A. 传统房地产该如何转型
传统房地产属于重资产企业，现在很多地产都在走轻资产路线，比如万科、万达，包括传统办回公室租赁，也在走答轻资产路线，比如马上办公、SOHO3Q，等等，未来地产的发展方向肯定是更重服务、用户体验的~
B. 传统行业怎么转型啊，该怎么做
一、定位
传统品牌面对于电子商务时往往认知不高，大多是将其作为线下渠道的延伸，作为一个新的销货渠道，更为甚者仅将其视为一个清理库存的渠道。实际上，抱
着这种认知的企业，基本上没有成功的案例。因为电子商务面对的是一个全新的人群市场，网购消费者虽然会对品牌有一定的感知，但他们其实更年新、更时尚、更
注重线上购物的体验感，同时因为互联*性，比较和选择相关的商品更加方便，这就要求传统品牌为网购消费者进行全新的定位，全新的构建运营模式和服务模式。
我们也能看到国内传统品牌将电商部门作为单独公司运作的，往往有比较快速的发展速度。
二、商品统一
对于传统品牌来说，商品运作的核心问题是：线上线下的商品是做差异化还是延用线下?与线下相同的商品应该如何定价?在电子商务业务开创的初期，我们
建议可直接用线下的商品在线上进行销售，包括过季存量商品的打折清货，但同时也需要为线上开发少量的特供款，以作为网购消费者的体验款;在此阶段，新品的
线上线下需要定价一致，其它的商品在线上销售的可以有一定折扣，以便于快速积累线上用户。但步入发展的中期，线上线下商品应以差异化为主，差异商品一般占
60-70%的比率，不然将受到线下价格体系和加盟体系的过度干扰，不利于快速发展;在此阶段，对于非差异化商品，需要统一定价，以增强品牌真实感。
三、自建B2C
是只做渠道平台分销还是要自建B2C直营平台?这个取决于传统品牌对于电子商务的发展目标。如果仅仅考虑于卖货，可以通过淘宝、京东、V+、卓越、
当当等综合购物类平台进行分销，实现销售。但如果考虑未来有更大的发展，自建B2C直营平台则是必然的选择，通过运营B2C直营平台不断的积累自有用户，
做大规模，也使其具备单独分拆上市的可能。我们建议此二种渠道模式都需要考虑，前期以渠道平台分销为主，在中后期将以自建B2C直营平台为主。如：百丽的
电子商务就以直营B2C平台为中心，也在各个综合购物平台上开店，针对不同的资源和用户群特性，提供不同的商品组合和促销活动。
四、自建配送
我们在线下对商品的运作是批量采购批量出货的模式(加盟商体系)，而在线上则是批量采购单件出货的模式(包括单件的退换货)。这对于传统品牌是一个
全新的课题。初期我们往往选择配送外包，但会发现配送的服务质量无法控制，所以为了稳定服务质量，提高用户体验，具有一定规模的企业都会考虑是否要自建配
送。但从投入的角度考虑，在订单量在达到1万/天的才能有合理的成本平衡。可能在前期我们更需要加强用户体验，以便于快速突破1万/天的瓶颈，此时可以采
用的方式是与外包配送公司紧密协作，开发配送管理系统，对整个配送过程进行跟踪和反馈，同时结合呼叫中心系统做好配送的回访和管理。
五、品牌延展
传统品牌企业最初的品牌针对性和影响力仅限于线下，但随着线上业务的快速发展，消费者越来越呈现年轻化、个性化、时尚化的特点，对于这些新兴消费者
而言，传统品牌对他们的影响仅限于知道，品牌所具有的风格、文化内涵、价值感传递对于他们形成不了网上购物的引导性和趋从性。所以，传统品牌企业如要扩展
网上市场，占有优势地位，对品牌的延展就势在必行，但很多传统品牌都死抱着原有的定位不放，以原先的品牌定位去开拓网上市场，往往事倍功半。至于如何进行
品牌延展，我们可以参考很多国际知名的企业的做法：随着不同的市场环境和消费认知不断的对品牌进行重新定义和演化。如联想、李宁、可口可乐等，而国内比较
常用的是做一个在线上的副牌，如罗莱的LOVO，短期内来看可以解决问题，但其实很难成功。
虽然传统品牌面临着冲击和挑战，但毕竟曾经也经历过风风雨雨，传统品牌也不是说倒下就能够倒下的，随着互联网的发展，我们相信，传统行业能够迅速的，拼尽全力的适应电子商务的发展，而传统行业进入电子商务的未来将会更加美好。
C. 传统商业地产怎么升级适应新的商业模式
升级路径很多，适合自己的才是好，要考虑资源配套，已有人才情况，未来的评估，，，
D. 传统企业怎么转型，转型的契机在哪里
就传统外贸企业如何转型的问题，传统外贸企业转型首先要跨过“三关”。版
第一关是权做好产品。目前，产品同质化问题日趋增大，导致企业间竞争压力日益增大，甚至形成恶性竞争。在这一大背景下，产品差异化和领先度的重要作用就体现了出来。“企业一定要建立一个研发团队来保持产品的差异化和领先度，这是根本问题。”“因为跨境电商最终还是离不开商品——也就是企业的产品。”
第二关是做好运营。企业在运营过程中一定要有专业性。传统企业刚进入某个产品领域时，应该先系统学习该行业的知识与规律，然后进行投入，切忌在初期过度激进，运营之初就投入大量人力、物力和财力。在企业不了解该行业的规律的情况下，这种做法的失败概率非常之高。因此，企业应该先谨慎行动，当感觉该产品市场较为广阔后再进行后续投入。
第三关是团队问题。在企业是否需要自己组建一支跨境电商团队的问题上，很多企业的计划都十分理想，在运营之初就组建了一支“颇具实力”的团队。但叶庭煜认为，企业大可以不选择一蹴而就的战略，而是选择步步为营，先通过代理运营商进行接入，然后再慢慢组建起自己的团队。
E. 传统地产开发商的出路是什么有没有成功案例
一般来说传统地产开发商出路主要有三个：
（1）积极转型，根据市场制定新的回战略目答标
（2）寻求合作伙伴，共享到更多平台资源
（3）扩展业务，保证资金链稳定。
我知道的地产开发商里，上置集团做的挺好的，积极转型，落实于行动，现在业绩也在稳步提升中，算是传统地产开发商里的成功典范。
F. 传统企业怎么转型
传统储运企业向现代物流企业转型的成功关键
本文分析了我国传统储运企业向现代物流企业转型的现状与不足，提出了物流企业核心竞争能力的种类和发展形态，分析了国内外物流企业资源整合的研究状况，提出了基于核心竞争能力的物流企业资源整合是传统储运企业向现代物流企业转型的成功关键，论述了基于整合的物流企业核心竞争能力的具体判断过程、阶段性目标和主要原则。
关键词:核心竞争能力；物流企业；资源整合；转型；
1、传统物资储运企业向现代物流企业转型的现状分析
传统储运业正向现代物流业转化积极推进。由传统运输?储运及批发贸易企业转变形成的物流企业依托原有的物流业务基础和在客户?设施?经营网络等方面的优势，通过不断拓展和延伸其物流服务，不断向现代物流企业转化。
我国的物流企业正面临着飞速发展时期，分析我国的物流企业的来源，大多数是从传统的储运企业发展而来，如运输业、仓储业、货代业、托运人、财务和信息咨询公司、港口码头铁路、电子分销商等七种[1]。这些从传统的储运业务转型为现代物流企业的过程中，往往重视形式而缺乏核心的改造或者改造不彻底，留于形式。例如，文献2指出用物流理念改造传统货运，创办快递服务，开展直销配送，建立专业物流公司，创建规范物流园区，加大投入，谋划未来。也有的学者指出，变革体制，适时转型的观点，提出加大信息化，改造流程，改变观念等手段来促进转型[3][4]。也有学者指出，完善物流配送功能，以传统储运为基础，建立多种形式的物流、配送中心，加强横向联合，开发各自物流资源等手段以促进转型[5]。
诸多的学术文章和企业实例表明，多数的企业在转型的过程中往往重视表面理念，缺乏实际运作，重视资产技术投入，忽视资源整合。一些企业仅仅是打着物流的旗帜，干着其他的活动，一哄而散的现象随处可见。甚至有很多企业把物流的牌子换上了，却不知道如何具体的运作，甚至还是以传统的模式和方法去理解物流和操作物流。
2、物流企业核心竞争能力
2.1企业核心竞争能力研究现状分析
随着企业理论、资源观理论的不断发展及其与企业战略理论的不断结合，20世纪九十年代初，理论界提出了基于核心竞争能力的的竞争优势理论。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有特殊的资源和能力，这已经是当今各国战略管理专家、学者的共识。西方战略学家普拉哈拉德（C.K.Prahald）和哈麦尔（Gary hamal）于1990年在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心能力及其在工商管理实践中的应用之后，世界各国对核心竞争能力的定义特征和范围等作了诸多的研究，取得了丰硕的成果[6]。哈麦尔（GARY HAMEL）和普拉哈拉德（C.K. RAHALAD）于1994年又在《哈佛商业评论》发表了《未来的竞争》，提出未来的企业竞争必须形成核心竞争能力，提出了企业竞争战略杠杠作用和延展策略[7]。关于核心竞争能力的文献，文献8做出了较为详细的论述。以资源为基础的竞争优势理论认为，企业培育持续竞争优势的基础在于构筑与众不同的核心能力；企业在制定持续发展战略时，应该考察自己是否拥有独特的资源与知识，以及这些能否为企业带来独特的价值。以技能为基础的企业认为，企业获取竞争优势的关键是培养独特的、无法模范的先进技术，企业的核心竞争能力来源于长期积累的技能的有机融合。组织基础论则认为企业的竞争优势是培养独特的组织模式以及相互协调，流程分析论则认为企业竞争优势来源于能使企业发挥最大效率的业务流程。动态能力理论则综合了以上的观点，强调了组织的学习的重要性。
一些学者归纳出判断某项资源或者能力是否是企业核心竞争能力的六大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性[9]。
2.2物流企业核心竞争能力
近些年来，越来越多的人开始运用核心竞争能力来评价一个物流企业的运作水平，保障能力。物流企业的核心竞争能力具有企业核心竞争能力的基本特征，但对实际的企业而言，确实很难评价一个物流企业与别的企业相比有更优的核心竞争能力。在物流企业核心竞争能力的研究中，还没有完全形成一个比较统一的标准来界定物流企业的核心竞争能力。于忠元提论述了物流企业的核心竞争力的三个误区，即物流企业核心竞争力不等于物流设施的优势；核心竞争力必须经过长期的积累才能形成核心竞争；核心竞争力不是取之不尽，用之不竭的，需要锻造磨练[10]。郝聚民提出了物流企业核心竞争能力的三种形态，即物流管理能力、物流运作能力和物流规划能力[1]。张明等提出了物流企业核心竞争能力的不足，但是都未能分析具体的核心竞争能力的表现[11]。
G. 房地产企业如何转型升级
8月4日，“2012搜狐财智中国峰会华北站”在青岛蓝色硅谷核心区美丽的港中旅度假区举行。本次峰会以“蓝海掘金 海洋都市再崛起”为主题，聚焦中国经济走势，蓝海经济发展，中国未来十年房地产走向等热点问题。
地产作为经济发展中的重要一环起着重要的角色，在当前经济与行业转型之际，传统的地产开发模式已经举步维艰。未来十年，中国地产怎么做？地产大亨共聚搜狐财智中国峰会，共同论道房地产市场十年后走势。
房地产面临转型升级机遇
记者在会议现场了解到，当下房地产行业发展面临着转型与升级的机遇与挑战。摩根大通中国区总裁贲圣林现场表示，未来十年时间中，整个房地产尤其是住宅部分，市场的规模将逐渐达到饱和。同时，房地产利润与以前相比已经没有那么大的空间；因为要素成本会加大，包括融资成本、人工成本，以及非市场的因素拿地的成本。
房地产业需要集约化、品牌化，规模加大的同时，市场要进一步细分。贲圣林表示我们既有所谓的住宅市场、商业地产、旅游地产，其实蓝色硅谷这一类地也属于一种细分市场，这部分将会更加专业化。谈到集约化，复地集团副总裁聂振民认为，未来房地产行业将会进一步集中，房企在一百强企业中所占的份额也会明显提升，但与此同时将必然带来企业的兼并与整合。聂振民在此次峰会上还透露，青岛也是复地集团一直准备进驻的北方城市，并会在今年年底对青岛加大研究和投入，争取在年底有项目落地。
针对房地产建设逐步城镇化发展，贲圣林表示，城镇化在一些发达市场已经成熟，所以房地产在这个时候面对这样一个转型升级的机遇是非常难得的。黄金湾投资集团董事长申威表示，很多的县域城市当地的GDP还是很高，当地的流动人口也非常充足，三四线城市依然有很强的投资空间，我们在胶南地区有一块住宅，建筑面积是79万平方米。
此外，申威表示，金融化是房地产业的大势所趋，对于房地产商来说，转型做金融化探讨和突破也是非常必要的。
关于房地产业产品的多元化探讨，申威表示，包括在户型上、建筑结构上、成本管控上，利用更多更先进的手段，提高房
地产大亨共聚搜狐财
企的内部管控水平。总结突破转型，最重要的还是要企业结合自身实力，结合自身的能力炼好内功迎接未来十年的挑战。提高创新能力与核心竞争力，是市场发展对房地产商提出的更高要求。
旅游地产将成为发展趋势
房地产企业发展将逐步多元化将是未来的发展趋势。聂振民认为，多元化能规避房企风险，未来企业将会更加细分，在地产产业链上也会更加的延伸。复地集团地处上海复兴，复兴是比较多元的，包括钢铁、医药、商业、证券等行业，复地也传承了复兴的基因，拥有很多
智中国峰会，论道未来十年房地产走向。
属于复地的产业板块，同宝钢合作做工业地产，和金山石化合作在金沙湾，现在我们走国际化的道路，收购和入股了法国地中海度假俱乐部。
港中旅（青岛）海泉湾度假区总经理贺晓鸿表示，旅游地产将成为中国房地产未来发展趋势，港中旅集团也是把发展旅游地产作为集团的支柱产业在做。房地产市场的未来走势我们不好判断，但是只要在经营上发挥自己独特的优势，就一定会在竞争中立于不败之地。对此观点，路劲地产董事局主席单伟豹表示赞同，“要做有专长的工作，无论是住宅还是商业地产，你做得比别人好你就会成功”。
贺晓鸿为大家介绍到，建设旅游地产的目的除了打造一个集旅游、休闲、度假于一体的基地，希望通过旅游地产的打造给周边的地产和物业价值带来提升。对整个鳌山湾区域的发展，贺晓鸿描绘出了一个宏大的远景。他希望以后鳌山湾能像博鳌论坛一样也搞一个论坛，或者是能够像搜狐中国财智峰会这样世界级的经济论坛峰会能够落地鳌山湾，落地港中旅。
房地产金九银十值得期待
一直以来，房价都是备受关注的话题，在8月4日举行的搜狐财智中国峰会上，房价也成为关注的话题，合理的房价到底能否计算？对此，复地集团副总裁聂振民认为，如果只从成本发生的过程来看，房价包括建安成本、房地产开发的成本等，从这个角度来看，房价是可以计算的。但是聂振民认为，市场就是市场，相比较房价，消费者更加关心是需求和心理预期。对于今年下半年市场，与会地产大亨均认为金九银十房地产依然会稳定健康地发展。
申威对目前房地产市场的判断用“稳增长”三个字来总结。他认为，中国的投资渠道还是过于狭窄，所以中国房地产市场依然会健康持续的发展，但是不会再出现暴利，不会出现前几年剧烈的增长。一旦出现暴利，政府还会出现更加严厉的政策。所以，申威认为房地产企业，应该正确认识这样的形势，房地产的波动是很正常的，房地产企业应该把精力放在更多的炼内功上。
单伟豹则认为，房地产根据经济规律上上下下，城镇化和人民实际可支配的改善型房产需求政策压抑不了，政策可以把自然规律压扁或者延迟或者提高，但是改变不了经济的规律。
H. 传统行业如何转型
我认为：一直以抄来，袭传统企业都在纠结电子商务网站建设之路，因为越来越多的消费者的习惯已经发生改变，网购似乎已成为社会大流，要抓住消费者的心，传统企业的经营模式就必须革新。
前瞻产业研究院日前指出：去年销售额达3亿的茵曼CEO方建华当时说过：“现在线下每年做到几十亿的女装品牌极少，而且这些品牌中间都经过几道经销商。他认为未来电子商务网站建设会出现几个年销售额10亿~20亿的品牌。这些线上品牌中间没有经销商环节，同样的销售额，价值大不一样。”
事隔今日，事实证明对于传统企业来说的确是“早做电子商务网站建设有肉吃，不做只能被逼死”。至于怎么“触电”，相当多试水企业的失败，例如美邦的邦购夭折，告诫传统企业“触电是必须的，步子不是盲目的”。针对自身特点选择合适的服务商是成功的前提，盲目跟风，以为追逐高品质的、够名气的服务商就能成功的企业往往失败的更快，所以传统企业“触电”必须慎重再慎重。
个人见解 仅供参考 望采纳！
I. 大型传统商业企业如何转型
传统企业如何转型
在这个互联网的时代，人们的购物习惯已经不局限于实体店里的购物，很多人在网络花费在购物上的钱已经远远高过线下购物的。从去年的电子商务商品大卖中可以看出来，传统企业想要更好的发展，必须转型至线上。
传统企业转型的优势：
一、传统企业具有线下的品牌优势，在线下已经积累了一定的口碑，转型线上时不用太过于宣传打响自己的品牌口碑。
传统企业在线下积累了一定的消费群，已经有消费者习惯并依赖这个产品，不用再刻意吸引消费者的关注，这些积累是直接做线上行业的纯电商不能比拟的。
传统企业有了一定的资金周转，长期做线下销售，在资金上已经有了一些空余，转型是一个漫长的过程，没有一定的资金进行运作，是很难在众多企业中立足的。
四、不怕囤积货物，一些只做线上的企业，销售的渠道只有线上，而传统企业的销售渠道，除了线上还会有线下，风险上也大大降低了。
传统企业如何转型，这里简单提几点建议：
选好模式，什么样的企业适用什么样的模式，不能盲目的跟风，看谁做得好就选用谁的模式，一定要清楚自己的定位是什么，合适用什么样的模式。举例“是划算”就是以体验式购物、划算购物的模式进军电商行业，给消费者最划算、真实的购物体验为定位，不盲目跟风，做到现在已经小有成就。
认清市场，做线上就不能再以线下的模式来运营，消费者的需求是随之改变的，应该把握好两者之间的区别，站在消费者角度看事情，考虑线上自己的产品优势劣势，如果消费者要购买，应该注意的细节是什么？
服务好消费者，无论是线上还是线下，良好的服务是做生意最基础的，互联网中的每一个人其实和现实中都会不同，如何服务好互联网中的消费者，是需要考虑的一个问题。
适当的推广，虽然说在线下已经积累了一定的知名度，但企业不出来高举旗帜，消费者也不会知道你已经入驻电商行业。
说来说去，其实传统企业想要转型线上，最应该注重的就是消费者，如何吸引消费者前来购物，这就是重点，互联网中不受地域的局限，消费者也是各式各样的，如何满足消费的需求，是每一个做电子商务的企业都应该去认真思考的。