A. 做房地产项目经理需要什么条件
你是土建还是安装的？按理说你这么多年在现场了，怎么也可以混到项目经理的版。
其实项目经理就一个条权件，可以独立，完整的分辨出设计院的方案好坏，可以统筹兼顾，就是既可以让工人好好干活，又能给你的老板省钱。
说的比较笼统，不过这个没办法说详细，你都干了这么多年了，应该知道很多施工的事情不是理论这么简单的
B. 如何做好地产项目经理
如何做好房地产开发项目，最关键的有哪些？关键是拿地，拿地理想（区回位、价位），成功答一半；知人善任，用好人；人脉很重要，处理业务的便利性和消息灵敏性。
房地产项目最大的风险有哪些？最大的应该是政策风险吧，其次是市场风险，然后是设计/施工组织/施工安全风险。
如何打造最好的老年房产项目？（建议和构思以及要素）优惠政策和市场研究、产品设计
如何当好合格的房地产开发公司总经理？有个脑袋就可以了，呵呵
苏州房地产行业是否健康？洗洗更健康，目前全国各地都在洗前准备ing
中国的房地产趋势如何？刚需是有的，压力也是有的，趋势还是向上，只不过不能够满大街捡钱了
C. 怎样发展才能做开发商的项目经理
首先你要有足够的经验，有管理能力。对这个行业能够透彻的了解，可以先去做做房地产方面的工作，哥们，好好干，这个年代就是靠能力吃饭了
D. 房地产企业项目经理的职责和工作内容包括哪些
房产抄项目经理岗位职责
1、 全面负袭责建筑项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目计划进度、质量、安全和成本控制，保证经营目标的实现;
2、 参与项目初期的研究、方案选择、技术论证，主持设计过程中结构专业的方案优化;
3、 负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防和监理单位的监理工作实施监控;
4、 负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，办理竣工备案手续;
5、 负责开发项目的成本控制，根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款，参与工程项目的竣工决算工作;
6、 负责销售计划的编制和执行，参与销售方案的制定与落实，销售队伍的管理及业务指导;
7、 配合其他部门做好与开发项目相关的工作。
E. 怎样成为工程项目经理
论工程项目经理
项目经理，是一个建设项目的第一负责人，是工程建设的轴心领导人，也是工程建设合同的执行人。
一个建设项目的成功完成，离不开项目经理自始至终的运转在工程项目之中，以及工程项目部全体人员的高度密切配合。
管理好一个工程项目，靠的是工程项目部的配合，项目经理只是一个带头作用。
有人说：只要是有一个好的项目经理，工程项目就能圆满完成。这句话，是大错特错。没有项目部全体人员的努力配合，一个人的能力，可能吗？
也有的项目经理，张口就是：把控全局，重点协调。闭口就是：安全第一，质量第一。这些大道理，大口号的东西，只能作为吹吹牛。在实际工程管理上面，需要的是真才实学，实实在在的东西，那些大而空，头头是道的理论，是没有用的。
在工程管理当中，不管你有多么高的文凭学历以及高职称。如果你没有经历过施工员，施工现场的东西，你一知半解，这个项目经理你百分之百干不了。
例如：在工程施工中，遇到了施工图中的一些问题，在工程图纸会审时没有及时发现。这样的工程图纸与施工，是不是要先组织工程项目部讨论？是不是要与设计院的设计师进行联系？
看到这里，有人会问：已经施工了，还存在什么图纸问题？图纸会审怎么没有发现？
如果你也是这样想的，我可以说：你就不配做一个项目经理，为什么这样说呢？很明显，你没有在施工现场经历过，你不了解当一个项目经理，首先是一个合格的施工员。
每一个大型的工程项目图纸会审，做工程预算的人员，必须参加。因为，做工程预算的人员，看工程图纸，看的比较仔细。因为大部分工程预算人员，是从工程施工员过来的，有工程现场管理经验，做的工程预算，也就比较准确。图纸出现的一些问题，首先是预算员发现的。还有一些隐蔽工程出现的图纸与施工矛盾的地方，特别是地下开挖以后出现的以及天气自然灾害的影响。
在很多工程施工中，都是施工到什么阶段，看图纸，就看到什么阶段。包裹木工，钢筋工，混凝土工。各个工种的不同，看的仔细程度也就不同。
也会有人说：我经历施工的工程项目，在图纸会审时就已经解决完了，施工阶段没有任何的图纸问题。我可以说：除非是房地产的套用图纸，问题会少些。只要是大型公建项目，工业厂房项目，没有一个图纸赶说“一点问题没有。”
一个合格的项目经理，以上这些必须明白，你才能去协调设计院以及甲方监理。
项目经理，又分为甲方项目经理，监理项目经理以及项目管理公司项目经理。
职位不同，职责也就不同。
首先是乙方项目经理，是工程项目管理的合同履约人。一个是与甲方签订的大合同，首先弄明白合同内容，承包方式，最重要的是工程结算，就是按照工程项目进展，有哪些会影响到工程结算，需要甲方签字认可的，及时做好签证单，让甲方签字认可，监理认可签字。
合同一般是打官司用得着的，一般情况下，协调就可以解决的，就尽量去协调解决。甲乙双方关系融洽，工程配合的好，工程项目才能圆满完成。
再就是根据公司与各个专业分包单位的合同，需要看明白，看仔细了。特别是那些具体条款，规定了哪些是在合同之内的工作内容，哪些不在合同内容之内。木工，钢筋工，混凝土工，架子工，水电安装，装饰装修等等。这些工种与其他工种之间，出现了零星用工，如何处理，建筑垃圾如何外运，文明施工现场，如何保持卫生清洁等等。
质量安全上面，不能总是大喊口号，什么“五控二管一协调”了，三宝四口五临边了。
这些东西，你必须亲自到工地上面检查看看情况，落实一下安全措施，如果你连五临边在哪里都不知道，甚至上去看了一遍，没有发现什么问题，你说你这个项目经理能合格吗？
建筑工程规范和标准，是必须弄明白的，不能只是会背诵。必须到施工现场结合起来，因为施工图和施工现场，不是一个概念。规范标准如何在施工现场应用，是一个在实际施工当中才能明白的。
工程竣工结算，是一个合格项目经理的最后一个管理环节。因为项目经理贯穿整个工程项目从开工放线，基础开挖，主体工程，装饰装修，到工程竣工清理。每一个环节都是比较清楚的，图纸变更了多少，隐蔽工程增加了多少工程量。人工，材料价格有多少浮动。
对外，是和甲方工程结算。对内，是和各个专业分包施工队结算。这些都是一个合格项目经理应该的责任，也是项目经理必须履行的义务。千万不要张口一个：结算是预算员的事情，合同是合约部的事情，出现了劳务费纠纷，就让劳务人员去总公司找去。如果你是这样做了，那么，你就是一个最不称职的项目经理。
那么甲方项目经理与乙方项目经理，有哪些区别呢？
首先，工程安全，工程质量的管理目标是一致的。其次，就是细节不同。甲方项目经理首先是在工程进度上，要控制在招投标规定的工程进度时间内完成项目工程。确保工程进度完成的必要条件，是控制好工程款的拨付。按照时间节点，按照合同约定，完成多少，就付款多少。
如果工程延期了，完不成时间节点的进度计划，你就必须弄明白是什么原因，分析问题，解决问题。如果，你没有在施工队干过施工员，不了解工程施工程序，以及施工工艺流程，你这个甲方项目经理如何去解决工程延期的问题？施工队会搬出来一箩筐工程延期的理由，你怎么去应对？你总不能搬出来招投标的承诺以及合同约定，强势对方吧。
任何事情，都是需要以理服人，从施工队一开始，上了多少人，多少施工设备，人力物力，能不能满足施工进度的需要。这些问题，项目经理如果非常清楚，监督施工进度，就有说服力的。
工程安全和工程质量上面，规范标准，只是一面镜子，放在那里。哪里不合格，哪里不符合要求，你到施工现场一眼就能看出来才行。不是说你能背诵两遍规范标准，就万事大吉了。
工程竣工结算，同样是一个甲方项目经理最重要的一个环节，如果你不懂工程预决算，工程变更了多少，材料价格浮动了多少，你都没有弄明白，怎么去和施工队结算呀？
在建筑工程施工合同签订当中，甲方项目经理的责任，要比施工队的项目经理重要的多。因为甲方项目经理是制作和参与合同的主要负责人，是工程合同在施工现场的第一执行人。
都说合同重要，一定要签订清楚，仔细。那么，甲方项目经理如何才能去把握每一个环节呢？关键在哪里？
合同的通用条款和专用条款，是合同的两个重要组成部分。哪些内容需要规定执行合同的通用条款，哪些内容是控制工程造价的，影响工程造价的有哪些方面，这些问题，都是必须弄清楚的，必须在合同的专用条款当中，有明确条款规定，以免到工程结算时，引起争端。
这些问题项目经理，如果弄不明白，你如何去控制造价，控制进度？大道理，大口号，把控全局，协调各方施工，就是一句空话！
监理公司项目经理，近年来，由于各方面因素的影响，对监理公司人员的评价，不是太高。如果不是国家强制性规定，必须设置工程项目监理一职。恐怕监理公司的业务，很难维持。为了监理公司的长远发展，监理公司项目经理，就应该以身作则，为甲方工程做好服务，从工程安全，工程质量上面，确确实实的能体现出监理公司的技术才能。这也是大家共同的愿望，也是监理公司自身的要求吧。
以上几点，是我从一个施工员，技术员，预算员，到项目经理，工程总工程师，副总经理的一点体会吧，不足之处，请谅解。
月亮园669
8月22日
F. 房地产行业如何做到项目经理
现在对项目经理的要求很全面，要对土建、工程、融资、策划、销售等多环节熟知。
G. 如何成为房地产开发项目经理
根据复公司房地产营销战略，能独制立完成市场调研、项目评估、项目定位建议、营销企划等项目研究报告的编写；在项目市场定位的基础上制定和实施项目整体销售计划；.组织项目的整体营销策划、销售工作计划及阶段性营销推广计划；负责项目操盘过程中，整体营销策划方向的把握工作；及时准确的将营销策划方案传递销售经理并配合实施。 任职要求： 1、房地产、营销、建筑、管理等相关专业本科或以上学历；
2、六年以上高档住宅项目同等岗位工作经验；
3、熟悉项目策划的流程，具备独立的项目全程策划、定位能力，有较强的提案能力；
4、对广告策划及媒介制作等方面有深入认识及见解，有丰富的市场推广、策划与执行经验；
5、良好的统筹、组织、协调和沟通能力；高度的工作责任感。
H. 关于怎样才能当好一名房地产开发公司的项目经理的论文
1.如何做好工程项目经理
一名工程项目经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”.如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么项目经理显然就是中梁.一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉.由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见.是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者.
“作为中层领导,能力决定其成败”,那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质.只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导.
首先,他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现.
其次,他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目经理来实现.
项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作.
其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.
其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.
其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”.那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的.要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件.
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）.只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.
总的说来,作为一名项目经理,既然是公司领导在项目的代表,那么就要在有限的任期里做出无限的努力,创造无限的成绩（即效益的最大化）.因此,在工程项目实施的进程中,要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性.还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,才能为企业取得最大的利润.
2. 如何做好一位工程项目经理?
核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就
工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了,如何做好这个中梁就显得尤为重要了,本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”.
首先,工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现.其次,工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过工程项目经理来实现.项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是工程项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本工程项目部的工作.其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在工程项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”.那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的.要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件.
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制).只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.
综合上面我们所说的,作为一个工程项目经理要做的不仅仅包括以上的,要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有更高的要求,在工程项目实施的进程中,要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性.同时还要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维.
3. 如何当好项目经理
核心提示：施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键.
近年来,我国建筑市场逐步发展、完善,施工企业内部经营机制改革日渐完成,施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流.但施工企业已经适应了专业工程承包,习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备,对施工总承包项目管理的特性认识不足,往往会发生各种各样的问题和事故.笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践,认识到项目经理在总承包项目中的重要地位,充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键.
项目经理的角色和地位
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作.
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.
项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人.项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行.
项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合.
项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队.管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式.项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位.
项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位.项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实.
总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面的工作.
项目经理的个人素质和能力
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力.实践证明,任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败.
项目经理应具有较高的个人素质.施工总承包项目中,项目经理是最高领导者和管理者,处于核心地位,起着举足轻重的作用.实践证明,一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就.特别是在市场经济环境中,项目经理不仅要具备一般领导者的素质,还应符合项目的管理要求.因此,项目经理应具备如下的个人素质：
良好的职业道德和敬业精神.积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神,努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；
创新精神.不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标.
项目管理论坛
诚实品格.为人讲信用,不推卸自身责任,言行一致；要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益.
任劳任怨,忠于职守.在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅.有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意.因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性.
项目经理应具有较强的综合能力.施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化,大型化,因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验,而且需要善于处理好各方面的关系,协调好各方面的工作.同时,项目经理还应具有较强的组织和管理能力,努力提高项目部的工作效益.最后,在这日新月异的工程界中,新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习,关注业界内的动态.
较高的专业技术水平.掌握工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统的开发基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免.
善于处理人际关系.必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等.项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事.同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率.
较强的组织管理能力.知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作.项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持.要设身处地为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流.在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩.
注重学习.了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段.要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作.
果断的决策能力.项目经理在项目的实施中充当决策者的角色,而项目经理的决策又无程序性,不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点.要使项目管理有规可循,需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策.及时决断,灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误.
项目经理应发挥的控制作用
项目经理应对项目质量进行控制.质量控制是工程项目的主要控制之一,是项目经理在工程管理的重点内容,它包括事前控制、事中控制和事后控制.为达到质量控制目标,项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节,按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同,确保工程质量.
切实做好图纸会审工作.图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸,了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段,是实现质量控制目标的关键,同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞.
做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作.技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据,编制技术交底文件.选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件,对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力,一般情况均应采用招标形式确定分包单位.
落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作.隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前,应经过严格的检查和验收,项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督,这样能有效地防止质量隐患.工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错,从而避免质量事故的发生.
I. 房地产企业项目经理的职责和工作内容包括哪些啊大侠们
房产项目经理岗位职责
1、 全面负责建筑项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目专计划进属度、质量、安全和成本控制，保证经营目标的实现;
2、 参与项目初期的研究、方案选择、技术论证，主持设计过程中结构专业的方案优化;
3、 负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防和监理单位的监理工作实施监控;
4、 负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，办理竣工备案手续;
5、 负责开发项目的成本控制，根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款，参与工程项目的竣工决算工作;
6、 负责销售计划的编制和执行，参与销售方案的制定与落实，销售队伍的管理及业务指导;
7、 配合其他部门做好与开发项目相关的工作。