总额的比例，来划分本季度本部门应分配奖金额度。

部门奖金平均数，以应分配的部门奖金总额，除以部门员工人数，得出本部门的当季度平均奖金数。

绩效等级比例，按本部门员工季度绩效考核的分数为依据，按降序排列分成5个等级，并确定各自比例：优秀10%；良好25%；称职35%；需努力20%；末位10%。

不同绩效等级对应奖金分配权重，以部门奖金平均数乘以相应的权重，优秀1.5、良好1.2、称职 1.0、需努力0.8、末位0.4，得出每个不同绩效等级的员工，应分配的当季度奖金额度。

奖金分配各企业有不同的分配方案，有按销售业绩提成进行分配。有将员工按不同工作职能分成ABC不同类别，每个类别奖金基数也是不同的。有按员工各自月薪，作为奖金分配的基数。也有按项目完成后，提取项目回款比例，作为全体项目成员奖金发放的总额，再由项目经理进行分配。以上这些不同的分配方案，都是解决奖金来源问题，内部分配一定要按绩效等级进行。

绩效等级在很多企业，是按分数来划分的，就象学生考试一样，多少分至多少分之间，是什么样的绩效等级。通过多年的绩效实践，发现这样划分绩效等级，存在较大弊端。以上述案例为例，将绩效等级以分数划分，则：90分以上－优秀、80－90分良好、70－80分称职、60－70需努力、60分以下－末位。这样一来，主管在评分时就会事先知道被评价者的绩效会在哪个等级中，会造成人为干扰因素。而通过比例划分，则必须是部门内所有成员分数全部结束后，再按比例划分，这样主管对被评价者的绩效等级，事先不能进行控制，从而会体现更多的绩效公平性。另外以分数划分绩效等级，还会出现大部分人都在同一分值区间，不能有效拉开绩效差距。

奖金权重设定的原则，给绩效考核结果好的员工，以更多的激励，对绩效考核差的员工，要减少或不给激励，这样才能保证企业的绩效引导，是正向的激励措施。以称职作为基准点，高于称职等级则增加奖金权重，低于称职等级则减少奖金权重，这样绩效等级最高与最低，相差3倍。

『贰』 关于绩效奖金的分配公式

对现场管理、劳务人员，两类人，个人认为：应该用不同的考核方式。
一、对劳务人员：
有具体工作量的，还计件制比较合适。如搬运工，按搬材料的多少（重量）来确定单价；还是及时性，是否能按时完成工作要求。例如：按材料的重量每100公斤5元，能100%完成及时性要求，在重量的基础上增加10%，如果及时性只有完成率60%以下，整个计件工资*90%，另外的以此类推。

二、对现场管理人员：
现场管理主要工作是保证工作质量、工作进度、确保安全等，以公司的着重点为依据，设置工作进度40%、工作质量30%、安全生产30%，或者工作质量40%、安全生产40%、工作进度20%，不同的权重代表了不同的考核导向。
现场管理的绩效分=工作进度得分*40% + 工作质量得分*30% + 安全生产得分*30%
现场管理员的奖金 = 奖金基数*绩效考核分（或者系数）
系数：考核分在90分以上，120%
考核分在80分以上，110%，考核分在70分以上，100%，69-60分，80%
考核分在60分以下，70%，甚至更低。
具体拿出整个工资水平的30%，还是60%做考核，要根据工资具体金额、考核的力度、与被考核员工的可接受程度等因素，综合考量。
工资金额绝对数高，考核拿出的比例高一点；
考核的力度大，考核挂钩的比例高一点；
被考核者稳定一点的、冒险程度低一点、年龄大一点的，考核挂钩的比例一般希望小一点；反之则大一点。

『叁』 房地产开发公司员工薪酬及绩效考核管理

房地产公司薪酬制度
薪酬机制 本公司遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的原则，定期对内考察公司员工各级薪酬水平，对外收集本行业劳动力市场薪酬状况，力求建立公平、合理、具有竞争力的薪酬体系。
薪酬体系 公司薪酬体系有以下类别： 1、年薪制：实行年薪制员工为公司总经理和党委书记。 2、等级工资制：实行等级工资制员工为从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 3、提成工资制：实行提成工资制员工为管理职系中的销售中心主管营销策划的副主任和销售/营销职系的员工。 4、特区工资制：实行特区工资制员工为公司特聘人员。
工资结构包括以下内容： （1）基本工资：每月600元。 （2）工龄工资：ZZ集团内部的工龄工资为5元/年，ZZ集团外的工龄工资为2元/年。 （3）等级工资：按照岗位评价和聘任职称共同确定，体现岗位内在价值和员工技能因素。 （4）绩效工资：绩效工资与每季度的考核结果挂钩。绩效工资分摊到下一季度三个月支付。 （5）年底奖金：年底奖金与年度考核结果、公司年度经营情况挂钩。年底奖金年底计算，下年初支付。 （6）销售提成：销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，具体数额按照销售收入一定比例来确定。 （7）餐费是公司为每一位在公司食堂就餐的员工发放的一种补贴，每月300元。 （8）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。 （9）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （10）个人所得税，在预定范围内由公司代员工缴纳，超出范围的由员工个人负担。
工资调整 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 1、根据考核结果调整。员工连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“差”的员工，工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“差”的员工进行待岗处理。 2、根据职称变动调整。若员工职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。 3、根据岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。 4、工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再上升。
聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。
工资其它事项 1、根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按21.5个标准工作日计算，计算基数为等级工资。 加班费=(加班天数*等级工资)/21.5 2、经公司批准请病事假者，根据请假天数在从月工资中作相应扣除。 病事假工资扣除额=请假天数*（等级工资+绩效工资）/21.5 3、待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 4、公司脱产培训员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
工资支付 公司每月23号将员工工资直接存入交通银行每位员工个人帐户中。每月工作日按21.5天计算。调入调出员工工作不满月的，按实际工作日计发工资。公司每月向员工提供一份工资明细单，员工可于每月的24日至30日向人力资源部查询。

『肆』 如何将绩效考核结果应用于薪酬奖金的分配

1、将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放，绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分，举例来说，绩效考核结果为89分，绩效工资标准为1200元，则绩效工资=1200×89/100=1068元

2、 将薪酬结构设定为工资+奖金，其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级。

3、薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先，兼顾公平，逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。

(4)房地产开发部绩效奖金如何分配扩展阅读：

绩效考核注意事项：

1、绩效考核都有短视效应，容易只见树木不见森林，任何岗位都会想着自己的小范围利益，而不见公司整体的大目标，所以任何岗位的绩效考核设计，都必须得有和公司整体目标挂钩的机制，要建立公司好才能大家好，公司不好一个人再好利益也不会给予很大。

2、要有模糊处理机制，不能明确绩效考核或考核中的模糊地带也有个模糊机制，比如非业绩部门的考核，很多时候无法量化他具体的贡献。

3、判断不准确或不敢判断，由于数据来源不清晰或者数据来源无法分解到具体个人，导致决策者判断不准确，或者管理者自身管理水平有限，判断也会导致谬误。

4、考核未和奖惩挂钩或以负激励为主（持续衰退中的公司例外），这样也容易造成在员工中的不良影响，让员工形成公司就是想找个机会和理由扣大家的钱，一旦员工有这种心理想法，就会对考核产生抵抗情绪，容易造成消极怠工局面。

参考资料来源：网络-绩效考核

参考资料来源：网络-薪酬

参考资料来源：网络-奖金

『伍』 如何规划设计绩效奖分配与发放标准

绩效奖分配：如果确定了绩效奖总pie，这个大饼在子公司与各职能/机能部门间可按如下几种方式分：第一级分配：在职能/机能部门与子公司间分配这一级分法主要确定职能/机能部门与子公司这两块间分配比例的问题，分配比例：可按人头数来设定，也可按薪酬比例设定，也可按复合比例来定此比例。第二级分配：职能/机能部门间，子公司间分配职能/机能部门间也可按第一级分配做法。子公司间可除了上述方式外，还可用营业收入贡献比/净利贡献比来分配（前提是：前提是子公司间财务独立核算）。第三级分配：职能/机能部门内部，子公司内部分配部门内部分配：可依岗位别给员工设置资金权数，奖金权数可依职系权数，岗位权数，职等权数来设定。职系一般可分为技术职系，管理职系，幕僚职系；岗位权数可依职系下岗位细分类别来设定；职等权数依职等的高等来设定。最后依员工个人综合权数来分配即可。绩效奖发放：第一：与各级部门绩效成绩直接挂钩。绩效奖发放时，在以上分配原则设定明确后，实际分配中得与各级部门绩效考核成绩（KPI量化成绩）挂钩，方能形成绩效表现对绩效奖的直接影响作用。有些公司KPI绩效管理中，KPI项目只设置到第三级，也就是说只设各级部门KPI项目，从强化部门团队绩效出发不设个人KPI项目，由各级部门主管对本部门KPI项目负责，领导团队一起努力争取达成本部门KPI项目目标值。这种操作比较简单，绩效焦点明确。这种各期绩效考核成绩直接影响本部门当期实际能拿多少奖金，如：一个部门按上述分配原则可分配10万人民币，但当期KPI绩效成绩只有80%，经过KPI成绩影响后，实际能内部员工分配的只有10万*80%=8万人民币。当然，目前，我所在的公司除了设上述各级KPI项目体系外，还细分到岗位别，员工个别。员工最终的绩效奖受各级KPI成绩影响。我们只强调一个焦点：努力产出，才有奖金。第二：发放周期分类设定。部门级/子公司级主管的绩效奖发放周期应长一些，如半年发一次。若每季能测算出其绩效成绩，也可一季发放一次，起至绩效表现即时反馈的作用。较低层部门主管及内部员工绩效奖最好每月发放一次，起到较快速反馈部门绩效表现的作用。第三：绩效成绩及绩效奖测算系统奖金大饼及分配方式，与各级部门绩效考核标准建立起来后，为使各期绩效成绩迅速产出及迅速地以绩效奖形式反馈体现，就需一套各级部门KPI指标实际录入、测算、分析系统与绩效奖测算、分析系统作为有效支撑。 以上仅为本人的工作经验总结，欢迎各位讨论。

『陆』 如何分配项目奖金

一、看似“科学”的方法，但效果往往不好 一般情况下，大家采用的方式也无非是指标因素打分法、配对比较法、简单排序法、因素系数法等。之前我给如：工程行业、金融行业、研发行业、专业服务行业以及IT和房地产行业也做出很多关于项目奖金分配的方案，比如：将各项指标进行标准量化，建立《项目管理指标库》，根据不同的项目抽取不同的指标进行考评；也根据不同项目进行难度系数测评；还成立项目评价管理委员会进行项目评价管理等工作。将“定量的”严格测试其标准，将“定性的”全部进行合理化切分。（可以参考我的跟奥运会学定性考核一文） 以上的方法比较适合项目与项目之间的评价。但是分配某个项目内部奖金，就不太适用了。特别是项目监理或者项目总监发现项目中的某些问题，一股脑的扣除项目指标中的所有奖金，有时候会抹杀项目成员的积极性。 另外项目管理和日常工作管理不一样。项目管理中大家通常对未来的预知性比日常工作管理差，并且经常会遇见突发或者非循规蹈矩的问题，因此指标考核管理在项目管理中就有它先天的不足。 二、“项目经理负责制”导致矛盾集中 项目奖金内部分配采用以上的手段，都或多或少会产生各种不同的问题。毕竟这是动了每个人的利益。很多老板每次在发项目奖金前都睡不着觉，生怕良好的愿望，沉重的打击。 有人说既然是项目经理负责制，那就要项目经理拍板定吧，因为各个项目成员的表现，项目经理一清二楚。但是这样如果出现分配问题，矛盾就直指项目经理了。 三、“集体协商制”看上去很美 最后，很多企业干脆把预算的钱全部拿到桌面上大家一起分，所有项目成员坐在一起。每个人自评一下，说说自己预期拿多少钱，说白了就是“蛋糕”就这么大，说说自己该切多少，给人家留多少。最后，大家各抒己见在会议商讨后，一致通过的情况下分配奖金。 但是以上的情景您认为真的会在企业中出现吗？走过很多企业往往这种会议的结果是两种情况，一种是大家争的不可开交，最后就没有一致通过的场景：小李觉得自己在项目一线做出诸多业绩，项目中的很多结果是自己做出的；小杨觉得自己经常出差没功劳也有有苦劳；老张觉得自己虽然没有其他人辛苦，但是自己是项目中某一模块的负责人，管理风险和负责范围大…… 企业组织者本想通过这种方法了结项目奖金分配一事，但是最后往往是越闹越大。而另一种场景就更可怕了，会议上没有人发言，没有人坦露自己拿多少钱，最多说一句“我们听从公司分配。”真的就听从公司分配吗？等会议开完了就马上四散，关起门来开自己的小会了，这也是企业最不愿意看到的。 四、最简单的分配方法 经过多家企业血的教训后，我们最后采取了一种比较简单的项目奖金分配方法。虽然不是最好的，看上去也并不美。但是经过多家实验，这种方法还是比较实用并且矛盾比较少，也是麻烦最少的。 1、根据项目中的人员参与情况先筛选参与分配项目奖金的人员名单； 2、名单中所有参与人员既是评选人员也是被评选人员；为了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在参与项目中的所有人均有发表意见的权力。 3、所有人员对贡献度，按照贡献比例进行评价；在参评范围内的所有人员可以根据各自对项目中的贡献度，进行按照比例分配评价。例如：项目奖金总额是100%，如果项目中有8个人参与，那么每一个人都要要给自己和其余7个人进行评价，评价的结果不用太虚，就是给自己和其余人员直接写上奖金额度的百分比。您觉得您拿多少，别人拿多少合适。为了使得评价更好的进行，所有评价都是以背对背的形式展开。除了特殊人员可以不记名评价，以免造成“集体协商制”中的问题。 4、每个参与人的评价权重均一致，项目经理或者项目中的某一项负责人可以权重高一些，但一定要在评价前确定并征得大家同意； 5、最终将评价结果如信封，交给一个比较中立的人员或者部门，比如人力资源部等。如有必要的话可以找一个个人或部门进行监督。根据每个人的比例求和，并计算最终比例。 以上方法非常简单，并且看上去也不太像一个有过多年咨询经验的老顾问写的。但这确是实践的结果，不过以上分配法还是需要有好的企业文化来进行支撑的，但是相对条件要求和成本不会太高。

『柒』 如何设计奖金分配方案

公司奖励制度的设计会影响工人的行为模式和绩效，而工人的绩效与团体成本的业绩痛痒相干。是以，怎样设计一套得当奖励机制使得工人朝着团体的目标努力，是企业生存和发展的主要地点。本文以A信任投资公司为例，分析怎样设计具有高激励效果的项目奖金分配方案。

存在的弊端

在我国宏观经济调整和金融监管的冲击下，A信任投资公司虽然通过改进治理系统体例和经营体式格局，使得该公司的营业规模和经营实力得到了长足地发展，成为我国一流的信任投资公司。但是，为了适应新的竞争市场，A信任投资公司主业务务的转型以及公司重组却使得该公司的项目奖金分配方案的弊端日益凸显出来。首要存在着两大题目：
第一，奖金分配不能突出不同信任项目的价值。因为每个项目在项目风险、治理复杂程度以及战略性等方面存在十分大的差异，导致每个项目责任人面临的风险和所做的投入也不尽雷同，是以，对于不同的投入，他们应该获得有差异的回报。在实际中，A公司对悉数的信任项目都采取划一一律的分配体式格局，即按照固定的提成比例分配奖金。这既不能有效地区分项目责任人的投入和价值贡献，也不利于公司指导工人开发重点项目。
第二，后台营业支撑部门没有参与项目奖金的分配。信任项目的完成需要各类人员的配合，既需要前台的营业人员开发项目和治理项目的投入，也离不开后台营业支撑部门的扶助和监控。以是，从公平的角度来看，奖金分配既要奖励营业人员的支出，也要兼顾营业支撑人员的贡献。在实际中，A公司却过于看重营业人员的价值贡献，完全不考虑营业支撑部门工人的作用，将营业支撑人员排除在奖金分配对象之外，这已经在公司内部产生了强烈的不公平感。

提出“分粥”思路

基于A公司在项目奖金分配中存在的两大题目，依据公正合理、优劳优得和多劳多得的原则，提出了A公司的项目奖金分配总体思路。该思路是在确定奖金分配总额的前提下，根据项目的特点，确定项目调节系数，再结合提成比例、责任分配系数以及小我考核系数，进行综合评定, 最后得到一个相对合理的小我奖金分配额。
该思路的枢纽点在于通过引入项目调节系数和小我责任系数，科学、合理地区分不同项目的价值贡献和小我的投入贡献，从而能够有效地解决A信任投资公司在项目奖金分配上存在的两大题目，确保了项目奖金分配的公正性和合理性。

设计“分粥”方案

根据“分粥”的总体思路，从五个方面来构建A信任投资公司的项目奖金分配方案，详细如图1所示。

步骤一：明确奖金分配总额
明确奖金分配总额是项目分配方案的起点，该步骤决定项目团队分配奖金的多寡。
依据信任公司奖金分配的特点，奖金分配总额确定信任净收入和信任利润指标之间的差额，其值为超额利润贡献。在此方案中，把超额利润贡献作为奖金分配的基数是出于两个目的：第一，从信任净收入剔出了项目运作过程中产生的各种费用、人工成本以及变动成本，能够实现小我所获奖金和企业利润收入的有效联动，达到利润共享的目的；第二，把奖金分配总额和业绩考鹤鞴披润指标相干联，既有利于完成公司的年度经营目标和工作使命，也利于明确小我的职责使命。是以，基于这种思惟，奖金分配总额的公式按以下体式格局表达：
奖金分配总额=超额利润贡献=信任净收入—项目利润指标
信任净收入=所有信任收入—费用成本—人工成本—其他应扣额
在此步骤中，根据信任财务部和计划财务部提供各个项目团队的经业务绩数据，即可计算出每个项目的奖金分配总额。
步骤二：衡量项目价值
该步骤是项目奖金分配方案的枢纽点之一，通过设定项目调节系数，区分信任项目对企业的价值贡献高低，以指导和调节营业人员的行为。
从A公司的项目运作情况来看，因为受到市场环境和当局宏观政策的影响，以及在公司现有激励方案的导向下，A公司的信任高级司理更倾向开展能够尽快获利的短期项目，而摒弃对公司长远发展有庞大影响的、短期效益不显明的庞大信任项目，这显然背离企业长期的可持续发展战略目标。而且，信任投资作为一个风险性比较高的项目，一旦项目发生风险，将对企业造成经济和信用的双重损失。由此可见，项目战略性和项目风险度是对项目团体价值影响至深的两个枢纽要素。是以，本方案采用了项目战略性和项目风险度两要素，构建项目影响要素模型。因为这两个影响要素对企业的价值贡献和影响作用不同，因而他们各自所占的权重也不雷同（详细数据参见表1）。项目调节系数公式表达如下：
项目调节系数=战略作用点值*权重+风险度点值*权重

在此环节中，根据A公司风险控制委员会对不同项目各影响要素的影响程度进行评分，就可以计算出每个项目的项目调节系数。
步骤三：确定项目提成比例
该步骤是根据信任公司的三类营业特点，确定每个项目的提成比例。A公司的营业类型分成三大类：PE类营业、传统类信任营业和证券投资类信任营业。这三类信任营业因为各自的运作周期、运作模式以及风险度存在差异，导致这三类信任项目的提成比例各有不同。在确定这三类信任项目提成比例时，参考了A公司的惯例和金融行业的常规做法，详细提成比例如下：PE类营业为30％；传统类信任营业为20%；证券投资类信任营业为7～10％。
其中，PE类营业和传统类信任营业采取的是固定提成比例，而证券投资类信任营业采取浮动提成比例。证券投资类信任营业的实际提成比例则由项目平均收益率和市场实际平均收益率共同决定：当项目平均收益率低于市场平均收益率时，证券投资类信任营业的提成比例为7%；当项目平均收益率高于市场平均收益率时，证券投资类信任营业的提成比例为10%。
在此环节中，风控部根据每个项目的特点，参照项目提成比例规定，确定每个信任项目的提成比例。
步骤四：划分职位价值贡献
信任项目的运作涉及到多个部门，是一个跨部门的团队运作体式格局，需要信任营业部门、风险控制部门、法务部和信任财务部等多个部门人员的合作。在进行奖金分配时，既要明确不同职位所承担责任的差异，也要区分不同人员的岗位和职能对项目运作的贡献程度。是以，在本方案中，采用小我责任系数来区分不同岗位、不同职能的人员对项目运作做出的不同影响，以区别小我的不同贡献度。该步骤也是本方案的核心内容，详细由以下两步完成。
第一、引入责任分配模型，确定项目的治理复杂系数。因为信任项目规模和项目治理成熟度不同，会使得项目的治理难易程度和工作量存在着很大的差异，是以，由项目规模和项目复杂程度两个维度构建的责任分配模型就成为了区分项目治理复杂程度的有效工具（见表2）。因为项目规模和项目复杂程度是两个完全自力的变量，是以，项目治理复杂系数的公式表达如下：
项目治理复杂系数=项目规模*项目成熟度
其中，项目治理复杂系数由A信任投资公司的风险控制委员会按照不同项目的规模和成熟度两维度进行评估打分，然后计算该项目的治理复杂系数。

第二、根据项目治理复杂系数，确定每小我的责任分配系数。在项目团队中，信任部是前台运作部门，风控部、法务部和信任财务部是后台的支撑配合部门。其中，信任高级司理和信任实行人员的能力和绩效的高低将会直接影响项目的利润和进度。是以，基于多劳多得和优劳优得的原则，奖金小我激励的重点对象是营业人员，尤其侧重对信任高级司理的高额奖励，但是会顾到对后台支撑人员的奖励。是以，信任高级司理的责任分配系数为0.55—0.75，信任实行人员的责任分配系数为0.15—0.25，后台人员的责任分配系数为0.1—0.2，其中风控、法务和信任财务人员的分配系数在后台人员责任分配系数的基础上，按照1：3：6的比例进行分配（如表3所示）。

步骤5：区分小我绩效
本步骤是根据工人的绩效考核成绩，采用小我绩效考核系数来区分小我的绩效高低。A公司传统上是采取经济指标考核和使命指标考核两维度考核体式格局，是以，每个工人的小我考核系数是经济指标考核和使命指标考核的加权值。详细公式表达如下：
小我绩效考核系数=经济考核结果*权重+使命考核结果*权重
在此环节中，根据人力资源部提供的相干人员的小我绩效考核结果，即可计算出每个成员的小我绩效考核系数。
综合以上的论述，在实验这五步骤之后，一个完备的信任营业奖金分配方案就形成了。项目责任人根据不同环节中获得的各项数据即可计算本团队成员的奖金分配额度。信任营业小我奖金的计算公式详细表达如下：
信任营业小我奖金=奖金分配总额*项目调节系数*项目提成比例*小我责任系数*小我绩效考核系数
总而言之，信任营业的项目奖金分配方案，是直立在周全考虑信任营业各方面影响要素的基础之上，具有科学性、合理性和实用性，能够起到激励工人，实现企业战略目标的目的。