① 房地产开发企业如何做好成本管理与控制
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。
② 房地产企业的会计如何控制成本
在不偷工减料的情况下，尽量压低施工期限减少不必要的人工费，打通供货渠道以便难道更低廉的原材料！
③ 房地产成本如何控制管理
成本抄采购系统可以对房地产企业项目的项目估算、项目预算、合同支付、竣工结算等进行项目成本全生命周期信息化管控，实现多角色、多场景、多维度智慧高效协同的智能信息化管理云。满惠科技成本采购云，是一个功能强大、平台一体化的信息管理系统，具有以下亮点：
1、全域成本统筹，节省成本费用
建立事前预算、事中控制到事后分析的全域费用管控，实时掌控成本运营状况，优化资源配置，实现企业内控到协同共赢。
2、智能成本核算，提高工作效率
智能记账和精准数据核算，减轻财务人员高强度的审核、记账工作，将被动工作转化为主动管理，提高工作效率。
3、成本动态监管，降低运营风险
以动态成本监控为中心，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，智能化、系统化、数字化控制体系，让企业支出可算、可控、可省。
4、数据高效互联，支撑科学决策
与财务工作系统无缝集成，实现业务和财务数据的互联互通，打通数据孤岛，为财务决策提供实时、精准、有效的数据支撑。
④ 房地产企业成本控制办法
第一是现场管理，第二是现场管理，第三还是现场管理！
其他方面的管理，都不是最关键的！
⑤ 房地产开发企业如何控制项目成本的分析 详细
房地产开发企业 如何控制项目成本的分析 李礼岳化州市华侨房地产公司广东化州５２５１ ００ ：【文章摘要】。‘”…“渺～”“”。…’璎 项目成本控制是房地产开发企业获 取利润的根本。成本控制主要决定于嘎 目前期策戈ｆｊ。本文分析了房地产开发迂 程中各阶段的成本费用的特点，针对不 同时期成本费用的具体情况提出了有效 的控制措施。 ；；≥【关键词】 挈房地产企业；前期策划；成本控削；， 一施，，。．戎…舢…々。七≤ 一．合理预算前期费用决策分析 在房地产项目开发中，一个好的项 目决策能使企业获得高额利润，反之将 使企业亏损或会造成经济巨大损失。因 此，在对房地产项目开发时，首先要预 算前期费用，并对项目决策进行分析以 决策进行开发项目是否可行，如能给企 业带来利润，企业将会决策投资，便会 存在成本控制的分析，及进行成本控 制。反之，则取消房地产开发项目投资。 工程项目从以下几点来进行预算前 期费用决策的： ｌ、进行实地勘察看在此地开发放 房地产是否有增值的潜力和预测建成后 此处商品房销售情况如何。 ２，预算征地费用价格是否合理。 ３、动迁拆迁过程中将需要发生的 各项合理费用支出。 ４、工程设计，施工以至到销售过 程中的合理费用支出。 ５，运用预测方法，建立数学模型， 预测房地产开发公司在此项目投资中的 风险，从而进行分析此项投资是否可 行。 二．动迁成本费用控制 在动迁拆迁过程中，动迁时间越 长，周期越长，包括租房、补偿、异地 安置和突发事件处理在内的动迁成本就 越大。进而给房地产开发企业造成直接 损失。由此可知，动迁工作对房地产开 发项目成本的影响举足轻重。那么怎么 来控制成本昵？笔者认为应该从以下方 面控制成本： ｌ、要完善动迁工作领导机制，充 分发挥动迁部门的职能作用，逐步形成 长效管理机制。 ２，要加强动迁队伍建设，建设出 一支能征善战的动迁队伍。动迁队伍不 仅要有爱岗敬业、无私奉献的精神，还 要有比较专业的动迁知识，熟知动迁法 律法规及各种动迁政策，能做到政策宣 传到位。在政策宣传时，做到宣传板、信 函，咨询服务等各种方式相结合，主动 向动迁居民宣讲各种政策，要晓之以 理，动之有情。 ３、要缩短拆迁期限。主要方式有： 控制拆迁面积，实行小面积拆迁，小面 积施工。加大对动迁住户的搬迁力度； 全力打击“房倒”。对蛮不讲理、漫天要 价或采取欺骗手段企图非法获利的极少 数居民，加大行政裁决强拆力度，并辅 以细致的思想工作。 ４、加大拆迁力度。主要方式有：加 强对拆迁的现场管理
⑥ 房地产企业控制建安成本，应从哪几方面做起
建安成本是房地产企业开发成本中所占比重最大的支出，一般占到全部开发成本的60%
左右。而整个工程施工阶段的管理，在既不降低房屋建造标准又要保证工程质量的前提下，
能否科学、合理的采取和运用一些有效措施来强化自身的管理，将直接关系到开发企业最终
获得利润的大小。现将房地产企业在工程施工阶段控制建安成本可采取的主要举措，
一、加强对工程施工图设计质量的审核
1、目前有很多设计人员为求省事，少用脑筋，多用钢筋；以投资者的利益为代价，无
端增大设计上的保险系数。因此，开发商在工程开工前，应组织力量或委托有资质的部门，
对施工图主要技术经济指标进行分析，如发现超常规，应及时与设计单位一起分析原因，进
行必要的修改。
2、要结合开发房屋的基本定位，认真审查设计图纸有无不顾实际、追求新材料、新设
备、超标准等情况。一旦发现及时与设计人员沟通予以调整。
二、优先工程施工队伍
1、邀请和接受不少于三家施工企业参与竞标，并制定出以价格高低为主要考核依据兼
顾其它指标的招标文件，组织有关专家公开、公正、公平的对投标企业进行筛选。根据政策
规定和市场价格行情，研究确定合同补充条款。
2、选择几级资质的施工企业，要根据企业资质施工许可范围，并结合将开发项目的实
际情况（难易程度）而定。
3、诚信是衡量施工单位的重要条件。要选有精湛的管理，并信守合同、遵守承诺的施
工单位。
三、加强施工图预算的编制和审核
1、认真编制施工图预算，为工程招投标提供较为准确的价格依据。
2、审核工程项目分部、分项的实物量，套用预算定额以及有关费率是否符合实际和有
关文件要求。
3、审核各类涉及增减工作量的工程联系单、设计变更、技术核定单等是否在决算审计
中予以调整。
4、审核总决算审计中是否按照施工企业投标承诺价格予以优惠及合同条款中关于价格
方面的约定是否分别落实。
5、审核甲供材料部分是否在决算审计中足额予以扣除，是否有重复滚费情况。
四、认真作好图纸会审工作
组织好图纸会审工作是减少返工、降低成本、加快工程进度的有效手段。会审工作由开
发商主持，提前10天以上通知设计、施工、监理等方面参加。借用施工企业和监理单位各
专业有经验的技术人员的能力，力求多发现问题，并通过设计上及时予以调整和修正，这样
在施工过程中就能把由此带来的损失降到最低程度。
五、施工技术措施的研究和论证
施工技术措施对建安成本的影响很大，应花精力注重研究。通常可以在以下几个方面作
出抉择和努力：
1、桩基应视周围环境条件许可的情况下，尽可能选择预制桩，一则施工方便，速度较
快；二则成本较低。
2、地下室的基坑围护方案应视地质条件好坏组织专家论证，不同的措施费用支出差异
很大。
3、屋面作法的选定，应在不改变保温效果和其它一些技术指标的前提下，宜从就近取
材、工艺简单、价格便宜等方面去考虑，并与设计人员协商一致的前提下进行。
4、初装修标准尽可能低。商品房不同于经济适用房，客户购房后必然要重新装修，因
此尽可能降低交房的装修标准，以免造成大的浪费。如墙面完成抹灰面即可，地面面层不做。
灯具、座便器和内外门均可不做。
六、重视材料的确认与价格管理
材料费用在建安成本中占了很大比重。因此开发商对材料管理应给予足够的重视。
1、对非甲供在“上海工程造价信息”中发布的“指导价”所覆盖的品种数量小，但总
价高的材料，或“上海工程造价信息”中没有列入的材料，应逐项进行市场调查后分别予以
确认。确认价格时不再涉及运费、损耗、采保、装卸费等，避免重复支出。
2、对非甲供材料，并在“上海工程造价信息”中作为信息价发布的，品种数量大，且
占总价较低的一些材料，在进行市场调查后，按统一下浮率一次性予以确认。并将主要精力
放在对这些材料品质、售后服务、品种规格和耐久性上。
3、对装修材料（如花岗石、大理石、高级面砖、地砖等）要货比三家，择优选用，同
时在不影响质量和外观的前提下，以价格为主要选择条件。
4、对于价值大的、投入精力相对少的，而风险又小的材料尽可能采用甲供方式或由施
工单位采购，建设单位看样定货，认定价格一次包死。
七、设备采购宜采用甲供形式
电梯、水泵、轴流风机、配电箱等设备，尽可能都采用甲方供应方式。一则不会投入很
多精力；二则可以节约很多支出。
开发商可以采用招投标形式，对产品质量、供货方式、售后服务及价格，通过引进多家
供货商竞标后，择优确定和签约。
八、现场签证制度必须严格
施工阶段的现场签证是建安成本的不确定因素，因此只有通过严格的制度和对现场情况
的及时了解与掌握来有效控制。一般可以采取如下签证流程：施工方提交签证单——现场监
理工程师确认——业主现场代表确认——预算工程师确认——项目经理确认。有些内容还需
要设计单位确认。缺少任何一个方面的签字认可，均为无效签证。
签证仅对数量进行确认，不涉及价格，其价格由预决算人员按政策规定和合同约定结算。
九、按合同约定控制资金支出
要及时编制工程项目的资金使用计划。开工后应根据工程实际进度与完成的工程量支付
工程款。否则容易引起责任索赔和诚信受损，使工程工期延误，给企业带来利益损害。
工程决算最终要送到有资格的审价机构进行审计。工程项目的造价和资金支付必须以审
计报告为准。
⑦ 房地产公司成本管理的内容都包括什么
成本管理
1. 作业目的
向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。
2. 主管岗位 总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付（必要时可限额授权），统筹公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。
主办岗位 成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。
3. 作业要求
3.1 建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。
3.2 合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报总经济师批准后执行。
3.3 设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。
3.4 统一会计科目和核算办法：本主办岗位应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应（详见作业指导书《成本核算》）。
3.5 加强与项目组的业务沟通：本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。
3.6 做好税收筹划：本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。
4. 作业描述
4.1 项目前期的财务管理
4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制，确定资金来源，按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款，对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议，并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。
4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解，根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料，以供贷款和财税部门审查需要。
4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书；
4.1.2.2 土地受让合同；
4.1.2.3 政府批准的规划总图，由项目经理在图上标明分期实施的范围，每幢单体的层数，用途和施工编号；
4.1.2.4 网络计划图及调整说明，工程进度计划；
4.1.2.5 四证：房地产权证（土地部分），建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，施工许可证。
4.1.3 按照公司统一设置的科目体系（详见作业指导书《成本核算》），设立合同台账和会计台账，如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目，应报总会计师批准，如在规定科目下级增设科目，应向总会计师备案。
4.1.4 联系项目公司对口的税务部门，了解和研究对口税务部门的税务政策，办理申购税务发票等业务。
4.2 施工阶段的财务管理
4.2.1 确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划，如发现与原计划不符的，应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告，据此调整资金计划。
4.2.2 合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时，应建立该合同的台账（详见附表一《项目合同执行情况表》）并于今后每次付款时按规定格式登记。将合同中的相关经济条款，合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同（包括附件，补充协议等）必须集中装夹（或装袋）保管，其中合同做一级编号，合同所附的附件，补充协议等做二级编号。所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。合同履行完毕后，将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。
4.2.3 工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》（详见附表二）后，除仔细校对数据是否有计算错误，用款类别有否填错，发票是否正规外，应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款：
4.2.3.1 正常用款的判定条件是：施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核；申请用款的额度在合同约定范围之内；而且用款额度已列入本月资金计划。属于正常用款的，本主办岗位在申请表上签字同意，转报总会计师批准后交出纳支付。出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。
4.2.3.2 特殊用款的判定条件是：如申请用款的额度不在合同约定范围之内，需由项目经理附送补充合同，此补充合同须经原合同签署人签署，并经合同管理部门确认；如申请用款的额度没有列入本月资金计划，项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。本主办岗位在收到上述资料后，应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见，报总会计师批示。总会计师如有异议，应和总经济师再次协调，如不能取得一致意见，可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的，本主办岗位应于拒付，否则须承担失职责任。
4.2.4 如实际发生预算外付款的，本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。
4.2.5 本主办岗位应在每月的固定日，向项目经理提供合同执行情况汇总表（详见附表三）。与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。
4.3 工程竣工后的财务管理。项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。有时因种种原因需要提前结转的，应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。
为能准确地计量开发成本，本主办岗位需要做好以下工作：
4.3.1 合理测算预提成本费用：本主办岗位应会同项目经理和成本控制岗位人员清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估。测算预提成本费用时务求合理，力争精确，并须项目经理签字确认。本主办岗位据此将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。
4.3.2 预提成本费用必须设立台账（详见附表四《预提成本费用明细表》），并将实际发生的支付登记入账。每月将此表复印交项目经理核对直至项目组撤消。预提成本费用如有节余，应划转至当期利润。
4.3.3 项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。
4.3.4工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。在保修期内如需动用保修金，须附原项目经理的书面报告并获总工程师的批准。待保修期满，且物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理书面报告，总工程师批准，将保修金余额退还施工单位。
⑧ 房地产开发公司如何控制成本
这是一个很大的课题，只能目录式的回答了；
1、做好项目前期；
a/拿地前对当地及区域市场进行调研，结合现实政策对消费者后期的影响，计算好开发周期和产品定位；
b/根据市场开发情况作出总预算，确定项目的总投入和分期投入的预算，安排好资金来源和成本，确定有胜算后开始进行土地的前期规划；
c/确定地块的设计规范要求，通过规范要求制定产品的规划；
d/看土地的状况，分析进度，土地收储和摘牌所需的时间和费用要控制好（涉及旧城改造的项目收储和摘牌时间可能间隔比较长，这中间会有政府负责拆迁，政府会向你们融资用于拆迁，所以要看拆迁难度和进展决定是否投入）；
e/设计——关键把控产品的整体适应性和含钢量，适应性部分一定要符合定位，含钢量需要设计单位花心思控制，十万方项目每方少5公斤钢材是个什么概念？所以建议选择正规点的大型设计单位，设计费虽然高点，但是产品的规划设计方面影响到后期施工的成本和销售进度。
f/建筑进场后要抓工程进度，同时要尽快抓市场准入程序，越早销售越早回钱，资金投入越少成本越低风险也就越低。
g/销售控制，这个最好请专业的代理公司，同设计单位一样，虽然有些公司费用高点，但能够提升项目形象，加快销售进度，增加资金回笼进度，将销售价格得以提高，整体实现的效益远高于自己销售。
h/银行、公积金和交易中心的公关，房子卖出去了，钱要尽快回来。
i/立项之初就成立一个皮包投资公司，到时候把商业作为投资回报给到皮包公司，皮包公司用来抵押贷款可以合理避税。
j/控制财务支出和办事效率，定员定岗，权力下放，绩效考核！
就这些吧
⑨ 房地产的成本如何控制
房地产的成本如何控制？
从横向上讲：在不偷工减料的情况下，尽量压低施工期限减少不必要的人工费，打通供货渠道以便难道更低廉的原材料！
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。
建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段：
1、项目总投资估算阶段 ；
2、项目总投资估算深化；
3、工程概算与设计 ；
4、 项目总投资预算；
5、项目施工阶段成本管理 ；
6、工程竣工结算 ；
7、项目总投资决算 。