施工许可证。。。要办施工许可证就要有国有土地证，建设规划许可证，工程规划许可证。。。太多太多了。。还要去上上下下打点。。。
2. 房地产前期开发流程要详细的、
给你复制一篇很有用的文章吧。 字数太多，我发个地址，你去我QQ空间看详细的吧。http://user.qzone.qq.com/25030613?ptlang=2052 中华人民共和国城乡规划法将于明年1月1日实施，作为曾经的房地产管理部门的小混混以及现在的下海流浪人员，我看了其中与房地产开发报建有...关的内容，有些感慨，在这里讲一讲。 涉及房地产管理的各大部门之间的恩怨由来已久，我想到哪里就讲到哪里吧。下面基本上是按照报建的先后顺序来说。 1、土地证、建设用地规划许可证、规划要点批复阶段 土地证和建设用地规划许可证这两个证，加上规划要点批复，是进行房地产开发的前提.但是,这几样东西领取的先后顺序，非常的有学问。有经验的同志，一看这几样东西的发出时间，基本上就可以判断出地块背后的故事。这三样东西涉及到国土部门和规划部门旷日持久的权力斗争。目前我国法律也没有很好的规范这个问题。 恩，简单的说一下，土地证由国土部门颁发，是土地权属证明，载明了土地用途及使用期限（只是载明）；建设用地规划许可证由规划部门颁发，是核定土地用途及用地界线的法律依据；规划要点批复由规划部门颁发，是确定土地使用强度指标的法律依据，如容积率啊建筑密度啊停车位配置要求啊这些指标都在这个批复里体现出来，包括现在的那个小户型比例限制要求，也会在这个文件里体现出来。 一般来说，一块地，必须要由规划部门核定规划要点，颁发了建设用地规划许可证（以下简称地规证）之后，才能领取土地使用权证。这绝对应该是必须的程序。因为国土部门必须依据规划部门核定的土地功能及土地使用强度，才能计算出土地出让金，才能在土地证上载明土地用途及年限。 但是呢，在现实中呢，这个想法只能是理想状态。因为首先，很多地方的国土部门在出让土地的时候，根本不考虑规划，直接就整块出让了。然后给人家办出商住用地土地使用权证。这种让人无法理解的土地出让模式一度非常盛行。然后受让了土地的开发商，再去规划部门软磨硬泡，无论是修改规划也好，还是根本没有规划都好，反正，我的土地出让金是已经交了，剩下的事情你规划部门得给我搞定。 我不是批评这种土地出让模式容易滋生腐败。要知道，我国正式搞土地出让也只不过是从1990年开始的，而以公开交易的形式搞土地出让，甚至都只是从1997年才正式开始。而北京第一块公开交易的土地，是到2000年之后才上市的。我只不过是说，我国在这个问题上缺乏经验，国际上也没有什么可供借鉴的模式。因为我国的房地产管理体系那绝对是全世界独有的。愤青们不要在这里给我指三道四。我在这个行业浸了这些年了，起码我个人觉得，把我放到90年代的背景里面去，我也想不出更好的土地交易模式。城市规划这个概念一直到现在都还没深入人心，更何况当时呢。 不过无论如何，这种土地交易模式现在已经只是历史了。 新城乡规划法第三十八条：在城市、镇规划区内以出让方式提供国有土地使用权的，在国有土地使用权出让前，城市、县人民政府城乡规划主管部门应当依据控制性详细规划，提出出让地块的位置、使用性质、开发强度等规划条件，作为国有土地使用权出让合同的组成部分。未确定规划条件的地块，不得出让国有土地使用权。 以出让方式取得国有土地使用权的建设项目，在签订国有土地使用权出让合同后，建设单位应当持建设项目的批准、核准、备案文件和国有土地使用权出让合同，向城市、县人民政府城乡规划主管部门领取建设用地规划许可证。 城市、县人民政府城乡规划主管部门不得在建设用地规划许可证中，擅自改变作为国有土地使用权出让合同组成部分的规划条件。 希望在我日后的职业生涯中，不要再拿着商住用地土地证去规划部门死磨硬泡，阿门。 2、项目公司设立、立项、环境评估、房地产开发资质 这四项几乎是每一个项目要开始的时候必须要搞的东西。非常的社会主义特色。不过这里也有些东西很有趣，与法律的关系也比较大，比如设立项目公司。这里要注意一下，母公司拍到的土地，转到其全资设立的项目公司名下，按我国法律，不属于交易。我再次强调一下：母公司与其全资子公司之间的土地流转，不属于交易。再次强调：不属于交易。因此，房地产公司可以任意设置项目子公司，在房子卖完后再把它在实体上消灭，只留下一个壳。这种操作模式没什么法律风险可言，非常的经济实用，因此现在我国稍微有点规模的房地产公司都这么干。 再说立项，这个东西纯粹是计划经济时代留下的产物，非常的烦，也不知道这个东西应该算什么。立项主要考察的是项目的投资额及可行性。我不知道在目前的市场里，可行性这个东西，政府是从什么角度来管理的。反正现在各地由于市场经济的深度不同，所以在这个事情的管理上也不同。有些地方基本上不太管，有些地方就管得非常严。而且立项到底需要什么材料那也是谁都说不清楚的事情。立项与其他程序的先后关系那更是异常随便的事情。譬如最近国家的政策，要求先把环境评估搞了，再回头来立项。这是基于加强环境保护促进可持续发展的考虑。但在很多地方，环评的一项主要前提材料就是立项批文。立不了项根本做不了环评。不过上有政策下有对策，事情都是人办出来的。反正到目前为止，建设项目都在纷纷的上马中，我也不知道大家都是怎么在这些莫名其妙的政策中穿过来的。反正我自己如果操办这些事情，基本上都是直接去这些部门，譬如去计划部门，就让他们给我推荐可行性研究报告的编制公司，去环保局，就让他们给我推荐环境评估报告的编制公司，然后让这些公司负责把这些手续办出来。编制费用稍微给多点都没关系。总之我自己一看到这些手续，头就痛得厉害。 房地产开发资质就比较有技术含量一点，关键是专业技术人员难找。现在这些专业技术人员资料都是省内联网了，想搞几个球人糊弄建设部门基本上做不到，建设部门也不敢在这个事情上乱来，因为任何人都可以上网查到，某某是什么专业资质任职什么公司。现在结构类的工程师难找啊，感慨一个。嘿嘿。 下一篇开始讲正式的规划报建：总平面审查阶段。 3、总平面审查阶段 这个阶段各地的叫法不一样，我听得比较多的叫“修建性详细规划审查”。这个阶段就是审查小区的总平面规划图纸，也就是审一个小区的建筑物都是怎么排的，每栋单体建筑有多高，有多大，各栋单体建筑之间怎么间隔，间距是多少，日照够不够，总容积率是多大，有没有超过规定的容积率，建筑密度是多少，进出小区的道路怎么安排，是不是符合消防规范，等等等等，这些东西都是非常的专业啊专业。 在这里我要举例说明一下，比如建筑密度，这个东西看起来很简单是吧，就是建筑物基底面积占整个小区面积的比例数。譬如这个小区是1万平方米，有3000平方米的地面上有建筑物，那么建筑密度就是30%。看起来这个计算应该是没有什么争议了。但是且慢。我这3000平方米的建筑占地里面，有2000平方米是一个大型的架空平台，架空层下是停车位，上面是空中绿化广场。现在，争议就来了，我这个2000平方米，到底算不算建筑基底？你之所以限制我的建筑密度，无非就是为了保证绿化嘛，保障居民的休闲空间嘛。现在我虽然好象是在地面上建了东西，但是我这个东西顶上都是绿化啊，我的绿化没有减少啊，我的休闲空间没有减少啊，所以这个2000平方米不能算在建筑密度里面。这种空中花园型的架空层到底要不要算建筑密度的问题，反正技术规范没有限死，有无穷的空间可以钻营。 再举个例子，容积率，总建筑面积除以净用地面积。也是看起来很简单。但是放到实践中一看，啥是净用
3. 请问房地产企业有一个项目开始启动会计应该做些什么事务呢科目应该设些什么呢注意什么呢
成本测算、融资
4. 房地产开发公司成立后的第一个项目。我们应该注意哪些事项。如何操作
开发速度要快，加快资金回笼速度，若资金紧张应特别注意成本控制问题，市场推广应大而准，市场定位要细，准确抓住目标客户，最重要注意口碑！
5. 房地产开发项目中前期工作有哪些要做
1、施工前期工作
进场之前应组织参与本工程的项目部成员及各工种的队长内进行图纸会审和施工方案容会审，针对该工程的特点以及施工中可能会出现的问题，在施工前给予充分的考虑。
在开工令下达之前就要安排部分人员进入现场开展前期工作，要提前组织好施工人员和运输车辆，安排好材料运输线路，并协调好与交通、城管等相关部门的事宜，使施工工作尽快的全面开展起来。
进场后，首先安排好施工临时设施，电工组将在业主指定的分箱下安装电箱及电表，并由专人定时看管，节约用电。各个工种要求用电时由专职人员进行接插分配，每天上、下班由专职人员关电闸，做到万无一失。
具体将做好以下几点内容：
1.1成立组织机构，配备强有力的管理人员
1.2建立工程施工管理网络
1.3组织有关人员进行图纸会审
1.4编制好施工材料综合计划
1.5做好技术交底工作
1.6搞好施工现场的布置，做好设备进场计划
1.7编制好施工进度计划
1.8确定施工程序、主要分项工程及工艺流程
1.9做好劳动定额用工，工程汇总
1.10做好资金使用计划
6. 房地产对新项目测算应该怎么进行
房地产项目测算是一个很复杂的事情，不是单纯的一个问题，要根据企业性质、版项目所处地理环境、管理权人员综合能力等来进行，一般就是成本和收益关系，但过程中成本项就包含了土地、施工、管理费用等相关项目，收益与定价、销售速度、税收筹划等很多方面有关系，是很专业的东西。若要真正的得到一个较好的专业测算，可能需要真正的货币报酬，一般人是不会轻易告诉你的，因为它涉及到商业秘密。
7. 如何做好房地产开发项目
引入专业智囊团，比如说，我们就是专业的纳税筹划团队，省下的就等于创造的。
8. 求助，房地产开发流程，前期准备工作应该怎么做
1. 计划管理在房地产开发中的地位和作用-----案例：万科成立计划管理委员会的目的和作用
1.2. 中国房地产企业计划管理的现状和存在的问题剖析
1.3. 计划管理的定义和概念
1.4. 加强计划管理的目的
第二章 房地产公司的计划管理框架
2.1. 房地产企业计划管理框架--案例：万科三级计划体系详解
2.2. 如何建立计划管理平台--案例：万科计划管理平台“一台五管”介绍
a) 计划开发管理
b) 计划编制管理
c) 计划动态管理
d) 计划信息管理
e) 计划组织管理
2.3. 房地产企业计划管理关系图-----案例：万科计划管理概括总图解析
第三章 房地产企业计划管理的流程---案例：万科计划编制流程的“两段八步法”
3.1. 房地产项目计划的定义阶段
3.1.1. 分析环境，寻找计划限制
3.1.2. 描述项目，项目干系人理解项目的方向
3.1.3. 制定目标，项目干系人理解项目的性能和功能，以及验收标准
3.1.4. 分解工作，明确每个部门和干系人的职责和工作要求
3.2. 计划的编制阶段
3.2.1. 核算资源，
3.2.2. 分配职责，
3.2.3. 落实工作，
3.2.4. 控制风险
3.3. 房地产开发计划编制主要内容---案例：万科计划中不可缺的“八章节”详解
3.4. 房地产企业计划管理的“三要素”
3.5. 房地产企业计划管理的基本流程---案例：万科针对一般项目、加速项目、境外合作项目不同计划流程的解析
第四章 如何编制房地产企业三年经营计划
4.1. 三年经营计划编制的流程------案例：万科如何学习惠普创立了房地行业三年计划编制工具—POM：流程管理
4.2. POM的主要流程和要点介绍
4.2.1. 明确企业的宗旨和目标
4.2.2. 建立企业的发展愿景
4.2.3. 制定企业的计划
4.2.4. 行动和改进
4.3. 万科的“战略规划七步法”制定三年规划详解
4.4. 房地产企业三年计划的章节和内容---案例：万科三年计划解析
4.4.1. 如何设置企业三年经营的财务方面指标
4.4.2. 如何设置企业三年经营的业务指标
4.4.3. 如何设置企业三年经营的客户纬度指标
4.4.4. 如何设置企业三年经营的内部管理指标
第五章 如何编制房地产企业的项目计划
5.1. 房地产项目应该包含的主要计划---案例：万科每个项目必须变质的“七项2级计划”解析
5.2. 企业如何编制土地储备计划---案例：中海、万科如何设置合理的土地准备量
5.3. 企业如何编制项目运营计划---案例：宏观调控中运营计划编制的注意事项，美国房地产企业如何应对金融危机
5.3.1. 经营计划的内容---案例：万科经营计划中十项核心内容介绍
5.3.2. 标杆企业经营计划的示范文本剖析
5.4. 企业如何编制项目资金计划---案例：万科提出“均好中加速”的目的
5.5. 如何编制项目控制计划----案例：万科核心历程碑节点介绍
5.6. 如何编制人力资源规划---案例：万科为何提出项目发展中人力资源一票否决制
5.7. 如何编制项目目标计划---案例：万科、中海目标成本指导书解析
5.8. 如何编制项目营销费用预算计划
第六章 如何编制部门的职能计划和项目的操作计划
6.1. 部门职能计划的编制方法
6.2. 如何编制项目的作业计划--案例：万科、中海项目作业计划解析
6.2.1. 设计计划的编制说明
6.2.2. 采购计划的编制说明
6.2.3. 施工计划的编制说明
6.2.4. 营销计划的编制说明
6.3. 专项计划的编制方法
6.3.1. 开盘专项计划的编制---案例：万科、中海项目开盘计划解析
6.3.2. 入伙专项计划的编制---案例：万科入伙计划讲解
6.3.3. 结算专项计划的编制
第七章 房地产企业计划执行与反馈
7.1. 计划控制部门的职能---案例：万科计划管理部门的设置思想分析
7.2. 计划控制的核心目标---案例：万科如何通过计划管理办法控制项目公司
7.3. 计划控制和反馈的流程---案例：万科“计划控制三部曲”解析
7.4. 计划执行的绩效评估---案例：万科“计划绩效评估全能公式”解析
7.5. 业务计划的监控方法---案例：万科“计划管理信息平台”介绍
7.6. 职能计划的监控方法
第八章 房地产企业建立企业计划管理体系的注意的事项
8.1. 全员、全过程规划计划管理体系
8.2. 规范化是计划管理的基础
8.3. 通过绩效管理建立计划管理运营和监控
8.4. 通过多种手段提升计划管理效率
8.5. 计划管理信息化搭建