如何规范房地产开发管理

㈠ 如何管理房地产公司

我们以山东淄博市为例子，来说明房地产公司应该怎么管理。房地产公司管理建议
一、要抢抓机遇去库存
去年底召开的中央经济会议将商品房“去库存”列为2016年的重要任务。春节前后，中央各部委又密集出台了一系列降首付、减契税等促进商品房消费的政策措施。从我市情况看，近期商品房销售也在加速回暖，全市开发企业必须牢牢把握住这难得的机遇，在市场大势上升期把握好节奏，踩准点，抓紧消化过量库存。如果项目本身位置较好、品质较高、配套齐全，销售可以考虑适当缓一缓、提点价，寻求利益的最大化都是可以的;而如果项目位置一般、品质一般、配套一般，项目本身有一定缺陷的，绝不能捂盘惜售，必须借势开展形式多样的促销活动，确保在市场饱和前基本清盘;如果项目位置远离主城区、配套不完善，更要加大促销力度，抓紧回笼资金。这种房子，在前两年基本处于停盘状态。现如今机会来了，必须以不赔钱就是挣钱的理念，赶紧出手，逃出泥潭。此番救市，这些房屋进入最后一次出手机会的时间窗口，如果硬犟着等高价，一旦错过时机，再后悔就来不及了。两三年之后，随着宏观经济企稳回升，政策将回归常态，房地产市场将真正进入市场调节状态。即使房地产市场再出现下行波动，也不会再有如此大规模的救市行动，已没有这样的救市机会窗口了。
二、要坚持合法规范经营
近两年，受房地产市场销售持续低迷、库存积压严重、企业资金链较为紧张等因素影响，房地产开发经营违法违规现象有明显抬头的迹象。突出表现在，一是个别项目在土地、规划、开发、施工等手续不齐全的情况下就违法开工建设;二是个别项目不严格按审批的规划进行建设，任意修改、随意变更，导致规划验收和竣工综合验收备案难以通过;三是未取得预售许可证以认购、团购、定金、借款、预付款等名义提前收取房款的行为普遍存在，潜在的风险较大。个别项目还存在一房多卖的严重违法行为;四是有的项目配套设施建设缓慢，不能与主体建筑不能同步达到交付使用条件;五是有的项目以四方验收作为交房条件，甚至不验收、不备案就随意交房;六是有的项目对开发建设进度把控不严，一旦遇到拆迁障碍或资金不能及时到位等问题，就会造成工期延误，项目难以及时竣工，继而引发延期交房的问题;七是有的销售合同约定的违约赔偿标准过高、交房时间过紧、办理房屋产权时间偏短，极易引发索赔纠纷。等等。因企业开发经营不规范引发的纠纷和投诉上访事件呈明显增加趋势，仅2015年，市开发办就协调处理投诉上访案件565件，同比增长122%，部分项目还影响了社会和谐稳定。
为进一步规范房地产市场秩序，2015年市住建局联合国土、城管执法、房管等部门，对全市房地产市场秩序进行了专项整治，并对山东通乾房地产发展有限公司等9家存在不良开发经营行为的开发企业，给予全市通报批评、信用评价扣分、资质降级、限制开发等处理。去年底，市住建局牵头起草了《关于进一步加强全市房地产市场监管工作的通知》(淄建发〔2015〕92号)，下一步将在加强开发项目建设过程监督、加强商品房销售管理、加大违法违规行为查处力度、加强信息公开等方面加强市场监管。
今天在座的都是我市开发经营行为较为规范的骨干开发企业，也要引以为戒，切实加强行业自律，依法开发、诚信经营，共同维护良好市场秩序和行业发展环境。
三、要加强市场规律研究
经过十多年的高速发展，全市商品房供应已从绝对短缺过渡到相对过剩阶段，市场运行正在从高速增长期向平稳发展期过渡。即使今后2-3年会出现一个高峰期，但也不会持久，终究要回到平稳发展期。新常态对开发企业提出了新的、更高的要求。今后做房地产开发，在决策层面上，企业必须将更多精力放在研究城市发展规律、人口流动趋势以及房地产发展规律上，不盲目扩张、贪大求快，坚持有质量、有效益、风险可控的发展;在具体操作上，必须通过把握市场节奏、细分客户群体、优化项目定位、提升建设品质、加强成本管控等措施，努力为市场提供性价比更高，更符合需求的产品。要更加注重产品质量和品质的提升，注重节地、节能、节水、节材和环境保护，注重发展绿色建筑和低碳社区，减少环境污染。
淄博市属典型的组团式、分散型布局城市，各区县差别较大，除中心城区可划入房地产三线城市外，其他区县均可划入四线城市行列。从当前情况看，三四线城市商品房主流消费群体，一是现有居民对住房的改善性需求以及子女婚房需求。但经过前几年的集中改善性换房，这一群体数量在迅速减少;二是城镇化率相对较低，今后一段时间仍会有大量农村居民向城区聚集;三是现在农村男多女少，小伙子找对象难成为普遍现房，在城区买套商品住房逐渐成为标配，这部分需求将逐渐成为三四线商品房消费的主力;四是由于城乡教育资源不平衡，到城区上学读书逐渐成为必然，自然带来对商品房的需求。以上需求，决定着至少在未来10年内，商品房消费仍将是城乡居民的消费“热点”，房地产开发发展潜力仍然很大，前景广阔。
但是，三四城市也有明显的弱点，一是城区规模小，常住人口数量少，聚集能力一般;二是商品房消费以本地居民为主，外来人口有限，购置商品房的目的多为自住和改善，纯投资性需求较少;三是现在有一个趋势，就是越来越多优质人口(比如大学毕业生)和资源在向一二线城市聚集，对三四线城市存在明显抽血效应。三四线城市虽然人口也在增加，但长期看，成长空间有限。因此，开发企业在购置土地、规划设计以及价格定位等方面一定要慎之又慎。总体而言，区县城核心区、与主城区紧邻的预留规划区还可以考虑;而远离主城区的新区、旅游度假区、山景房、湖景房等最好不介入。

㈡ 如何规范房地产开发与管理

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㈢ 政府应如何规范房地产市场行为

为保证房地产市场宏观调控的有效实施，一般采用经济手段、行政手段、法律手段和政策方法四种。

1、经济手段

即通过运用价格、税收、利率等经济杠杆，来充分调控房地产市场的运行和发展，以经济刺激来引导人们的经济活动。

2、行政手段

即通过国家和政府部门的行政权，通过行政管理的手段对房地产市场进行宏观调控。例如，制定房地产市场发展规划，以控制房地产市场的发展方向;通过规定房地产市场主体的资格、活动原则、经营范围、权力和义务来控制房地产管理企业的经营活动。

3、法律手段

即通过房地产立法和房地产执法对房地产市场进行宏观调控。通过制定各种房地产法律法规来规范我们的经营，保护合法经营，打击非法经营，维护房地产市场的正常运行。

4、政策的方法

房地产市场宏观调控的政策方法，是指国家通过制定和组织实施促进房地产市场发展的若干政策，对房地产市场进行宏观调控。该方法具有适应性强、针对性强、易于取得较好的效果等特点。

(3)如何规范房地产开发管理扩展阅读：

党的十六大以来，按照党中央、国务院的决策部署，保障性安居工程建设取得重大进展，困难群众基本安居问题得到解决。不断完善房地产市场，满足人民多层次住房需求；同时，继续统筹城乡发展，加大农村危房改造试点力度，改善农村困难群众住房条件。

经过不断探索和努力，城乡住房建设和发展取得了显著成效。坚持政府调控和市场调节的结合，加快改善住房系统、机制和政策适合中国国情，促进房地产市场的稳定健康发展，加快保障性住房的建设项目，进一步加强农村危旧房改造房屋，并努力确保城乡居民获得住房。

㈣ 房地产项目应该如何管理

1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

4.要重视供方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。
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㈤ 如何加强房地产开发项目成本控制和管理

如何做好房地产项目开发的成本控制与管理 以下仅为参考：
房地产行业的迅猛发展，已成为当今社会最具影响力和竞争力的朝阳行业。在这里我们探讨如何做好房地产开发项目的成本控制与管理具有重要意义。房地产行业因为具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大的特点，该行业也是当今公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。在房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理与控制，实行“集约效益型”开发模式，从而真正实现开发利润的最大化。

一、加强企业内部成本管理体系的建设
（一）建立企业内部成本控制管理组织机构
成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。
（二）健全成本管理制度、制定管理目标
健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。
制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。

（三）强化企业内部的成本控制管理
项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。

二、项目立项阶段，作好目标成本预测
进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目方案设计、产品定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
三、项目设计阶段成本控制
可以这么说，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上。房地产项目设计阶段一般可统分为方案初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作：
（一）项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。
（二）初步设计完成后，开发企业要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思；一是布局是否合理，比如户型，是否充分考虑在最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要，环境艺术配套设施，是否从 “以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要从新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做目的是为了避免超预算设计。

（三）施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。在设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多的考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此在这一环要十分注重，不可忽视。比如：
1、基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择，避免在施工时出现超深或返工现象。
2、结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋；比如对现浇板不分开间大小，都设计为统一厚度及配筋，这是十分浪费的。
3、安全系数取值偏大。比如：结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。
4、结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。以上设计毛病是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员对施工图进行认真和细致的审查，对施工图中存在影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。
四、项目实施阶段，可以从以下几方面考虑
（一）工程预算成本控制。通常施工图预算都是在施工图经过有关部门审查之后工程发包前进行施工图预算，此时图纸文件实际上已经定局，施工图预算只要是按照图纸设计的内容及做法要求按国家规定的预算定额和工程量计算规则进行计算工程造价。在这个阶段的工程造价成本控制方法只要是认真地、客观地按照图纸计算工程量，要做到项目不重复、不多算、不漏项、反复检查核对。由于在施工图预算过程中，预算人员对图纸看得比较仔细且善于发现问题，这个过程也可以对设计图纸的错漏问题进行记录并在图纸会审时向设计部门提出合理建议并更正，避免在施工中出现过多的设计变更而造成建安成本增加。此外，在独立费项目和材料价格的定价也要起到作用，因为目前建筑市场上各种各样的材料甚多，价格当然也有所不同，在预算时原则上是根据当地政府公布的当期材料信息价，但实际上是不够的，由于在实际工程中很可能用到的材料在生产厂家和品牌上与政府公布的信息是有对应不上的，所以成本控制部门就必须进行市场材料调查，提取真实的材料价格确保预结算成果达到较好的真实性。
（二）工程发包施工方的邀标与选择，严格选择施工单位，要求施工方对项目施工管理具有较强的管理能力和经济实力。建立合作共赢伙伴，创造条件，共同实现项目品牌标准和赢利目标。
（三）合同管理与控制。合同管理是开发企业的重要内容，也是降低工程成本，是控制资金投入的有效手段。签订合同认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面做到合同的履约，守合同重信用，依法规范操作。合同管理员、财务部门、项目工程部等有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔履约款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，做到了量款同步，较好地控制了资金的投人。
（四）加强现场管理。严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后签证，做好现场各种施工记录，做好材料进料抽检工作，及时掌握各种材料的市场价格信息，在保证质量的前提下尽可能将工期提前。
（五）充分调动现场管理人员的积极性，实行效益奖励制度。在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理的地方，通过确认，可以根据其节约效益给予适当奖励。
（六）对施工进度款的拨付要严格签认制度及审查制度，要实行多级管理及控制。比如对工程量的审查，要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。
由以上几点可见，房地产开发项目的成本控制与管理是一个多阶段的、动态的和复杂的，要做好房地产项目开发的成本控制就必须要树立起企业的成本意识，做好开发过程各个环节的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本控制管理运行体系，只有这样才能在竞争及风险中立于不败之地，并为企业赢取较大的赢利空间。

㈥ 如何做好房地产项目管理

1.健全项目部，做好项目开发安排
选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相关部门要配合好项目管理工作。
2.进度控制
进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作性进度计划。其次，通过精细安排、狠抓落实，控制好办理可行性研究、设计图纸、规划许可证、施工许可证、项目开工、楼房预售、竣工交楼等关键工作的工期目标。
3.质量控制
控制目标是要满足设计图纸、规范、规定及业主方质量要求，质量目标包括项目决策、设计、招标、施工、材料等各方面。所以应当建立好质量控制体系，采取全面、全过程、全员的三全质量管理，事前、事中、事后三阶段质量管理。
5.安全控制
控制“安全第一，预防为主”的方针，督促监理和施工安全控制。要求施工单位建立健全安全生产保证体系，落实好安全管理制度、安全技术措施、安全预防措施、安全培训教育、安全检查及整改等工作;加强现场文明施工管理，包括工地场容场貌、材料堆放、封闭管理、现场住宿、现场防火、施工标牌、治安整治、生活设施、保健急救等方面工作。
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㈦ 房地产开发企业该如何做好房地产开发工作

如何做好房地产工程管理工程管理是开发商工作中的重中之重，公司里一般都会重点配置工程管理人才，但实际上，似乎很多企业并不太清楚如何从开发商的角度管理工程。
工地现场，有乙方的工程管理人员在管工程、监理公司的监理工程师在管工程、还有甲方的现场工程师也在管工程，都是专业人士，在三方共同管理之转：如何做好房地产工程管理工程下，应该说把工程管理好是没有问题的，但恰恰相反，工程管理往往是房地产公司出问题最多、最难以协调、占用领导层时间最多的一个环节。
问题出在什么地方？
从流程上看，从工程前期准备到入住，工程主要包括以下十个部分的工作：
1、工程前期准备
2、工程计划管理
3、工程技术管理
4、工程质量管理
5、工程成本管理
6、工程监理管理
7、安全文明施工
8、工程质量记录管理
9、工程移交
10、保修期服务
工程管理出问题出在哪个环节？一般而言，容易出在计划管理、质量管理和监理管理上。
计划管理为什么容易出问题？
工程部的人会说，施工计划谁不会？我们做的很专业很细，没问题。
问题不在施工计划本身，而是出在施工计划的配套计划上。工程部经常存在施工拖期的问题，为什么？该施工了图纸没到、该装门窗了施工队还没进场、该装电梯了电 梯还没到货等等——这是配套计划的问题，工程部在编制每个月施工计划的同时就应该编制完成出图计划、分包进场计划、材料进场计划、资金使用计划等配套计 划，然后把这些计划提交给相应的部门，要求相关的部门在计划规定的时间点之前完成工作，工程施工的问题工程部自已可以解决，涉及到部门之间配合的问题，就 必须提前做好准备，以计划的形式明确的提出要求，如果工程部提不出具体的时间表，其他部门如何配合工程？
计划是工程管理的牛鼻子，房地产工程管理工程有计划安排的好，公司各个部门的工作才可以协调起来，严细合缝地配合工程项目进度的完成，因此，工程部在编制施工计划的同时，要保证配套计划的完成以及配套计划之间的配套关系，学会用配套计划调动公司的整体资源。
质量管理为什么容易出问题？
质量管理最大的问题是，中小开发商往往不太会提出自己对于质量的管理标准，而是要求施工单位、监理公司按照国家公布的各种标准、规范来管理工程，“国际”的 目的是什么？“国际”的目的是为了保障工程的安全，不会出安全问题，它是所有建筑工程必须达到的最低标准。但开发商是要面对客户的，客户关心什么？万科曾经专门对客户投诉的质量问题做过统计，最集中的十类问题分别是：
防水工程、层面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、试水试压通球、管材阀门质量、燃气管道、厨卫预留口和电气件安装。
这十类问题如果按“国标”来看的话，根本就不是质量问题，不在施工单位、监理单位质量管理的范围之内，但对于客户来说却是天大的事情，真接影响到客户对商品房的判断。
实 际上，开发商做为甲方，是付款的一方，完全是可以以更高的标准要求工程的质量。因此，开发商在项目开工前，应当形成一套《工程管理指导书》，从工程进度、 工程质量、工程成本、技术管理、材料管理、会议制度、现场环境、现场安全、紧急事件处理等等方面制转：如何做好房地产工程管理工程订出详细的管理标准和技术标准，在开工前向监理单位和施 工单位进行交底，明确要求《工程管理指指导书》做为工程管理的标准，一切按照此执行，只有这样才能保证工程质量可以满足客户的要求。
监理管理为什么容易出问题？
监 理管理的问题在于，开发商签约时是和监理公司确定合作关系，到现场进行管理的却是监理工程师个人，开发商对监理工程师没有直接的管理关系，很难调动他们的 工作积极性。但施工单位却很容易和监理工程师打成一片，以致于在工程出现问题时，监理工程师或明或暗在帮助施工单位说话。怎么解决这一问题？
有一个好的办法是，在和监理公司签订合时进行约定，开发商在监理费用之外，提供部分额外的奖励基金，如果现场工程师在项目监理过程中对工程进度、成本、技 术、质量管理有重大贡献的，甲方对监理工程师进行个人奖励；同时还约定，如果现场工程师在项目监理过程中对进度、成本、技术、质量管理有重大失误的，甲方 要对转：如何做好房地产工程管理工程监理公司进行处罚，扣减监理费用。

㈧ 结合实际论述如何规范我国房地产市场

为切实加强住来房保障体系建设自，规范房地产市场管理，遏制投机性炒房，合理引导住房消费观念，促进房地产市场的健康和稳定
一、增大和优化住宅建设用地供应1加大一级市场国有建设用地使用权的供应。2．加快推进“退二进三”、旧城拆迁和旧村改造工作。3．严格落实调整住房结构比例政策。
二、加快现有住宅用地项目建设进度 1．加大对闲置土地的处置力度。2．加快现有商品房项目开发进度。
三、加快返回地（即商住地块安置留地）建设进度
四、加强商品房销售管理 1．完善商品房销售管理制度。2．严格实行商品房买卖合同实名制度。
五、规范二手房交易管理
六、保持稳定、持续、松紧结合金融政策
七、加强政策宣传和完善信息公开制度

㈨ 如何建立房地产项目规范业务流程

房地产企业业务流程管理
定义：
业务流程管理（Business Process Management，简称BPM)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织绩效为目的，实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作的全面管理模式。
它包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。业务流程管理是为客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而逐渐优化。
房地产企业业务流程管理：
房地产企业具有以下特点
1.房地产开发涉及产业链条长，在开发过程中，需要与行业主管部门、规划设计院、材料供应商、工程承包商、销售代理商等多个外部机构协调，因此，顺畅的内部运作流程对于企业十分重要；
2.由于房地产开发属于资金密集型产业，因此流程的高效对于房地产开发企业而言尤为重要。
因此，对于中国的房地产企业而言，随着外部环境变化和企业自身不断发展，健全而有效的流程管理显得越来越重要，这一点在房地产集团公司对分支机构管理和多项目运营管理方面显得尤为突出。
网略房地产咨询认为，企业的流程管理应该根据其自身不同的发展阶段，经历流程建立、流程优化、流程再造三个层次。对于企业流程管理改进首先必须对企业现有的流程进行勾勒、了解和分析，只有在对现有流程运行情况和存在问题进行分析，对比和借鉴先进经验和模式后，才能够有针对性地提出改进意见，且在优化后的流程运行过程中不断监控以保证流程正常和高效运转，达到企业的预期目标。
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