房地产财务总监应该关注什么问题

A. 我以前未在房地产公司做过，现在要去应聘一个房地产会计，财务总监会问些什么问题，该怎么回答呢

有没有工作经验很重要

B. 财务总监的 4个面试题

hmmm~我来答下第2个吧。税务所知甚少，就不凑活了~
正常情况下，销售收入应与销售成本成正比。不成比例的情况下，必需先分析原因，找出问题所在以后，再行处理。
销售成本可以先看库存周转率，看是否存在存货不断积压，却只卖出少量产品的情况，这一方面会导致成本和收入不配比，更会造成仓管费用上升，甚至有些产品会快速减值（如食品服装之类的快速消费品）。
再从生产成本的角度深入分析，分料，工，费进行探讨，看问题出在哪里，如原材料价格上扬导致生产成本上升，但销售价格还未往上调；再比如停工期间没怎么出产品，但企业依然需要负担工人工资、设备折旧等，这也会导致成本上升。
找到症结后，对症下药。如库存周转率不佳，那就调整生产计划，采用更好的销售财务手段，如给客户相关折扣等，告知销售部门调整销售策略，总之就是刺激存货周转了。当然如果已经积压，那就需要加强和改善仓库管理，保证保管期间存货不会大幅度贬值。

补充：这个问题比较大。我说的只是常见的少数通用细节。具体问题还是应该具体分析。首先需要结合企业性质，行业，组织等来看。比如房地产企业需要基于项目来看，当然付款方式之类的合同上载明的交易事项也很容易在一些时候造成成本收入的配比问题；生产制造型企业的作业往往以工序为流程来开展，按照不同的要求，还需要追究到相关产线或者部门。以制造型为例，如果要确实查找原因的话，还需要生产成本和管理成本的综合分析。 生产成本我上面说到了一些，一般就是传统的料工费分析。管理成本主要是控制成本和责任成本的问题，控制成本的核心一般为预算成本或标准成本，就是紧密控制与企业生产销售的相关部门及单位的预算，促使其提高效率，所以需要进行严格的预算成本的分解和落实。责任成本概念则是控制成本的补充，通俗来说就是费用考核，这块的作用是在于评价相关部门在生产销售过程中的经营业绩及耗用的配比。

C. 做一个好的财务总监需要具备什么素质

做一个好的财来务总监，需要多方面较高自的素质。简单说明如下：

第一，要提高职业胜任力，确保职业不断得到晋升。财务总监要不断拓展视野，适应当代社会对其职务的职能要求；也要不断开拓创新，适应职能要求；还需要不断增强个人沟通与协作能力，借以提升必备的胜任力。

第二，在专业技能方面，财务总监应当具备更杰出的表现。其素质表现为，对于数字的敏感度很高，数据分类体系清晰、知识结构明确；对于职业角色有清晰认识，且专业知识扎实 。

第三， 知识不仅限于财务会计。一个优秀的财务总监因该具有T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等;同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。

第四，懂得如何用人，激励和考核所属成员。财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人。

D. 财务总监应该具备哪些能力

作为一个出色的财务来总监，源其职责要求不但能为企业节省大量成本，还能为企业的发展扫除所有财务障碍。所以，企业都非常重视严格挑选自已的财务总监，他们认为一个合格的财务总监必须同时拥有注册会计师、高级会计师、管理会计师的综合能力，最好还是一个沟通能力极强的口才大师。

既然企业对财务总监提出如此高的要求，那么财务总监到底应该怎么做才能最受企业欢迎呢?所以我认为，一个出色的财务总监必须做好以下八点：拥有合理规划企业财务的战略头脑，建立完善的企业财务管理制度，拥有预算检查制度，详细审核分析财务报告，有效控制成本筹划税收，合理调配企业运营资金，积极参与投资融资决策，协调好内外财务的人际关系。

拓展资料

财务总监分成三种：

第一种：账房先生式的财务总监，其工作范围有编制报表；制定制度；会计核算；资产管理；税务处理；内部控制。

第二种：总会计师式的财务总监，其职责除了上面的内容外，还包括全面预算；融资活动；资金管理；产品定价；成本控制。

第三种：超级（真正的）财务总监：除了上面的工作范围外还有财务战略；资本运营；绩效考核；企业及财务风险管理和控制；管理会计。

E. 财务总监工作常面临的问题和挑战有哪些

当中国入世后，当各企业面临日益激烈的全球化竞争时，这个问题成了企业关心和探讨的话题。财务总监(CFO)在其中将发挥怎样的作用，也引起了更多人的关注。

有人说，一个国家和一个民族、一个企业与其国家民族企业进行竞争核心的力量是制度。对一个企业而言，财务总监的角色很重要的任务之一就是如何为企业制定一套有效的制度。制定一套企业内部签字制度比制定任何制度更为重要，这是它企业长治久安最重要的因素。此外，这个制度必须要高度人性化，要求人们去追求卓越。企业管理的根本核心要制定制度，而制定的基础就是要强化每个人的利益，使每个员工感觉到是为自己来干，这个企业的机制就充满了活力。制度必须具有高度的整合性。透过预算这样的方式把企业内部的流程，每个岗位的权力、职责、权限，每个岗位应该完成的动作、目标全部整合起来，让企业充满了制度整合的特征。从制定制度的意义上讲，CFO比任何其它职业经理人更具有特点和重要作用。
事实上，目前CFO在公司制度制定方面不仅仅只涉及财务问题。因为随着现代企业的发展，财务或者会计问题不能孤立地去看，它跟公司治理结构各个面都有衔接的地方。例如财务与人力资源的结构相联系，能够帮助更好地吸引和留住人才。人力资源的核心问题有两条线索，第一条线索就是如何去选择和培养最优秀的人才；第二条线索是如何将人才的能力发挥到最大可能性。财务与人力资源相结合就对第二条线索有帮助。企业要想把每个人的能力发挥到最大，不仅要让员工感觉到每干一件事自己都有收获，都能够得到相应的收入而且要让员工感觉到收入的公平性。仅靠人力资源是无法彻底解决这两个问题的，要根据每个人对企业的价值贡献度来决定其收入分配，除了在人事上要对所有的作业进行详细的作业分类，作业标准、作业流程以外，更为重要的是要去核算作业的过程。只有将财务与人力资源管理结合起来，才能科学制定薪酬和建立激励机制。
可以说，通过制定制度，财务总监在各种关乎企业战略和发展的问题上发挥着重要的作用。

F. 财务总监工作中应该注意什么问题

财务总监岗位工作说明，仅供各位参考借阅。

1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

2.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。

3.制定和管理税收政策方案及程序。

4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。

5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。

工作职责:

1、参与公司战略规划，负责组织制定公司财务计划、根据目标管理编制部门预算;

2、 执行并监控公司财务计划、预算制度的实施情况;

3、监控公司各部门日常经营、费用情况，对异常情况及时汇报并提出改进、处理方案;

4、 全面负责公司财务部门(10人以上)日常管理工作;

5、 负责部门制度、流程的制定、修改、完善和执行、监督工作;

6、 根据公司实际情况编制及修订财务制度、相关财务流程;

7、负责编制合并会计报表及财务分析工作，并按时限提交至公司领导;

8、 协调本部门与公司其它业务部门的协作关系;

9、 协调与税务、银行及其他对外职能部门的业务关系;

10、 参与本部门选聘、考核、指导下属工作;

11、 完成公司领导交办的其它事务。

望楼主采纳

沈阳金蝶财务为您解答

G. 财务总监主要是做什么的

一、把数字弄对弄全只是一个基本功 现代财务管理决不能为数字而数字，因为仅利用会计来归集和核算数据已成为历史，深入分析和提出策略性建议愈加重要，标准的资产负债表、损益表等已不能反映真正的经营状况，一套反映企业经营全貌的报表，至少应当包含这几部分， ——基本会计报表（资产负债表及逐月比较、利润表及损益分析、重要生产经营指标完成情况表、现金流量表、产品毛利分析表）， ——四项费用分析报表（分月分费用中心列示，并与预算、考核、上年同期进行对比分析）， ——存货&成本报表（总成本表、单位成本表、边际贡献分析，存货周转分析表）， ——帐龄分析报表（应收、应付，分月份分地区列示）， ——财务状况报表（银行信贷明细表、资金来源与运用情况、财务比率分析表）， ——重要往来帐情况表。
不但如此，作为一个优秀的CFO最重要的事就是透过这些报表重点关注现金流量、营运效率、经营风险、潜在危机等！ 二、对数字的高度敏感性 关注细节不仅仅是CFO而是所有财务从业人员的一项基本素质和要求，唯如此方能将数字核算准确，关注细节的深化并不是纯粹的分分钱钱计较，而是要有高度的数字敏感性，唯有对数字敏感，才能从枯燥的数字中敏锐的捕捉和嗅出经营中的不和谐音符！ 关于数字敏感性，我有二方面看法： 第一，要很容易辨别这个数字的真伪和高低，这需要你接触和了解的数字数据是比较多的，如预算的、考核的、往年的、上期的、行业水平的、兄弟公司的！ 第二，要用常规之逻辑进行数字验证判断，正因为财务会计的所有数字和结果都是按一定规范和程序逐级逐步核算汇总出来的，所以财务人员很容易相信自己计算出来的数据结果，殊不知，因为最基础数据来源是错误或不完整的，不管你的核算方法多好或检查过核算方法，结果却往往是不合适的，这时如果用一种一般人的常规逻辑和常理推断往往能够感觉到数据的可信度！ 关于这二点，CFO应该是必备的管理技巧！ 三、谦逊方显CFO内在品质 财务管理充当老板的“管家”，在某些方面具有特权，或者比其他部门其他人员获得更多的资源或照顾，这一点很容易让人飘飘然，但却不能因此而骄横，恣意卡、压、截，不要忘却，特权也只不过是为完成某项工作而设，而非个人欲望的支撑！ 谦逊，需要你多倾听别人和别的部门的看法，甚至就是对财务会计部门的指责和抱怨！ 谦逊，需要你严于律己，否则如何坚持原则，别人可以灵活处理花销的，你往往可能要特别慎重！ 谦逊，但不是一味听从，低声下气，而是要更加注意方式方法，有理有据！ 四、灵活而要有原则，但原则决不能灵活 在职业道德和现实压力之间，在坚持原则和灵活处理之间，的确很难把握好、平衡好，尤其CFO更是时时面临这种挑战，一方面可能面对同仁和外界的诱惑，另一方面要坚持和遵循国家的法规制度，一方面有老板的直接压力和无形暗示，另一方面是手下的财务人员盯着你如何处理。
太过坚持原则，估计连朋友都没得做，成为大家眼中的死板、较劲之人，太灵活，则某些法理不顾，股东利益受损，对此我的看法是灵活而要有原则，但原则决不能灵活！ 对真正创造价值的经营管理活动，如销售业务和研发技术，要在形式和方法上彰现灵活技巧，但有底线不能触及，如应收帐款。
而在对内部管理和费用控制上，必须坚持原则，强调规范，必要时甚至牺牲效率为代价，如电话，应酬，办公等日常费用控制，如物料和固定资产的申购及核销流程。
五、沟通非但必要而且重要！ 财务会计甚至财务经理可能具备非常娴熟的专业知识，可以提供非常具体准确的财务数字，但不可否认，大多数财务人员是不善于沟通的，而作为CFO，必须做到有效沟通，我对这种有效沟通的理解如下： A.沟通的广泛性，仅仅是企业内部的CEO、各个部门主管、甚至基层员工，这是远远不够的，CFO还有另外二个外界群体是必须广泛联系和沟通的，一是董事会或者投资者，现代提倡的CFO双线负责制就是把CFO对董事会的汇报、负责作为一项重要的职能职责！二是银行、税务、财政、会计、评估、咨询、保险甚至律师行、工商局、房产局、新闻界等行业相关单位，这种沟通应该是长期持续的，而非有事情才进行，因为你不能预估什么时候发生那方面的需求！ B、沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将财务会计中专业的、深奥的理论和术语表达出来！只有听得懂才能听下去，只有听下去你才又机会获得支持，即便没有支持理解也是非常难得的！ C、沟通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必须是理性的，用数字和事实说话是非常重要的，有时你只需列出几组数字，结论都不用下，因为对方可以自己很清晰的得出！ 六、走出办公室你会了解更多！ 大多数财会人员会长时间的呆在办公室等着别人来办理业务，甚至CFO的大多数工作时间都会在签字和会议中度过，但不要忘了，如有空闲，一定要走出去，走出去你会了解事情的真相，你会主动的改善呆滞业务流程，你会萌发更多的创意！ 走出去不仅仅是企业的车间、工厂、基层，这远远不够，作为CFO，你应该将更多的走访时间放在外部市场和客户身上 ——走访供应商，你可以了解采购行情和供应商对采购员的评价，还有那无法避免的回扣程度！要知道，采购价格控制是CFO一项基本职能。
——走访销售客户，你会知道每年的广告、宣传、促销费开支到底有效、足够否，你会知道业务经理在价格管理、商务处理、帐款控制上是不是对公司说了真话，你会更加理解销售部门的艰辛转而予以必要支持！ ——走访竞争对手和兄弟公司，你会质疑，都是提供同类的产品，为什么他的成本会更低？为什么他的营运效率会更高？为什么他的流程控制会更好？ 只有了解更多，你才能在内部的目标管理和过程控制上具有发言权，否则很容易被其他部门尤其是业务人员视为站着说话不腰疼！ 七、对CEO说不！ 当CEO实施改革而不断增加人员编制时（增人是最大的成本增加项） 当CEO乐观推进业务而费用直线增加时！（失控才是费用增加的根本原因） 当CEO抢占市场份额快速提升销量而放弃单位盈利能力时（负盈利能力导致销售数量越多亏损越大） 当CEO前后言行不一致导致本来规范的管理制度和秩序混乱时（非业务方面而在管理机制上过多的朝令夕改） 当CEO个人欲望膨胀并开始实施时！（过分的公私不分，公款私用，徇私舞弊） 这时作为CFO，必须大声的站出来，对CEO说“不”，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己个人和部门的利益问题，不会说“不”，而CFO则不能，他必须本着对股东和投资者负责，对企业的未来持续经营负责的态度，站出来说“不”！ 当然在说“不”之前，你必须： ——冷静思考，多次思考，是否真的到了说“不”的时候！ ——准备充分的数字，资料，实例，坚持用数字和事实说话而非感情用事！ ——客观分析利弊，同时要提出建设性意见或改进建议！ 在对CEO说“不”之时，要把握如下原则，否则会被炒鱿鱼！ ——不能当众说之，要顾及CEO的尊严和面子！ ——不能人生攻击，永远对CEO保持尊重，仅是坦诚事实和利弊！ ——选择一个恰当的时间，让CEO能够充分听取并予以考虑！ ——要对CEO说“这只是我的看法和建议，最终决定权仍在你，如果你决定，我仍然予以执行” ——要坚信，你（CFO）可能局限于现实和短视（如放弃单位盈利能力增加市场份额），而CEO更注重未来的发展和驱动！ 说“不”之后，如果结果如你预料，这时你 ——不能对任何人说，“你看……，就是因为不听我的吧…… ——全力支持和帮助CEO进行纠偏！ ——慎用向上级（董事会、股东）反应和报告的权利！ 如果上述这些都不符合，那么请你离开这个CEO，估计他不值得你跟从！ 八、如有可能，成为公司的CIO！ 之所以这么说，是因为：1.许多公司不能同时设置CIO CFO，尤其是CIO，在中小企业是不太现实的！ 2.许多公司的信息化工作就是从财会这里开始的，中国的管理软件也是如此！ 3.首席信息官的含义不止于架构信息传递的渠道，更重要的是要传递有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多数据最全的部门！ 如前面所说，要提供比较全面而有细致的数字，要能够更多可资比较的数据信息，要能够及时快捷的提出建议供老板决策，信息化是基础中的基础，否则每月连几张报表还用弄到十几号，何谈参与经营管理？ 要知道，我所在公司的每月财会报表有近100张，只需在结帐完成后1小时内自动处理完毕！如果缺少信息化，这是不可想象的！ 信息化的含义决不是仅仅指财会电算化，如果一个企业仅仅是将凭证录入计算机并记帐汇总的话，那么你的信息化才是开始，真的应该找CIO了，CIO能帮助你将数据的自动处理延伸至业务的最底层和最终端，二者间其明显的区别就是你会计的凭证也是依据业务自动生成的！会计作什么？A.审核、分析、对帐将是日常工作重点！B.你要开始考虑是否需要那么多的会计人员！ 高度需要并给予配合CIO，但同时要注意： 1.你的部门比任何一个部门对数据安全性的要求都高，因为你传统的帐薄已经变成了中央数据库的记录且他不存放在你看得见管得着的地方，你不要过分依赖IT人员的自信，要坚持检查并跟踪他们的备份机制，直到看见你的数据刻录到硬盘或光碟并存入资料室！ 2.CIO领导的信息化团队往往是一个高昂的成本部门，硬件更新换代之快需要庞大预算支持，而软件的知识产权让你对其价格基本不能理解和控制！ 3.不要指望信息化建设能够象别的投资项目那样能够直接用投资回报率来评价，关注的重点应该是办公效率的提高，业务流程的优化，普通管理人员的精简等等带来的隐性收益！ 4.不要忽视备查帐薄，计算机不能代替一切，有些或复杂或关键的业务，需要从多个角度进行记录，规范的计算机处理未必全部能够解决，必须借助传统的备查帐薄来加以管理，但备查帐的形式可以是手工也可以是另外一个帐套！ 九、管理规范同样需要创新不断！ 普通的会计人员应该是一个不折不扣的会计制度和单位制度的执行者，但CFO不然，他决不能仅仅局限在会计法的范畴和单位制度的框架下展开工作。
换句话说，会计制度的改革和会计理论的更新必须依赖于会计实务工作者的实践和创新，CFO是担当这一角色的最佳人选，他们比会计师事务所的同行们更有条件进行创新。
这种创新精神具体体现在： 1.不满足既有的财务管理现状，不断改进核算流程和方法，以适应市场严峻竞争形势下的业务快速变化！ 2.不局限于财经专业和财务管理本身，学习和接受任何新生事务和未知领域，包括现代人力资源管理（CFO应是企业财会人员的人力总监）、信息技术（如前述CFO应是财会部门的信息化推进者）、准时制生产管理JIT（据此进行作业成本法核算）、战略管理（CFO必须参与全面预算管理和战略预测、规划）。
3.创新是工具和方法的创新，而不是随意更改会计制度以及企业规章本身。
国家的会计准则，企业的经营理念，规范的管理制度不能轻易变，但可以根据其要求和倡导的内在意图而非文本描述，来完善或变革其具体执行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企业替代CEO 因为： 1.CFO应该是一个很棒的“执行者、”“监督者”、“控制者”，但不见得能承担CEO的“决策者”、“协调者”、“凝聚者”角色！即自身能力不能够！ 2.管理境界有三重，第一重是任何事务和决定均要以其唯马首是瞻的“核心人”，第二重是若即若离、既授权而又不失控的“边缘人”，第三重是基本置身事外，冷眼旁观，更关注发展和未来的“局外人”，第一重一般是经理和主管，第三重应该是CEO和董事长，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，为不称职，如果为第三重，则又过分虚化，导致不关注细节不够务实，已不再是CFO了！ 3.CFO这个位置要求的“稳定”“忠诚”品格使得这个人应该成为CEO的追随者，“叛离”是可耻的。
4.如果萌生此种想法，这时的你会不由自主的变得“危险”，你很有可能会因平衡过度而丧失公正和独立的原则，有可能会陷入“勾心斗角”、“拉帮结派”等其他高管容易犯的陷阱，有时CEO危险都不可怕，但CFO开始危险，这个企业的经营管理将面临危机！ 5.如果你真的具备CEO的素质，从二种途径解决持续成长问题，一是在本集团内部得到董事会的认可和发掘，接替本企业CEO，原CEO或升或换，还可调任集团内其他企业担任CEO，二是离职到其他企业担任CEO，在原企业和原CEO那里保留了一个很好的职业经理人印象，风水轮流转，没准又转回来了！

H. 急!房地产审计应该重点关注哪几方面的问题十分感谢

房地产行业我没有实务经验，我认为合伙人关注的应该是房产开发成本、资金往来（安全性）、经营效益，费用开支等。有可能涉及一些重大合同和协议。 查看原帖>>

I. 房地产开发公司财务总监

作为房地产企业复应该很制清楚的认识到房地产行业的人才在一般的网站上很难招到，即便是全国知名招聘网站，我建议您可以去房地产英才网看看，是针对房地产行业做的专业的人才招聘网站，除了网络招聘还有猎头服务，招财务总监不是问题！