⑴ 如何进行高效沟通和思考
高效的沟通和思考实际上并不是说一下子就可以完成的，而是长期锻炼的结果，缜密的思索之后。
⑵ 做房地产中介怎样才能和客户良好的沟通
我觉得最重要的就是要让客户信任您，您在做业务的时候，一定要常常站在客户的内立场去想想容，多为客户的利益着想，这样的话就会赢得客户的信任，也愿意让您来帮忙做单，我也曾经在房地产中介公司做过一段时间，有的客户都信任到只有我来做才放心，只听我一个人的，就算把家门钥匙给我也放心。我觉得，我最大的成功就是设身处地为客户着想，不要老想着怎么能多赚他的钱，要想怎么样才能让他感到满意，我有好多客户都是前面的客户给介绍过来的，只有这样，才能把自己的这份工作做起来，不要急于看眼前的利益，要把眼光放长远些。
⑶ 如何建立地产企业各部门之间的沟通及协做
linkwedo-activity可以作为企业内各部门，各组织机构间的沟通与协作，快速，同步，共享，内沟通兼具容透明性和必要的保护性。linkwedo-project 可为企业业务部门服务，采用泛化的项目概念，组织企业的业务部门间的工作协作。 linkwedo提倡 活动流方式的沟通模式，所有的沟通能够高效，及时，可追溯，为企业业务服务。
⑷ 如何在项目中有效沟通
（1）第一印象。
在 项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们， 你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。
一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。
（2）让客户了解项目进度。
要 定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我 们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤 为重要。
（3）充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。
对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员；如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足；如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。
（4）对客户的期望值进行沟通。
（5）注意沟通方式的选择。
比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。
尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
⑸ 房地产销售人员应该如何与客户沟通从哪些方面入手不会遭客户的反感
1.跟客户初次见面首先要出于尊敬的做一下自我介绍，婉转的问是专程来看房还是随便看看。2.给客户介绍沙盘，这是要灵活的来摸清客户的底细（姓名、住址、从事的行业、学历、家里几口人、买房时投资还是居住、家庭月收入、买房子最关心的问题、想首付多少买房子）。3.根据摸底给客户推荐户型户型（切记要站在客户的角度去推荐户型，让他感觉你给他介绍的户型是为他想的，并肯定这是最适合他的）。这时因为你和客户都坐下来了，可以给就你的摸底聊一些各户感兴趣的话题，这样可以放松谈话气氛拉近你与客户之间的距离（拉关系）。再就是现在就可以根据你所在的项目给客户洗脑灌输本案优势，引导客户来看到未来的居住环境是如何的舒适，这地块的升值潜力是如何的巨大（这个前提是必须跟客户拉好关系，前期你要表现出你的专业让客户相信你）。在这个过程中你要为逼定奠定基础，今天不买说不定明天就涨价了再后期的价格更高。4.邀请客户去现场看房，再次做小区的详细介绍具体到点（因为这个时候有可能小区根本就还是在建设中，所以你要包装一下你的语言，给客户重现出将来是多美好的一个小区）。到样板间的时候更要站在客户的角度去讲，让客户幻想到以后住进来是多么的温馨舒适。5.回到售楼处给客户计算详细价格。可以跟客户多聊一些生活上的问题，但是要贴近买房子的话题，让客户自己说出我以后买着房子怎么样（你不要去直接说）。这样你就基本上成功了一半了。6.逼定。首次来看房的客户必定不一定成功，但是你要通过逼定来让客户有危机感，如果不快订房就没了活着就要涨价了，让他尽快回去下决定。7.客户走后要第2天就要打电话询问考虑的怎么样了，加以造势让客户感觉自己不能犹豫了要快订。备注：整个过程要站在客户的角度去分析问题，语言上要让客户感觉你是在为他想，不要让他感觉你就是在为了买房子。整个谈话过程要放松要有亲切感，不要自己夸夸其谈，也不要一问一答式的。要扔客户融入你们谈话感觉他是里面的主人公。 以上是最基本最普通的一个谈客流程，在接待过程中客户形形色色切记不要死板硬套！！！！
⑹ 如何高效沟通
一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作。而实际上，沟通是一件非常难的事。例如，有业绩考核指标的员在一起进行沟通时，业绩好的员为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有效的那套方法全盘说出来；中层领导认为经理说得或者做得并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会向经理说出来；而有的员工出于对领导的不满等，不愿意把自己真实的想法说出来，等等。
下面的故事说明，有效沟通并不是一件简单的事：
两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像它看上去那样。”
第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。
“有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。”
有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。而有效的沟通则可以弄清楚事情的，也可以校正自己在某些方面的偏差。
曾经有人说，如果世界上的人都能够很好地进行沟通，那么就不会引起误解，就不会发生战争。但事实上，世界历史上战争几乎不曾中断过，这说明沟通的困难程度了。
那么如何进行有效沟通呢？
在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
在团队中，我认为，身为领导者，善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。
对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：
一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
以上四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能进行有效的沟通。
能够进行有效的沟通是一件很难的事。
⑺ 房产经纪人沟通技巧 如何说服客户
我觉得最好的沟通技巧，就是能够站在客户的角度去思考问题。说的很简单，但是专要做到却属很难。每个人都希望得到尊重，对待客户，给予他们充分的尊重是先决条件；尊重他们的想法，去倾听客户的要求与期望，给与他们建议而不是去指导他们。沟通过程中还有一点很重要，要注意抓准时机，点中要害，一击即中。
⑻ 如何加强政府与房地产企业的沟通
由于房地产行业本身的特殊性，房地产开发企业需要组织项目拓展、设计、施工、招标采购、营销、成本控制、计划管理等一系列生产经营活动。但是，在所实施的管理咨询项目中，笔者却发现房地产企业内部经常容易出现的一个问题，就是承担以上职能的各部门之间，工作衔接和沟通不畅，严重影响企业整体运营效率的发挥。因此，如何解决这一实际存在的管理问题，有时也成为房地产开发企业所面临的主要困惑之一。
笔者认为，解决这一问题的切入点在于首先明确各部门的定位；其次，通过采用业务流程作为管理工具，可以大大加强各部门之间的协作；最后，以企业战略目标为牵引，通过绩效管理和激励体系来保证各部门目标的一致性，形成合力以保障企业整体战略目标的实现。
首先，企业的任何行为和活动都应该与企业的战略发展目标息息相关，并支持企业战略目标的实现。在市场经济环境中，客户最关注的是产品或服务所能够提供给他的价值。因此，如何围绕价值创造过程，最大化地利用企业内部和外部的有限资源，组织企业的生产经营活动，如何提供市场所需要的产品或服务，不断提升客户的满意度，成为现代企业的追求目标之一。1985年，美国哈佛商学院的迈克尔？波特（Michael E. Porter）教授在其《竞争优势》一书中，首次提出了价值链的概念。企业价值链是指企业内部的一系列能够满足顾客需求的价值创造活动；价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动赢得竞争优势的。因此，基于以上的企业追求目标和价值链分析方法，企业需要在生产经营过程中的价值链各环节实现价值增值，并使最终创造的价值最大化。
对于房地产开发企业而言，企业价值链可以分为两类：1、直接为外部客户（业主）提供产品和服务的职能活动，包括项目拓展、产品定位策划、规划设计、工程施工和项目营销等；2、为内部客户（即上述承担相应职能的一线部门）提供产品和服务的职能活动，包括招标采购、成本控制、工程管理、计划管理、财务管理、人力资源管理、行政后勤、审计监察等。为了使房地产开发企业最终创造的价值最大化，首先需要明确承担以上两类职能的各部门定位。为客户提供的是企业累积产生的最终价值，因此，所有部门都应该遵循企业的内部管理体系，按照既定的游戏规则，承担相应的责任，并行使相应的职权，使企业产生的最终价值最大化。第一类职能直接为外部客户创造价值，因此承担这部分职能的相应部门主要定位于为外部客户提供产品和服务，同时配合企业内部管理体系的运作。以项目拓展职能为例，对外创造的价值是为目标客户获得土地，为后续房地产开发提供基础；对内在于按照企业的管理体系，和其它各相关部门进行协作，完成预定的业绩目标。第二类职能为内部客户创造价值，承担这部分职能的相应部门主要定位于服务与监督管理，即为内部客户提供产品和服务的同时，也是企业内部管理体系的主要维护者。以工程管理职能为例，在为企业所有在建施工工程的工程技术进行支持和服务的同时，也需要对各工程的质量、进度、安全文明施工进行监督管理。举例来说，就像交通警察一样，正常情况下指挥交通，为所有行车服务，但是一旦出现违反交通规则事件，就进行处罚，因此同时承担了服务与监管的职责。
其次，流程作为现代企业所必备的管理手段，能够大大的提高企业的整体运作效率。类似于工业生产中的流水化作业方式，采用这一思想，为完成某一项工作目标，业务流程将主要环节的活动进行分解，并通过在各个部门之间的流转，提升工作效率和效果，完成预定的工作目标。在流程中的主要环节，都会产生相应的价值，无论这种价值是服务于内部客户，还是服务于外部客户，流程执行后所产生的价值，都会成为实现企业战略目标所需要创造的价值中的一部分。流程中的主要活动，也同时是承担并完成了上述所说的各项工作职能，也就是企业价值链中的一部分。因此，基于承担各项职能的各部门的定位，以此作为设计思路，通过企业流程体系，来规范各个部门在创造各类价值，或完成各类工作任务的过程中，所需要承担的责任，以及所行使的相应权力。例如，在某个业务流程中，完成某些关键环节时会产生相应的输出，在业务流程中，可以针对这些关键环节的输出，明确界定各相关部门所需要完成的工作活动，以及对完成的时间进行约束，来增强各部门的沟通与衔接，使之能够共同协作完成工作任务。例如：对于房地产开发企业的项目拓展与论证流程。在这个流程中，采用“两步法”进行项目决策，其中的第一步活动产生的结果，是完成项目简报（或项目初步可行性研究报告），为决策层的第一次决策提供依据。为完成项目简报，可以将该环节流程设计为：由项目拓展部门组织编制，营销部门配合提供初步的市场和产品分析建议，设计部门配合提供初步的设计分析建议，成本部门提供初步的项目成本测算建议；在这个环节，项目拓展部门是主要责任部门，其它三个部门是配合协作部门，整体报告的完成由项目拓展部门负责，分项内容由各相应部门负责。规定完成时间为15个工作日左右（可以根据具体项目情况由决策层指定期限），在规定的时间内，以上各部门明确承担起相应的责任，并协作配合共同完成报告的编制任务。在这个环节中，成本部门的定位既是服务者，也是监督管理者。服务是需要配合项目拓展部门测算项目成本，编制项目简报；监督管理是需要基于企业战略控制项目的成本（例如企业战略目标是定位于中端客户群，那么以此为基础进行项目成本测算的结果，是否能够为企业带来收益，如果不能，就需要在职责权限内向决策层提出本部门的专业建议）。因此，在流程执行过程中，各部门应该根据相应的角色定位完成相应的任务；特别是，对于第二类职能的承担部门，在保证企业管理体系正常运营的基础上，应强化对于承担第一类职能的一线部门的服务。
最后，绩效管理和激励体系是企业战略实施的保障措施。为实现战略目标，企业需要创造出相应的价值。通过流程化的设计思路，可以将实现企业战略目标所需要创造的价值分解到各个环节和活动中，并由此分解到承担这些环节和活动的各个部门。通过绩效管理和激励体系，可以对各部门需要创造的价值和目标进行约束和保障，并在企业战略目标的统一牵引下，使各部门的目标保持一致性，从而强化各部门之间的沟通和协作。例如：在绩效管理中，项目的最终利润会影响到各个相关部门；为了保证利润目标的实现，成本控制是其中的重要内容。为保证该项目的成本控制在预定目标内，成本部门承担了对项目总成本的控制责任，而其中的建安成本和营销成本由一线项目部负责，设计成本由设计部门负责，公司的管理费用和项目财务费用由财务部门负责。因此，各相关部门都需要对所负责的分项成本进行有效管理和控制，并通过成本部门的总体协调，相互配合以实现最终的成本控制目标，从而实现项目最终的利润目标。另外，项目质量、进度、营销等各环节也需要各相关部门的配合协作才能完成。因此，通过利润目标作为企业战略目标之一，通过激励体系使目标保持一致性，可以将各部门的利益绑定在一起，从而加强协作性。
企业战略目标和所需要创造的价值为企业内的各部门指明了努力的方向，即需要做什么；以此为基础，各部门的定位决定了各相关部门应该承担的责任和拥有的权力，业务流程作为有效的管理工具为各部门提供了做事的方法，即怎样做；绩效管理和激励体系对企业战略目标进行分解，并规范了完成相应任务的奖惩措施，即产生什么样的后果。通过这些管理工具，并使之形成一个完整的系统，可以从机制层面来强化各部门之间的协作性，从而解决部门间衔接和沟通不畅的问题。