有哪些房地产企业建立财务共享

❶ 房地产企业建设财务共享中心注意事项有哪些

对于房地产企业来说，财务共享服务中心的搭建并非是一个一蹴而就的过程，而是一项长期工程，其目标在不同阶段往往不尽一致，因此，在不同的时期，其关注的侧重点也不一样。
一、规划与定位
毫无疑问，企业对财务共享服务中心必须有清晰的定位，这是企业决定是否应该搭建财务共享中心以及对搭建策略进行选择的前提和基础。
在财务共享中心目标明确的情况下，企业还要对具体的业务进行划分。即决定哪些业务流程可以纳入到财务共享中心，哪些业务需要保留在传统的财务会计部门。
目前国内大型房企的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区公司、项目公司。就业态而言，往往会涉足多个领域，如住宅、购物中心、酒店、写字楼等。不同的业态，其核算对象、科目往往也会有所不同。通常而言，房企“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、预算控制、财务年检、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。
二、人员管理
财务共享服务中心搭建，必须要具备相应的组织基础。领导与员工的支持程度如何，往往是财务共享服务项目能否取得成功的关键所在。
事实证明，如何解决“人的问题”，确实是众多企业特别是一些国企在搭建财务共享服务中心时所遇到的主要难题之一。当前，很多房企通过案例研究、调研等方式，对于财务共享服务中心已经有了初步概念，而且很多企业本身也达到了建设财务共享服务中心的标准，但是，有相当一大部分企业却并没有付诸行动，对建设财务共享中心畏手畏脚。
从管理层的角度来说，以CEO为代表的管理层对财务服务共享中心不支持，其中一个原因是由于宣传、劝导工作没有真正触动到企业管理者的内心，同时企业当下也并没有经受足够的财务和运营压力促使企业管理者做出改变。
对于基层的财务人员而言，财务共享中心的搭建同样是一个问题。在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革势必会打破原有的工作平衡，使得财务共享服务项目在内部遭遇重重阻力。
在财务共享服务搭建的过程中，人员管理是一项极为重要的工作。企业需要抱有足够耐心，对各层级干部和员工进行大量宣贯工作，真正触动他们内心，获取他们的支持，企业要在人才培养及员工发展路径方面有周密的安排和规划。
三、流程再造
实行财务共享服务之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享服务中心，就要对各项流程进行再造。
财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。进行流程再造时应根据各流程特点、企业自身诉求等因素而展开。
需要格外强调的是，在具体财务共享服务的实践中，往往会倾向于先实现财务的集中化，例如，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本最低，且比较而言，也更加容易。
四、IT系统搭建
一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障。
在系统平台建设过程中，遵循“整体规划、分布实施”的原则：以财务业务驱动为基础，指导共享中心的IT架构规划与设计；加强系统之间的集成，实现各个系统之间的协同；提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享；财务系统与业务系统紧密集成，保证财务与业务信息的一致性；整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转。
在房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统主要包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。
五、运营管理
在财务共享服务中心建成之后，房企必须规划财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、标准化管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理、内控与质量管理等等。

❷ 建立财务共享服务中心的企业有哪些

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。

(2)有哪些房地产企业建立财务共享扩展阅读

共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。

一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。

还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

❸ 2019年建立财务共享中心的企业有哪些，请问有好心人知道吗

TCL集团、国美集团、人保财险集团（PICC）、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型企业集团，都是元年科技财务共享中心的典型案例。

❹ 什么样的企业适合建设财务共享中心

前景看好，财务共享服务中心能实现会计核算集中，这样做的好处主版要有三点：①无权需在每个成员单位设立财务部，节省了系统成本与人工成本；②会计核算独立于业务，能确保会计数据准确公正，有利于客观评价分子公司业绩；③账务处理集中后，分工可以做到明细化、片段化，人员效率更高，而且易于实现人工智能化作业。
建立财务共享中心是未来集团化公司账务处理的发展趋势。财务共享中心建立后，账务处理会呈现出两个趋势：一是片段化，分工越来越细；二是人工智能化，系统生成替代手工录入。因为有这两个趋势，财务共享中心对人的要求体现为黏性化和非专业化。

❺ 企业集团为什么要建立财务共享服务中心

将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。

共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。

此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

(5)有哪些房地产企业建立财务共享扩展阅读

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。

同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

❻ 到目前为止,我国集团企业有多少用了财务共享中心

在中国，截止2014.6月份，投入运行的服务中心超过450家。（数据引用：财务共享服务-陈虎回 孙彦丛著）

ps：楼主如答果需要最新的数据可以上淘宝搜专门的这方面的案例集，例如：张庆龙的或者陈虎的。

就我自己知道的，世界500强外企基本都实施了财务共享中心。具体如下：

MNCs: GSK，GE，西门子，科恩电梯，GODIVA, 卡特彼勒，阿克苏诺贝尔，Henkel,霍尼韦尔，壳牌石油， 喜力，福特汽车，梅赛德斯奔驰公司，麦当劳，索尼，诺华，辉瑞，玛氏，百威英博，渣打银行，澳新银行，迪卡侬，爱立信，维苏威，开云，施耐德电气，家乐福，Fresenius Kabi.

中国企业：中国石油，中石化，国旅，华润，五矿，新奥能源，海航，红星美凯龙，大华科技，海尔，长虹，华新水泥。

互联网企业：阿里巴巴，ZTE, 华为，腾讯，滴滴出行。

房地产行业：碧桂园、万科、富力等大型房企。（就连我所在的小房企也开始共享了。。。）

❼ 财务共享服务适用于哪些企业

财务共享服务中心并非适合所有企业。财务共享服务主要适用于大型跨国企业、跨地域企业和大型企业集团。具体而言，衡量一个企业是否具备实施共享服务的条件，应当从两个方面入手，一方面是实施共享服务的收益性分析，另一方面是可行性分析。

从收益性角度分析，能从共享服务中获益的企业一般都具有下述特征：企业在多个不同地点的业务单元都有彼此独立且完整的后台职能团队支持；业务规模交易量较大；企业为满足整体管控要求，需要投入大量的人员和精力；日常业务流程处理成本高于市场平均水平；企业希望通过兼并收购方式来实现规模的增长；在与支持性职能相关的业务流程和信息技术上投入大量资金等。

从可行性角度分析，一个能够成功实施共享服务的企业应该具备如下基本条件：领导正确认识。企业领导能够认识到共享中心不仅仅是成本降低或加强管控的工具，更是支持企业实现长期增长的战略举措，同时，共享中心不仅仅是操作与处理中心，也是体现服务文化的所在；信息系统支撑。企业应该具备最基本的网络与通讯设施，具备能够支持共享模式的ERP系统支持，或者有计划在短期内实施ERP系统，确保各个业务模块之间能够实现有效集成；标准化流程。各业务单元的政策、制度和流程标准化，或具有标准化潜力，共享服务范围内流程对地区依赖性较低，具备远程操作潜力；不受政策法规约束。没有限制流程或文档转移的地方性法规。财务共享中心是否适用于所有企业？

❽ 关于企业财务共享的重要分析有哪些

财务共享是指在信息技术的基础上，在处理会计业务时充分运用流程化手段进行处理。这一财务共享模式在管理学中被视为是共享服务的一个延伸，而共享服务是随着跨国集团多层级、多组织机构的管理而逐渐兴起的，形成于上世纪80年代，现已广泛应用于各行业企业管理模式中。

财务共享中心模式的处理流程具有规范性、统一性、标准性，在大大降低直接成本的同时，还能提高财务管理质量。实施财务共享中心管理模式，使得企业在对总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务进行处理时，不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理。

企业在实施财务中心管理模式后，实行统一标准对企业整体进行规划，不仅能够使项目事前控制得到一定增强，而且在现代化信息技术的辅助下，还能够有效消除信息孤岛，使企业对子公司的经营管理情况有更为细致的了解，便于及时采取措施控制和防范风险的发生，强化企业风险管控能力。

以往会计信息多数是以各级会计部门层层上报的形式进行传递的，这样不仅速度慢，且在传递过程中可能出现信息失真的情况。而应用财务共享中心模式后，财务部门可运用“ERP系统”使信息传递流程更加规范标准，信息传递更加实时、透明。

财务共享中心是新时代比较热门的词语，可以说是现在的一个流行词语，相信大家在工作和生活中都是有所耳闻的，它反映了现在社会的经济发展趋势，是逐渐的走向智能。综上，企业在实施财务共享中心模式过程中，因主观、客观因素的影响，不可避免将有所疏漏和错误，从而影响会计信息的准确性、真实性、完整性，进而影响企业整体财务管理工作的顺利开展。为有效解决这一问题，企业迫切需要构建一套完善的执行制度，包括会计核算、财务管理、内部审计等，以确保企业内部控制体系的规范化；同时加强财务预算和管理，落实财务部门的具体实施情况，提高内部控制管理工作的效率及内控体系的可控性，最大限度保障内部控制制度落到实处，行之有效。
财务共享服务的实施一般分为几个方面，有战略层次上的办公地点选址以及服务水平管理方面，组织层次上的组织和人员以及运作层次上的业务流程、法规和系统技术方面。实施财务共享服务中心的六个层分别为：地点选择、流程设计、组织与人员、法规遵循、技术与系统、服务水平。

实施财务共享服务总体思路的核心就足如何让合适的人、在适宜的时间、在恰当的位置、做正确的事情，遵循六个关键点，可以帮助企业在最短的时间、以最快的速度和最高的效率成功实施财务共享服务中心。

现今软件对于我们的生活来说是非常重要的，我们的生活已经与软件分离不开了，报销软件,报销系统也不例外。要想建立一个有效的财务共享服务中心，需要经历多方面的挑战，但鉴于其所能为组织创造的增加值作用，在实践中，在上市企业集团里有许多都已经建立了财务共享服务中心。作为一种新型的会计和报告业务管理方式，通过将标准化的经营业务进行整合、流程再造，将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，撤销了集团和子公司的重复机构，并剥离了可以进行外包和集中化的制造、配送、培训等业务，从而在提高集团效率和综合竞争实力、控制成本和信息处理等方面发挥着重要的作用。

❾ 财务共享中心有哪几种构建模式

第一种是集中建立财务共享服务中心。
将原 有的不同财务组织中的工作人员集中到一个特定地点，建立共享服务中心，这是一种实现共享服务的惯用方法，并已被许多跨国企业所采用。此种方法要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在 一个成本较低、具有税收优惠政策的地点。同时，为了适应共享服务中心的运作，提高其运作效率，企业也经常对其流程进行重组与再造。此外，在建立共享服务中心的过程中，也经常要求企业实施新的统一的系统以代替企业内原有的相当数量的分散并传统的系统，以上的作法给企业带来了包括人员成本、固定资产成本以及信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的一线业务人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍是企业的一部分，仅具有相当有限的自主权，其成本也一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。
第二种是建立一个全新的财务共享服务中心。
建立一个全新的共享服务中心将引发组织的重大结构调整，它需要一个全新的地点、全新的人员、全新的信息系统以及全新的流程，这些全新的因素将为共享服务中心的独立运作创造充分的条件。
由于整个共享服务中心都需要全新的因素，其缺点也是显而易见的，即成本高、筹建缓慢，不能响应整个集团巨大而迫切的财务共享需求。
第三种是虚拟财务共享服务中心。
虚拟财务共享服务中心并不需要将人员集中到一个统一的地点，而是通过运用系统及其他技术，将不同地理位置的员工联结起来，这种模式最大的不足在于由于缺少经常性的面对面的沟通，将会导致不同地域员工之间合作的困难。而且，一些组织还 发现在现有技术水平条件上，建立虚拟共享服务中心所需要的企业内部网络、视频会议等设施条件往往并不能满足企业的需求。尽管如此，当企业无法实现为了建立共享服务中心面需要的员工和地域配置时，虚拟共享服务中心仍然是一种有效的替代方案。

❿ 哪些企业建立了财务共享服务中心

TCL集团、国美集团、人保财险集团（PICC）、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型集团，都是元年科技财务共享中心的典型案例。