① 如何加强房地产开发项目成本控制和管理
如何做好房地产项目开发的成本控制与管理 以下仅为参考：
房地产行业的迅猛发展，已成为当今社会最具影响力和竞争力的朝阳行业。在这里我们探讨如何做好房地产开发项目的成本控制与管理具有重要意义。房地产行业因为具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大的特点，该行业也是当今公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。在房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理与控制，实行“集约效益型”开发模式，从而真正实现开发利润的最大化。
一、加强企业内部成本管理体系的建设
（一）建立企业内部成本控制管理组织机构
成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。
（二）健全成本管理制度、制定管理目标
健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。
制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。
（三）强化企业内部的成本控制管理
项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。
二、项目立项阶段，作好目标成本预测
进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目方案设计、产品定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
三、项目设计阶段成本控制
可以这么说，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上。房地产项目设计阶段一般可统分为方案初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作：
（一）项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。
（二）初步设计完成后，开发企业要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思；一是布局是否合理，比如户型，是否充分考虑在最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要，环境艺术配套设施，是否从 “以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要从新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做目的是为了避免超预算设计。
（三）施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。在设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多的考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此在这一环要十分注重，不可忽视。比如：
1、基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择，避免在施工时出现超深或返工现象。
2、结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋；比如对现浇板不分开间大小，都设计为统一厚度及配筋，这是十分浪费的。
3、安全系数取值偏大。比如：结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。
4、结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。以上设计毛病是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员对施工图进行认真和细致的审查，对施工图中存在影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。
四、项目实施阶段，可以从以下几方面考虑
（一）工程预算成本控制。通常施工图预算都是在施工图经过有关部门审查之后工程发包前进行施工图预算，此时图纸文件实际上已经定局，施工图预算只要是按照图纸设计的内容及做法要求按国家规定的预算定额和工程量计算规则进行计算工程造价。在这个阶段的工程造价成本控制方法只要是认真地、客观地按照图纸计算工程量，要做到项目不重复、不多算、不漏项、反复检查核对。由于在施工图预算过程中，预算人员对图纸看得比较仔细且善于发现问题，这个过程也可以对设计图纸的错漏问题进行记录并在图纸会审时向设计部门提出合理建议并更正，避免在施工中出现过多的设计变更而造成建安成本增加。此外，在独立费项目和材料价格的定价也要起到作用，因为目前建筑市场上各种各样的材料甚多，价格当然也有所不同，在预算时原则上是根据当地政府公布的当期材料信息价，但实际上是不够的，由于在实际工程中很可能用到的材料在生产厂家和品牌上与政府公布的信息是有对应不上的，所以成本控制部门就必须进行市场材料调查，提取真实的材料价格确保预结算成果达到较好的真实性。
（二）工程发包施工方的邀标与选择，严格选择施工单位，要求施工方对项目施工管理具有较强的管理能力和经济实力。建立合作共赢伙伴，创造条件，共同实现项目品牌标准和赢利目标。
（三）合同管理与控制。合同管理是开发企业的重要内容，也是降低工程成本，是控制资金投入的有效手段。签订合同认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面做到合同的履约，守合同重信用，依法规范操作。合同管理员、财务部门、项目工程部等有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔履约款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，做到了量款同步，较好地控制了资金的投人。
（四）加强现场管理。严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后签证，做好现场各种施工记录，做好材料进料抽检工作，及时掌握各种材料的市场价格信息，在保证质量的前提下尽可能将工期提前。
（五）充分调动现场管理人员的积极性，实行效益奖励制度。在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理的地方，通过确认，可以根据其节约效益给予适当奖励。
（六）对施工进度款的拨付要严格签认制度及审查制度，要实行多级管理及控制。比如对工程量的审查，要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。
由以上几点可见，房地产开发项目的成本控制与管理是一个多阶段的、动态的和复杂的，要做好房地产项目开发的成本控制就必须要树立起企业的成本意识，做好开发过程各个环节的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本控制管理运行体系，只有这样才能在竞争及风险中立于不败之地，并为企业赢取较大的赢利空间。
② 怎样进行房地产成本管理
房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。
建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段：
1、项目总投资估算阶段 ；
2、项目总投资估算深化；
3、工程概算与设计 ；
4、 项目总投资预算；
5、项目施工阶段成本管理 ；
6、工程竣工结算 ；
7、项目总投资决算 。
③ 如何进入房地产企业做成本管理工作
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
④ 房地产成本管理工作应该怎样做好
建立组织：
任何事情都是人做出来的，所以首先需要选对人。
房地产企业
中，成本管理人员是典型的
复合型人才
，因为成本几乎涉及到房地产企业的每一个核心步骤，所以成本人员需要精通造价专业，还需要了解一些工程管理的知识，一些初步设计的知识，以及一些财务的知识。
成本人员的获得有两种途径：一是自己培养，对于有一定管理水平的企业，可以采用；二是从市场上招聘。
管理体系：
目标成本
是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的
成本目标
；是
项目成本
的控制线。
目标成本管理
包括
可行性研究
的成本测算和目标成本制订两个过程。
目标成本的制订过程，是一个动态修订的过程。在管理领先的企业，某些项目在
概念设计
阶段就开始编制第一版的目标成本，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐步的细化和修订，到主体工程
施工图预算
确定后形成最后定稿的版本。
责任成本
：
责任成本是通过确定
责任主体
和评价部门，来保证整体成本的合理性和先进性令全员实施自觉的成本管理行为。责任主要分为四个方面:落实责任部门、明确责任范围、制定评价指标、
绩效反馈
追踪。
作业成本
：
通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位的成本控制。
监控和反馈：
对于重要指标的异动进行监控，集团或区域的成本部门可以对重要的金额大的合同的签订过程进行监控；对于变更签证设定一定比例，一旦超出即不允许实施或者必须走特批流程；对于超比例付款或者超计划付款申请，不予批准或走特批流程；对于
动态成本
超标情况，要提交特别报告和改进措施
⑤ 房地产开发企业如何做好成本管理与控制
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。
⑥ 浅析如何做好房地产成本的管理和控制
一、前言房地产行业正逐渐由“暴利时代”向着“微利时代”发生巨大的转变,利润水平慢慢朝向价值方向回归,市场向着规范化方向发展,过去的高价格和高成本的房地产开发企业经营策略获取高额利润已经不适用了,合理的控制并降低房地产企业的开发经营成本提高企业利润与增强企业市场竞争力的主要手段。房地产企业在开发投资过程中,如何凭借合理控制成本,合理安排成本支出、逐步提高经营效益,实现从粗放型到集约型的转变,进而实现房地产企业的最大利润,这已经受到了房地产开发企业的极大关注和重视。二、房地产成本的管理和控制的现状1、缺少一条完整的成本管理链条。目前,绝大多数的企业在针对成本管理的关注项目上只是做了最简单的成本计算,并没有进行系统全面的计算。而且,绝大多数企业过于重视企业对市场的占有率和企业利润,却没有将企业的长期放展放在第一位,缺少一套合理、完整的成本管理系统,提高房地产开发企业市场的竞争力。2、管理意识不强。近几年,房地产开
⑦ 房地产成本如何控制管理
成本抄采购系统可以对房地产企业项目的项目估算、项目预算、合同支付、竣工结算等进行项目成本全生命周期信息化管控，实现多角色、多场景、多维度智慧高效协同的智能信息化管理云。满惠科技成本采购云，是一个功能强大、平台一体化的信息管理系统，具有以下亮点：
1、全域成本统筹，节省成本费用
建立事前预算、事中控制到事后分析的全域费用管控，实时掌控成本运营状况，优化资源配置，实现企业内控到协同共赢。
2、智能成本核算，提高工作效率
智能记账和精准数据核算，减轻财务人员高强度的审核、记账工作，将被动工作转化为主动管理，提高工作效率。
3、成本动态监管，降低运营风险
以动态成本监控为中心，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，智能化、系统化、数字化控制体系，让企业支出可算、可控、可省。
4、数据高效互联，支撑科学决策
与财务工作系统无缝集成，实现业务和财务数据的互联互通，打通数据孤岛，为财务决策提供实时、精准、有效的数据支撑。
⑧ 房地产企业如何管理好成本(万科_王文金
1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；
集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4. 方法和过程控制
4.1 成本核算的基本程序
成本核算的一般步骤依次如下：
4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2 成本核算对象的确定
4.2.1 成本核算对象的确定原则
4.2.1.1 满足成本计算的需要；
4.2.1.2 便于成本费用的归集；
4.2.1.3 利于成本的及时结算；
4.2.1.4 适应成本监控的要求。
4.2.2 成本核算对象的确定方法
各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。
4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。
4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
4.2.2.4 根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。
4.3 成本费用项目及核算内容
4.3.1 成本费用项目
开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括下列八项：
4.3.1.1 土地获得价款
4.3.1.2 开发前期准备费
4.3.1.3 主体建筑工程费
4.3.1.4 主体安装工程费
4.3.1.5 社区管网工程费
4.3.1.6 园林环境工程费
4.3.1.7 配套设施费
4.3.1.8 开发间接费
4.3.2 各成本项目的核算内容
4.3.2.1 土地获得价款
指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：
A、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价。
B、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等。
C、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费。
D、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等。
4.3.2.2 开发前期准备费：
指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：
A、勘察设计费
(1) 勘测丈量费：包括初勘、详勘等。主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、施工放线费、建筑面积丈量费等。
(2) 规划设计费：
规划费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。
设计费：施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费等。
其他：可行性研究费、制图、晒图、赶图费、样品制作费等。
(3) 建筑研究用房费：包括材料及施工费
B、报批报建增容费
(1) 报批报建费：包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等。
项目整体性报批报建费：项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费。
(2) 增容费：包括水、电、煤气增容费
C、“三通一平”费：
(1) 临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用。
(2) 临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用。
(3) 临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用。
(4) 场地平整：基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用。
D、临时设施费
(1) 临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用。
(2) 临时办公室：租金、建造及装饰费用。
(3) 临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费。
(4) 临时围板：包括设计、建造、装饰费用。
4.3.2.3 主体建筑工程费
指项目开发过程中发生的主体内列入土建预算内的各项费用。主要包括：
A、基础造价：包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基咨询及检测费、降水。
B、结构及粗装修造价：主要包括砼框架（含独立柱基和条基等浅基础）、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园砌体（高层建筑的裙楼有架空层，原则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并入塔楼）。
C、门窗工程：主要包括单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门的费用。
D、公共部位精装修费：主要包括大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬的精装修费用。
E、户内精装修费：主要包括厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用。
4.3.2.4 主体安装工程费
A、室内水暖气电管线设备费；
(1) 室内给排水系统费（自来水／排水／直饮水／热水）；
(2) 室内采暖系统费（地板热／电热膜／分户燃气炉／管道系统／暖气片）；
(3) 室内燃气系统费；
(4) 室内电气工程费：包括楼栋及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、灯具、开关插座、含弱电工程管盒预埋
B、室内设备及其安装费
(1) 通风空调系统费：包括空调设备及安装费用、空调管道、通风系统费用；
(2) 电梯及其安装费；
(3) 发电机及其安装费：包括发电机供货、安装、机房降噪费；
(4) 消防系统费：包括水消防、电消防、气体灭火、防排烟工程费；
(5) 人防设备及安装费：包括密闭门、气体过滤装置等。
C、弱电系统费
(1) 居家防盗系统费用：包括阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按扭等；
(2) 对讲系统费用：包括可视及非可视对讲系统费用；
(3) 三表远传系统费用：包括水、电、气远程抄表系统费用；
(4) 有线电视费用：包括有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座费用；
(5) 电话系统费用：包括主体内外布线及终端插座费用；
(6) 宽带网：包括主体内外布线及终端插座费用。
4.3.2.5 社区管网工程费
A、室外给排水系统费
(1) 室外给水系统费：主要包括小区内给水管道、检查井、水泵房设备、及外接的消火栓等费用；
(2) 雨污水系统费用
B、室外采暖系统费：主要包括管道系统、热交换站、锅炉房费用
C、室外燃气系统费：主要包括管道系统、调压站
D、室外电气及高低压设备费
(1) 高低压配电设备及安装：包括红线到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜及箱式变压设备费用；
(2) 室外强电管道及电缆敷设：室外强电总平线路部分费用；
(3) 室外弱电管道埋设：包括用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井等费用
E、室外智能化系统费
(1) 停车管理系统费用：包括露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统的费用；
(2) 小区闭路监控系统费用：包括摄像头、显示屏及电气系统安装等费用；
(3) 周界红外防越系统费用：红外对扫等；
(4) 小区门禁系统费用；
(5) 电子巡更系统费用；
(6) 电子公告屏费用
4.3.2.6 园林环境工程费
指项目所发生的园林环境造价，主要包括：
A、绿化建设费：包括公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周边绿化支出；
B、建筑小品：雕塑、水景、环廊、假山等；
C、道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；
D、围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门；
E、室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；
F、室外背景音乐；
G、室外零星设施：儿童游乐设施、各种指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅、阳伞等。
4.3.2.7 配套设施费
指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：
A、在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，包括居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等；
B、在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业委会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；
C、开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转让和取得经营收益权时，发生的没有投资来源的费用；
D、对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立核算。
该成本项目下按各项配套设施设立明细科目进行核算，如：
A、游泳池：土建、设备、设施；
B、业主会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构；
C、幼儿园：建造成本及配套资产购置；
D、学校：建造成本及配套资产购置；
E、球场；
F、设备用房：配电房、水泵房土建及装修费；
G、车站建造费：土建、设备、各项设施。
4.3.2.8 开发间接费
开发间接费核算与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及项目营销设施建造费。
A、工程管理费
(1) 工程监理费：支付给聘请的项目或工程监理单位的费用；
(2) 预结算编审费：支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用；
(3) 行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费
(4) 施工合同外奖金：赶工奖、进度奖
(5) 工程质量监督费：建设主管部门的质监费；
(6) 安全监督费：建设主管部门的安监费；
(7) 工程保险费。
B、营销设施建造费
(1) 广告设施及发布费：车站广告、路牌广告；
(2) 销售环境改造费：会所、推出销售楼盘(含示范单位)周围等销售区域销售期间的现场设计、工程、装饰费；临时销售通道的设计、工程、装饰等费用；
(3) 售楼处装修、装饰费：设计、工程、装饰等；
(4) 样板间：包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用；主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家私等费用，在主营业务收入中单列或单独记录，考核时从总费用中扣除；
(5) 其他。
C、资本化借款费用
包括直接用于项目开发所借入资金的利息支出、折价或溢价摊销和辅助费用，以及因外币借款而发生汇兑差额。因借款而发生的辅助费用包括手续费等。
D、物业管理完善费
包括按规定应由开发商承担的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金；以及小区入住前投入的物业管理费用。
4.3.2.9 期间费用
包括管理费用、营业费用、财务费用三类，均不属于房地产的制造成本范畴，其科目设置、归集内容、核算程序等详见《万科集团费用核算规范》。
三类期间费用与“开发间接费”均有联系和区别，详细界定与核算办法详见《万科集团费用核算规范》。
4.4 会计科目与帐簿设置
4.4.1 “开发成本”科目
该科目核算产品开发过程中所发生的各项费用。各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”。
成本管理软件运用成熟的单位，可以将明细科目仅设置到二级，即八项成本项目，三级、四级明细数据在成本管理软件中保存。成本项目数据必须定期（月、季度）与成本管理软件中的相应数据进行核对，并保持一致。
在各级明细科目下，应按各成本核算对象设立核算项目，成本核算对象可分层次设立。
为了归集暂时不能确定特定成本核算对象的成本，以及需要先归集后分配的成本，在每个项目的成本核算对象中，加设一条“待分摊成本”进行归集。
成本核算对象的具体设置参见下图：
××项目 在建一期 住宅
商铺
在建二期 写字楼
••••••• •••••••
拟开发土地
待分摊成本
项目开工前，所有成本均在成本核算对象“拟开发土地”中核算；项目开工后，将已开工部分逐期自“拟开发土地”中转入“在建×期”。具体核算要求详见《万科集团存货核算规范》。
4.4.2 “开发间接费”科目
该科目归集和分配与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及项目营销设施建造费。
这类费用先归集，再按一定标准分配计入各成本核算对象。各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”。
4.4.3 “预提费用”科目
核算按权责发生制原则计提的，应由本受益期、受益对象承担的已经发生或将要发生、但尚未支付的成本、费用。
4.4.3.1 费用预提的时间：至少每季度末预提一次；
4.4.3.2 费用预提的范围：对完工开发产品应进行成本预提，未完工产品按实际支付金额核算成本；
4.4.3.2 费用预提的金额：以成本管理软件中的动态成本总额减帐面已列入成本总额的差额计提。
4.4.3.3 核算方法：预提时，借记“开发成本—成本预提及结转”，贷记本科目；次月月初，再将上述分录用红字冲回。
4.4.4 “待摊费用”科目
按权责发生制原则核算在本期发生但应由本期及以后各期共同负担的、分摊期限在一年以内的费用。
4.4.5 “完工开发产品”科目
核算已开发完成并验收合格的开发产品的库存实际成本。
具体核算要求详见《万科集团存货核算规范》。
房地产成本核算科目明细表
一级科目 二级科目 三级科目 四级科目 核算项目 备注
开发成本 土地获得价款 按前述明细 各成本核算对象 成本核算对象
可分层次设立。
开发前期准备费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象
主体建筑工程费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象
主体安装工程费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象
社区管网工程费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象
园林环境工程费 按前述明细 各成本核算对象
配套设施费 按前述明细 各成本核算对象
开发间接费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象 自一级科目
开发间接费转入
成本预提及结转 各成本核算对象
开发间接费 项目名称 工程管理费 按前述明细 定期转入
开发成本
营销费用 按前述明细
资本化利息
物业管理完善费
其他
完工开发产品 项目名称 具体苑或栋或期以及配套资产名称 住宅、商铺、写字楼、车库及车位、其他
4.5 成本费用的归集与分配
4.5.1 土地获得价款
一般能分清成本核算对象的，可直接将土地成本计入特定的成本核算对象中；如果分不清成本核算对象，可先在“土地获得价款”之“待分摊成本”的核算项目进行归集，然后再在有关成本核算对象间分配；也可以不进行归集而直接通过设定分摊方法分配计入有关成本核算对象。有关分配方法如下：
4.5.1.1 按占地面积计征地价、进行补偿、缴纳市政配套费时的分配方法
方法一：先按小区的占地面积将土地成本分配到各小区；再将分配到各小区内的土地成本，按小区内房屋等成本核算对象和道路、广场等公用场所的占地面积进行直接分配；然后将分配到小区内道路、广场等公用场所占地面积的土地成本，按房屋等成本核算对象的占地面积进行间接分配，计入房屋等成本核算对象的的开发成本；房屋等成本核算对象的直接分配数加间接分配数，即为该房屋等成本核算对象应负担的土地成本。
方法二：也可将公用占地面积先分摊到房屋等成本核算对象的占地面积上，房屋等成本核算对象自身的占地面积加分摊的公用占地面积，再乘以单位面积的土地成本来分配。
4.5.1.2 按建筑面积计征（或补偿）时的分配方法：按成本核算对象的建筑面积来分摊。
4.5.2 开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费
能够分清成本核算对象的，可直接计入成本核算对象的相应成本项目；应由两个或两个以上的成本核算对象负担的费用，可通过各成本项目下的“待分摊成本”之核算项目进行归集，再按下表所示分摊标准分配计入各成本核算对象：
成本项目 分摊标准
开发前期准备费 按可售面积分摊
主体建筑工程费 （1） 扣除直接费用后，按建筑面积分摊；
（2） 根据经验系数和建筑面积，确定标准分摊；
主体安装工程费 （1） 扣除直接费用后，按建筑面积分摊；
（2） 根据造价经验系数和建筑面积相乘，确定标准分摊；
社区管网工程费 按可售面积分摊；若能区分可按占地面积分摊
园林环境工程费 公享性强，按可售面积分摊；公享性不强并可区分，按占地面积分摊
配套设施费 按可售面积分摊
4.5.3 开发间接费
4.5.3.1 应先通过“开发间接费”科目分项目归集开发间接费的实际发生数，在每月（季）末，根据其实际发生数按一定标准分配计入各开发项目的各成本核算对象。具体分配及核算方法参见《万科集团费用核算规范》
4.5.3.2 车位及车库、其他配套设施及留作自用的固定资产，均不分配开发间接费。
4.6 成本核算工具
成本管理软件是成本核算的主要工具，金蝶财务软件是成本核算的辅助工具，其数据可由成本管理软件引入。
4.6 成本报表
成本报表是成本信息管理的中心，通过成本报表可动态了解项目成本总体情况、与目标成本的偏差情况、成本管理中存在的问题等信息。各公司都应完整、详细、动态的编制成本报表。
成本报表种类、编报时间及要求详见《结算报表格式》及集团成本审算中心的有关规定。
4.7 附 则
本规范未涉及或未尽的成本核算事项，按国家或集团有关成本管理的规定执行。
关联文件：
财务管理部：万科集团会计管理及核算规范（VKCW03-03）
万科集团费用核算规范（VKCW03-04）
万科集团存货核算规范（VKCW03-06）
附：“开发成本”科目编号一览表
科 目 名 称 编 号
开发成本 4301
土地获得价款 4301.401
政府地价及市政配套费 4301.401.01
合作款项 4301.401.02
红线外市政配套费 4301.401.03
拆迁补偿费 4301.401.04
开发前期准备费 4301.402
勘察设计费 4301.402.01
勘察丈量费 4301.402.01.01
规划设计费 4301.402.01.02
建筑研究用房 4301.402.01.03
报批报建费 4301.402.02
政府报批报建费 4301.402.02.01
增容费 4301.402.02.02
三通一平费 4301.402.03
临时道路 4301.402.03.01
临时用电 4301.402.03.02
临时用水 4301.402.03.03
场地平整费 4301.402.03.04
临时设施费 4301.402.04
临时围墙 4301.402.04.01
临时办公室 4301.402.04.02
临时场地占用费 4301.402.04.03
临时围板 4301.402.04.04
主体建筑工程费 4301.403
基础工程 4301.403.01
土方 4301.403.01.01
护壁（坡） 4301.403.01.02
桩基 4301.403.01.03
桩基检测 4301.403.01.04
降水 4301.403.01.05
结构及粗装修工程 4301.403.02
混凝土框架 4301.403.02.01
砌体 4301.403.02.02
找平及抹灰 4301.403.02.03
防水 4301.403.02.04
门窗工程 4301.403.03
单元门 4301.403.03.01
入户门 4301.403.03.02
防火门 4301.403.03.03
户内门 4301.403.03.04
窗、阳台门 4301.403.03.05
公共部位精装修 4301.403.04
大堂精装修 4301.403.04.01
楼梯间精装修 4301.403.04.02
屋面精装修 4301.403.04.03
外立面精装修 4301.403.04.04
电梯厅精装修 4301.403.04.05
单元入口精装修 4301.403.04.06
外墙外保温 4301.403.04.07
栏杆 4301.403.04.08
室内装修 4301.403.05
厨房精装修 4301.403.05.01
卫生间精装修 4301.403.05.02
厅房精装修 4301.403.05.03
阳台、露台、地面精装修 4301.403.05.04
主体安装工程费 4301.404
室内水暖气电管线设备费 4301.404.01
室内供排水系统费 4301.404.01.01
室内采暖系统费 4301.404.01.02
室内燃气系统费 4301.404.01.03
室内电气系统费 4301.404.01.04
室内设备及其安装费 4301.404.02
通风空调系统及安装费 4301.404.02.01
电梯及其安装费 4301.404.02.02
发电机及其安装费 4301.404.02.03
人防设备及其安装费 4301.404.02.04
消防系统及其安装费 4301.404.02.05
弱电系统费 4301.404.03
居家防盗系统费用 4301.404.03.01
宽带网络费用 4301.404.03.02
有线电视费用 4301.404.03.03
三表远传费用 4301.404.03.04
对讲系统费用 4301.404.03.05
电话系统费用 4301.404.03.06
社区管网工程费 4301.405
室外给排水系统费 4301.405.01
室外给水系统 4301.405.01.01
雨污水系统 4301.405.01.02
室外采暖系统费 4301.405.02
管道系统 4301.405.02.01
热交换站 4301.405.02.02
锅炉房 4301.405.02.03
室外燃气系统 4301.405.03
管道系统 4301.405.03.01
调压站 4301.405.03.02
室外电气及高低压设备费 4301.405.04
高低压配电设备及安装 4301.405.04.01
室外强电管道及电缆敷设 4301.405.04.02
室外弱电管道埋设 4301.405.04.03
室外智能化系统费 4301.405.05
停车管理系统 4301.405.05.01
小区闭路监控系统 4301.405.05.02
周界红外防越 4301.405.05.03
小区门禁系统 4301.405.05.04
电子巡更系统 4301.405.05.05
电子公告屏 4301.405.05.06
园林环境工程费 4301.406
绿化建设费 4301.406.01
建筑小品 4301.406.02
道路及广场建设费 4301.406.03
围墙建造费 4301.406.04
室外照明 4301.406.05
室外背景音乐 4301.406.06
室外零星设施 4301.406.07
配套设施费 4301.407
游泳池 4301.407.01
会所 4301.407.02
幼儿园 4301.407.03
学校 4301.407.04
球场 4301.407.05
设备用房 4301.407.06
-------- --------
开发间接费 4301.408
工程管理费 4301.408.01
工程监理费 4301.408.01.01
预结算编审费 4301.408.01.02
行政管理费 4301.408.01.03
施工合同外奖金 4301.408.01.04
工程质量监督费 4301.408.01.05
安全监督费 4301.408.01.06
工程保险费 4301.408.01.07
-------- --------
资本化借款费用 4301.408.02
营销设施建造费 4301.408.03
广告设施及发布费 4301.408.03.01
销售环境改造费 4301.408.03.02
售楼处装修装饰费 4301.408.03.03
样板间费用 4301.408.03.04
其他 4301.408.03.05
-------- --------
物业管理完善费 4301.408.04
成本预提及结转 4301.41
⑨ 地产开发《如何在公司快速开发中做好成本工
你好
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
⑩ 谁知道房地产企业如何做好项目成本预算管理
房地产业作为国民经济的支柱产业，是近年来消费和投资的热点。随着国家的宏观调控专、房地产行业内部属洗牌的来临房地产企业市场竟争的形态、内涵、方式也必将发生深刻的变革，房地产预算管理已成为各房地产企业在竟争中取得优势的重要法宝。作为预算管理的重点—项目成本预算管理，不仅体现出企业是否有竞争优势，有时甚至决定了一个房地产企业能否生存下去。对很多习惯于粗放型管理的房企来说，从大手大脚花钱到成本的精打细算是一个艰难又不得不进行的转型。但从目前看来，中国房地产企业成本管理手段及方法还很粗放，存在成本预算不精、管控不严、责权不清等一系列问题。究竟如何提高房地产成本管理水平?通过提高项目成本预算管理水平将是一个重要途径。一、房地产企业成本预算管理的特点及重要性房地产成本预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产、经营及财务成果的综合管理系统。成本预算管理正逐渐成为房地产企业提升企业综合管理水平的一种方式，进而帮助房地产企业实现精细化管理，最终实现其战略目标。房地产项目的每一项经济活动将影响房地产项目成本费用.搞好项目成本预算管理项目成本预算编制、预算执