地产工程部经理如何建设团队

❶ 如何协助工程经理或片区负责人做好团队建设

工程经理大多需要机械、工程等专业的本科、专科或硕士学历，有的还需要有管理学的硕士学位，不同的公司对学历的要求有所不同，有的小公司也可能只需要有高中生的学历。机械操作能力和实践经验对工程经理这一职位非常重要，法律相关的知识对获取相关的许可证十分重要。商业和会计相关的课程对制定工程预算和市场推广很有帮助。人际沟通能力，演讲水平和领导能力也对这一职位有所助益。

❷ 如何建立健全一个优秀的施工管理团队

一个完整的施工管理团队组成：
第一、以项目经理为核心，技术员、安全员、资料员、材料员、质检员为辅助的管理团队
第二、如果按照现行我们这里的普通工资标准，五大员，有一定现场经验，工资3000元/月左右，项目经理工资5000--8000/月不等，也就是说，组成一个施工管理团队，每个月的基本消耗最少是两万元；这个是首要考虑的，古语有云，兵马未动，粮草先行
第三、你们这个管理团队的月基本开支必须完全满足，比如：车马费、招待费、每日餐费，办公耗材、电话费等等，每个月这样的费用不考虑不行
第四、一个负责任的项目经理是这个优秀团队存在的关键，如果项目经理不能很好的协调五大员与施工队的矛盾，管理制度与实际施工中存在的矛盾，甲方与乙方意见的不统一等等这些矛盾，那么，五大员再优秀也是一盘散沙
第五、根据工程的不同，工程总负责人在接工程时与甲方约定的不同，每个工程都会增加一些不同的管理重心（除质量、安全、成本之外的其他原因）项目经理必须做到心中有数；
自古以来，管理与被管理之间都存在不可调和的矛盾，这是千古不变的真理；
说白了，施工队与项目部之间的矛盾从开工开始一直到工程结束都会一直存在，解决的关键在于这个项目部如何向工队贯彻管理思想，并确定工队能遵照执行.

❸ 如何组建地产项目销售团队

招人呗，策划和销售是主要的岗位，先策划经理、销售经理和销售助理。策划和销售先版做认筹准备工作，权项目卖点提炼留作培训用，销售助理前期帮忙整理房源和做销控，招人也是助理的工作，管理层先招，一般管理层都有自己熟悉的销售圈子，认筹到开盘时间短的项目用成手最好，如果时间周期比较长，那就新手、成手一起招，做好KPI考核指标，末尾淘汰

❹ 如何做好工程部经理

如何做好工程部经理
1、做好工程部经理首先需要你有全面的基建技能，对工程流程和质量把控以及成本控制具有一定经验，这样就会对下属有足够的话语权，便于管理；
2、水电、土建、等专业下属负责人，如果比你经验老道可以利用开会形式及时套取他们的经验而丰富你的技能，实时请他们玩玩，在业务上充分授权，让他们也可以获取少量回扣，就会利于你的工作开展；
3、与公司负责工程的副总或者工程总监搞好关系，获得他们的支持是最利于你的管理；
4、管理讲究以德服人，集体腐败，利益勾结那是绝对的好管理！！

❺ 如何做好房地产公司工程部经理的工作

房地产公司工程部经理的具体工作：
1、制定监理责任目标并落实执行
这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式。
2、进度控制
设计变更和签证太多是原来我在原开发公司项目工期延误的关键因素之一(合同是按定额计价，未采取包干形式)，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。
3、投资管理
加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失
4、质量管理
建筑房屋工程质量是企业形象的体现，工程部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持“样板引路，样板先行”的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、 外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。
5、安全管理
甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查，并制定奖罚措施，如发现现场哪个工人未戴安全帽罚款50元等等。汉寿有几个楼盘都是这样做的
6、检查评比
每月可举行横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。我原来的开发公司就是这么做的。

❻ 房地产集团工程部经理如何开展工作

首先要调查研究工作实际情况，制定一个完整而又符合实际的工作计回划，安排得力的助手部下答去实施，及时监督并发现问题，及时解决，并在工作中不断总结经验，同时要加强与公司领导、同事与外部关系的沟通，就一定能开展好工作

❼ 房地产工程部经理如何管理下属

按制度执行，以身作则最重要。

❽ 管理者如何建设团队

建设高效团队的方法
1、增强领导才能增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
2、充分发挥领导的沟通和协调作用首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
3、充分发挥领导的激励作用在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
4、灵活授权，及时决策随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
5、充分发挥团队凝聚力团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

❾ 项目经理如何组建新团队

案例：

一名合格的项目经理，到了一个新的公司，面对新的领导，同事，项目时，要组建一个合适的项目团队，应该首先考虑哪些问题？

精彩解答：

001

首先要识别干系人，按公司现有的人员制度，识别出再项目里会出现的干系人，再考虑人力资源计划，看公司原有的人员安排，再根据项目要求安排人力，协调人力配置或申请人力资源，满足项目要求。

项目经理到一个新环境后，首先要充分了解环境、熟悉环境：

1.公司项目环境是什么样的？是否有完善的项目管理体系？

2.直接上级的工作风格是什么样的？

3.工作的汇报关系是什么样的？

4.团队中核心人员的情况

接下来要把核心团队组建起来，也就是把团队的骨架搭起来，这一点决定了团队的建设效果。

最后要考虑团队培训和磨合，制定团队的工作规范。

002

项目经理到一个新环境后

1、了解公司架构，了解项目开展过程中需要对接的部门以及负责人；了解公司现有项目管理的模式（环境）

2、了解自己的管理范围（权利）

3、了解工作汇报方式，自身工作内容（责任）

4、了解各个同事的处事方式、工作职能、技能特点，培养核心骨干（持续观察）

003

项目经理到一个新环境后

1、了解直接领导的做事风格。

2、项目的组织结构，项目型or职能型。

3、各个同事的处事方式、工作职能、技能特点。

004

个人觉得，刚开始时最重要的是自己要熟悉新公司中项目的相关业务知识，同时获得公司的授权，在此基础上建立起权威性，能够服众；然后进行团队建设，与项目团队成员多聊聊天，彼此逐渐熟悉，制订团队规章制度。总之，要获取公司领导的信任，项目团队的信服，对项目清晰！

1、对上摆正态度，低调、认真做事，对待问题要有自己的主见

2、了解其他相关部门，及公司以往的项目管理过程

3、快速融入团队，熟悉团队每位成员（性格、特点、能力、生活等）

4、根据自己掌握的情况分析调整自己的团队