A. 谁知道房地产企业如何做好项目成本预算管理
房地产业作为国民经济的支柱产业，是近年来消费和投资的热点。随着国家的宏观调控专、房地产行业内部属洗牌的来临房地产企业市场竟争的形态、内涵、方式也必将发生深刻的变革，房地产预算管理已成为各房地产企业在竟争中取得优势的重要法宝。作为预算管理的重点—项目成本预算管理，不仅体现出企业是否有竞争优势，有时甚至决定了一个房地产企业能否生存下去。对很多习惯于粗放型管理的房企来说，从大手大脚花钱到成本的精打细算是一个艰难又不得不进行的转型。但从目前看来，中国房地产企业成本管理手段及方法还很粗放，存在成本预算不精、管控不严、责权不清等一系列问题。究竟如何提高房地产成本管理水平?通过提高项目成本预算管理水平将是一个重要途径。一、房地产企业成本预算管理的特点及重要性房地产成本预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产、经营及财务成果的综合管理系统。成本预算管理正逐渐成为房地产企业提升企业综合管理水平的一种方式，进而帮助房地产企业实现精细化管理，最终实现其战略目标。房地产项目的每一项经济活动将影响房地产项目成本费用.搞好项目成本预算管理项目成本预算编制、预算执
B. 房地产企业的项目预算和成本控制该怎么做
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C. 房产企业如何做好全面预算管理
全面抄预算管理作为一种系统化、战略袭化的管理模式，可以改善企业组织结构，优化资源配置，加强企业内部控制，提高企业应对变化莫测的市场的能力。
房地产企业资金高度密集，项目运营整个流程具有投资时间长、区域跨度大、投资额度大等特点。而且易受经济周期和宏观政策的影响，使其成本收入的波动性增加。此外，房地产企业涉及多项目运作，营销费用的弹性较大，费用分摊复杂，缺乏完整的预算指标体系，项目开工进度难以控制，业务部门与财务部门脱节等种种因素都增加了房地产企业项目的不可预见性。然而，国家宏观政策的“收紧”，房地产企业面临限购、货币紧缩等政策，建设步伐放缓，开发投资下行，业绩提升更加艰难；与此同时，政府对于出让土地的政策越来越规范，房地产开发商的拿地成本增加。房地产企业要在微利时代找到盈利出路、走出困境，必须要改变粗放型的经营管理模式，控制成本，实施精细化的管理。具有前瞻性的房地产企业开始实施全面预算管理，以期提升企业计划、协调、控制和业绩评价的能力。
分享一个案例：房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验
D. 关于房地产企业如何做好预算管理工作的探讨
摘要：实行财务预算管理是当前房地产开发企业经营机制运行的必然需要。要提高管理水平，精细化管理控制成本，合理做好各项预算，提高企业收益质量，必然要引入财务预算管理机制。对有限的资源进行有效配置，更加充分的发挥资源效率。关键字：房地产企业；预算；管理Abstract: The implementation of financial budget management is an inevitable need for the current real estate development enterprise operational mechanism running. To improve the management level and meticulous management to control costs, and reasonable to do the budget, improve the quality of corporate earnings, it is bound to the introction of the financial budget management mechanism. Effective allocation of limited resources to fully serves as resource efficiency.Key words: real estate enterprise; budget; management中图分类号：F812.3 文献标识码：A文章编号：一、房地产企业做好预算管理的必要性。（剩余3344字）
E. 房地产公司如何编制财务预算
可以参照这个模板来做：
财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。
预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容：
一、上年度财务预算工作情况总结
（一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作中存在的问题，结合各部门对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。
（二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。
（三）对上年度预算完成情况进行简要总结，并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。
二、本年度预算工作组织情况
预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。
三、本年度预算编制基础
预算编制基础主要包括：
（一）企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。
（二）企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，例如，对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡
是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。
（三）年度财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。
四、预算年度生产经营情况说明
企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础，各企业应认真分析宏观及微观经济形势，详细说明各业务板块的生产经营情况，以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容：
（一）对预算年度行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响，如：国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。
（二）根据行业发展形势，按业务板块进行合理的市场形势分析预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况，选取占企业主
营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率；企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业
务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。
（三）说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。
（四）说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。
（五）分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括：投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况。
（六）分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。
五、预算年度主要财务指标说明
财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。至少应包括：
（一）预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中：主营业务收入及成本应分业务板块逐项说明增减变动情况及原因；其他业务收入及成本应按项目逐项列示说明增减变动情况及原因。
（二）预算年度期间费用发生情况，具体包括：分项说明销售费用、管理费用和财务费用预计发生金额，以及年度增减变动情况。其中，占销售费用、管理费用和财务费用比重较大，以及其增减变动对期间费用产生较大影响的明细费用项目需单独说明。
（三）预算年度企业职工薪酬情况，具体包括：
1、职工薪酬规模以及与上年度增减变动情况及原因分析；
2、职工薪酬占营业收入比重以及变动情况；
3、职工薪酬占成本费用比重以及变动情况；
4、职工、全职职工人员的变化情况及原因。
（四）预算年度预计可实现的利润、净利润和净资产收益率，以及与上年的增减变动情况及原因。
（五）预算年度企业资产和负债规模、结构，以及上年变动情况及原因。
（六）其他需要说明的财务指标。
六、可能影响预算指标的事项说明
可能影响预算指标的事项说明是企业对预算年度可能对现有预算产生重大不确定影响事项的说明，如国家宏观经济形势和政策的变化、国际政治经济形势的变化、
企业决策中的重大不确定事项等。企业应当充分说明各种不确定性因素的原因，分析可能对主要财务指标预算的预计影响程度，以及年度预算调整标准等。
七、预算执行的保障和监督措施
预算执行的保障和监督措施指企业在预算执行过程中，确保预算执行的有关制度保障和跟踪、监督、评价、考核等措施。
八、其他需要说明的情况
F. 房地产企业如何做好预算管理工作
首先，房地产行业受国家政策制约，政策风险是企业不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如拍卖地块，几乎都是上亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。
二、房地产企业实施预算管理存在的问题浅析
（一）组织机构体系不健全
在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本（合约）部来牵头管理。单凭个别部门的力量获取的数据在全面性、系统性、全程性都存在问题，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
（二）预算缺乏全面性、科学性和客观性
1.预算内容缺乏全面性
房地产资金投入大，开发周期长，企业预算应考虑经营预算、投资预算（项目预算）、财务预算的平衡，具体实施时要根据实际情况进行调整或变更。而大部分的房地产企业的预算考虑问题不全面，专业水平有限，导致预算内容过于短期化、数字化、简单化，不能很好地反映企业的总体情况。
2.预算指标缺乏科学性
首先，房地产企业预算编制的指标一般侧重在销售率、回款率，重点在回款情况、净收益情况，往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。其次，预算指标的主动调整不及时，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标。再次，预算指标调整不及时，导致预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。
3.预算编制缺乏客观性
预算管理与市场状况、经营活动的实际情况相脱节。一方面，企业预算指标存在着一定程度的随意性，如费用指标，往往各部门因自身利益会尽量争取，而编制汇总部门却并未从严掌握，“网开一面”，导致费用累计失控。另一方面，在编制预算时没有认真地对企业下一年度的生产经营状况进行分析，如果房地产开发企业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时，编制出的预算客观性就较差。
（三）重预算编制轻实施中的控制
重编制轻实施是我国企业预算管理的通病之一，房地产企业也不例外。在实践中，往往出现“编制轰轰烈烈，执行束之高阁”的现象。没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施，预算控制成为一句空话。
（四）预算考核简单化
传统的考核做法，是将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于分岗位界定责任，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。
三、房地产企业当前强化预算管理的措施
（一）完善预算组织体系建设
首先，要提高预算建设的层次，要成立预算委员会，以企业法人或总经理担任主席，由相关分管副总或部门经理主持日常工作。其次，要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。企业财务部及成本合约部等应明确经预算管理委员会授权进行相关指标的汇总与协调平衡工作。再次，提高预算管理的权威性。预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
（二）增强预算的全面性、科学性、客观性、
作为特殊的市场主体，房地产企业预算向下必须与公司资源、经营能力匹配，向上必须与公司战略目标协调，才能支撑战略，起到激励的作用，其预算仍然主要包括三大类：投资预算、经营预算、财务预算。要增强预算的全面性、科学性、客观性，按预算的不同种类分述如下：
1.项目预算（投资预算）：以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，其包括项目销售预算、项目工程预算、费用预算、利润预算以及项目开发计划等，重点针对开发项目全过程的现金流、利润状况等，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。主要是关注全面性与准确性，重点在于现金流预算与利润预算方面。
（1）项目现金流预算编制关注：确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，项目支出的资金预算并保证其顺畅运行。按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期、企业整体资金状况，编制年度资金预算并细化到每月，据以对日常资金支出进行动态控制。根据关键节点的资金状况，拟定项目的融资方案，及判断其对项目利润的影响。
（2）项目利润预算关注：对项目建设中将会发生的开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润、借款计划等内容进行的整体预算。工程、营销、管理、财务等部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，利用成本数据库信息分工编制预算。根据项目自身预计的利润情况，判断项目可接受的资金成本，从而影响项目乃至整个公司的融资方案。
2.经营预算（年度预算）：以会计年度为周期，包括收入预算、成本、管理费用、营销费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等预算。经营预算主要是在项目实施过程中对相关项目在特定经营期的细化预算，因此该项预算主要是对于整个公司各项目预算的分期细化和整合。这里一方面要考虑必须在项目预算的控制之内，另一方面是要结合实际情况，编制经
G. 房地产公司如何开展预算控制
房地产企业经营活动的复杂性、层次性决定了房地产企业预算控制应用的复杂性，它是企业管理的重要组成部分。
实行全面预算控制
与其他内部控制机制相比，预算控制的优势在于其更具有综合性，并与下属二级单位追求利润的目标直接相关。
对于房地产公司来说，预算控制模式的选择至关重要。
一般来说，实施预算紧控制模式还是松控制模式取决于3个因素：首先，下属二级预算部门能够独立决策的程度。管理者能够独立做出决策程度取决于工作的性质和授权程度，二级预算部门的业务越复杂，则自主决策的要求也越强，自主决策的范围越大，预算松控制更为有效。其次，下属二级预算部门影响关键业绩变量的程度。
管理者对关键业绩变量施加的影响越大，则越应选择预算紧控制。最后，经营过程中的不可预见性。一般而言，不确定性越大，则预算的准确性就越弱，而预算紧控制强调的就是准确恰当的预算目标，因此采用松控制预算模式更为有效。
在实际应用过程中，预算目标被当作评价的指标和标准，每个月将实际完成的业绩与预算的业绩做比较，没有完成预算目标的要进行奖金否决，但在已实行预算管理的房地产企业中普遍存在着预算与企业战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相脱节的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
用平衡计分卡评价绩效
为解决全面预算管理存在的问题，达到全面预算控制效果，应将所选择的未来企业经营目标融入全面预算管理之中并转化为一整套的绩效衡量标准。
为此，可以采用平衡计分卡这一战略业绩评价工具。
平衡计分卡除了关注财务表现之外，同样重视非财务方面的组织运作能力，包括产品创新、客户关系、人才培养等。
平衡计分卡强调每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献，使之和战略经营单位的使命和企业战略相一致。
可以说，平衡计分卡在战略和预算这两者之间架起了一座桥梁，把战略计划所需要的财力和人力资源纳入年度预算之中，将战略目标层层落实到各个部门责任中心，使得所有责任中心都能为实现战略业务单位的目标而协调一致。
完整的年度预算应当包括战略预算和经营预算。经营预算反映了对现有经营业绩的一个强化改善。战略预算则是批准战略行动计划，以闭合战略缺口。
经营预算包括在有效经营情况下，根据产品的销售预测得出收入预算、现金流量预算以及为了生产产品和销售产品过程中所产生的期间费用预算等，具体包括营业收入预算、营业成本预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算、销售回款预算、利润表预算、现金流量表预算、部门费用预算等。
战略预算是企业战略计划的细化，企业可将战略行动计划需要的人力、财力资源列入组织计划和预算中，并从预算列支的费用项目中独立出来，进行单独管理，有助于公司的战略整合和实施，企业可以沿着该轨迹一步一步地实现预算目标。显然这样将使得实现目标的可能性大大提高。