如何加入国美地产战略库

国美赚的是什么钱？ “物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势 先看看招标定制 国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。 国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。 厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求 依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上 经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。 现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。 当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。 关于国美企业战略 其对组织架构的探索。 组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。 按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。 为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。 其次，门店形态的变化。 2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。 主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。 随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。 旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。 最后，说说国美模式 当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。 但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及时有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。 国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!

㈧ 如何与集团客户成战略合作伙伴

将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，房地产企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的房地产产品；将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程，从市场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系，以实现产品制造和销售的目标。 房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一，房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。本田和丰田等日本汽车制造商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作，优势明显我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。 层层递进，合作无间那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。

第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。

有效合作，准备多多这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 衡量标准，逐渐提高在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。 Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授

㈨ 如何成为跨国公司的战略供应商

五年前我参加一家跨国电梯企业的全球供应商大会，会上没有一家中国本土供应商。而今已经有了三家本土供应商，他们逐渐从为中国市场供货转而成为全球供应链的一部分。瓦锡兰推进装置(无锡)有限公司董事总经理叶云龙先生说，中国本土制造企业发展迅猛。但大部分本土供应商都存在一个问题：小打小闹地短期供货却无法成为跨国企业的核心供应商，进而进入全球供应链体系。
为什么中国本土供应商难以成为核心的供应商？叶云龙认为，一方面，本土企业已经无法单纯地将便宜当做敲门砖。另一方面也应反问本土供应商一个问题：你是否从客户的角度考虑过他们的需求？实际上，大多数的跨国公司都已经在逐步确立向发展中国家转移的战略。这意味着跨国公司倾向于在战略层面将生产和供应链向中国等发展中国家转移。这是基于成本的压力，也有可能是市场正在向这些地区转移，需要就近供货。但在这一转移过程中，跨国企业正面临极大的阻力，比如决策层面、采购层面、供应商层面甚至技术层面的挑战。
除此之外，跨国公司还面临着转移后的风险。如果切换成发展中国家的供应商，跨国公司需要对供应商的质量标准、交货期、对原材料等标准的要求等一一把控严格。尤其是当生产本土化后，有部分原材料看似可以替换，但是对整体质量体系产生了影响。对于跨国企业职业经理人而言，换还是不换？这对于他们五年或者更短的任期来说，多一事不如少一事，于是更加增加了替换供应商的阻力。在实际案例中，不少本土供应商确实能够降低3%-5%的成本，但是一旦出现无法及时供货，或者客户对质量投诉等问题，替换后省下的成本远远无法弥补产生的损失。值得本土供应商警醒的是，跨国企业一旦下决心转移供应链至发展中国家，这种长期战略层面的决定将会从研发、质量、采购、企业形象等多个层面考虑。这不是一个孤立的行为，这也是为何跨国企业对于血汗工厂或者环境污染非常敏感的原因。
期望成为核心伙伴的本土供应商，有必要了解卡在最后的一关可能是你完全忽视的环节：比如是否遵守法律，工人工作环境是否安全。这些细节决定了跨国企业是否公开承认你成为他们的重要战略伙伴。
从小做起 定位要高
我的建议是从小做起，定位要高。叶云龙说，一方面本土企业可以从小订单开始做，逐渐培养信任感，另一方面应该严格要求自己，以符合欧美或者日本企业的行业质量标准。
实际上，在国内原材料成本低、制造业人力便宜的优势逐步丧失的背景下，国内的供应商应该看到自身真实的竞争优势是什么，以及可能带给客户的增值空间。如果客户期望是快速反应时间，交付成本降低，本土供应商就应满足客户的需求，同时保证产品质量。这是一个简单的算术：因为换成本土供应商，成本下降了3%。但如果出现质量问题或者延误供货，这些节省的成本都将一笔勾销。
小公司与大公司
了解跨国公司的决策规则和平台标准，是本土制造企业的必要功课。很多白手起家的本土创业者已经习惯了救火式的解决问题方式。中国的行业特色、用工环境、政策要求也给予了这种柔性管理以可能性。但对于欧美跨国公司而言，ERP系统要求每个项目都有着严格的审批程序、风险分析、团队决策以及技术指标确认，需要层层审核，最终才能促成行动。
本土企业家往往会觉得为什么一个不大的问题会引起客户那么大的反应呢？在他们看来依靠救火可以解决的问题，在客户组织内部可能意味着整体流程的重复。而且中国企业家所习惯的积极客气、上门解决、吃饭送礼等方式，往往只是安抚了客户的采购人员。真正做购买决策的却并不是采购部门，可能只要有一个部门反对，整个项目就无法继续进行。这样的负面影响一次两次无法消除，最终会造成合作的破裂。因此，从某种意义上，本土供应商不应仅满足于提供合格的货品，而是要满足跨国公司的长期供应商评估体系指标，在质量、成本、交货、安全、法律、健康等多个层面完善运营。
成功的案例：A是一家位于南通的电梯行业配套供应商，曾经与通力电梯、迅达电梯等跨国企业有简单的附件配套供应。作为补充性质的供应商，A一开始仅能获得一些小订单。A并不满足于此，开始邀请外部咨询公司加强内部的团队管理，以虚心好学的方式从客户端学习企业管理和改善的方法，并且积极参加客户发起的改善活动。随着通力电梯年产量两年翻三番，通力电梯对中国供应商提出了更精益的要求。而大部分的供应商对苛刻的要求并不理解，反而表示可以通过增加库存来减少通力电梯的供货疑虑。
A公司首先决定先询问通力电梯为什么要提出如此苛刻的要求？在了解背景后，A公司主动要求进行精益改善，同时投入资产建立研发团队。该公司经理挖到了一位熟悉行业和客户需求的工程师，以加强对新产品的研发。一旦客户有针对亚太市场的新产品设计推出，A公司立即从保证生产质量的角度，提出工艺改善的建议。一两次之后，客户对该公司的能力、态度和服务都产生了认可。最后通力电梯在新产品的设计阶段就拉入A公司合作，或者直接外包某个小设计给A公司。自此A公司逐渐与其他竞争者拉开了距离，逐渐替代了原来的供应商。
点评：本土供应商最节约成本的方式就是借船出海，搭跨国企业精益活动的便车。因为按照民营企业的管理水平和规模，很难独立地去建立精益系统。如果与跨国企业共同改善，可以有充分的资源学习改善，自然而然地带动内部提升。此外，本土供应商应主动加强知识产权的掌控力，比如与国外研究院合作，或者投资建立自己的研发团队，才能拉开与竞争者的差距。实际上，只有十年左右的行业积累才能够真正谈得上产品创新和研发。
本土供应商应积极了解跨国企业集团运营的模式。通过积极参与全球供应商大会，去欧美客户的工厂参观，配备专业人员等方式，从excel开始，逐渐建立与客户配套的ERP体系。甚至在内部衡量指标，比如KPI考核、管理团队等方面都应有相应配套。
失败的案例B公司是一家跨国造船厂的配套供应商。近来该公司越来越陷入尴尬的境地。客户对自己的供货状况并不满意，而自己也觉得该业务盈利率不高，是一个鸡肋。在最初合作的时候，B公司可是意气风发，觉得该业务潜力无限，有着强大的盈利潜力。在购买了图纸和大设备，投钱做了船级社资质认证之后，B公司觉得投资已经到位，就等着赚钱了。但客户却屡屡在供货中发现质量问题。B公司对此的态度是，客户一开始并没有提出这一质量要求，那么我只能按照一开始的要求去生产。对于B公司来说，它没有动力也没有能力去了解行业以及客户的要求和规范。这导致在生产过程中，一旦客户有新产品投产，生产会不断地出现新问题，B公司也因此一直处于被投诉的局面。
点评：B公司的问题在于，一开始认准是个赚钱的机会，但并没有对怎样做好行业的供应商有充分的准备和足够的投入。甚至没有问，要做到什么样的水平和状态才能成为比较好的供应商。B公司一直处于被投诉的局面，这与企业本身的定位有关。改革开放三十年，对于很多企业来说仅仅刚刚完成初步发展的阶段。造船行业也是最近五年获得了迅速发展，但产业的核心部件技术也全部被跨国公司掌握。因此，国内配套企业如果要加入全球供应链，就应瞄准未来的机会，对于技术规范要求要有时间和金钱上的准备。前期的投入会很辛苦，但这是不可以跳过的一步。
有时候本土企业会遇到这样的情况：跨国公司的采购人员提出有一个潜在的大合作机会，在此之前是否能先打个样品，做一次小额交易。于是该本土企业就投资了设备，建立车间。但实际上跨国公司的内部决策并不可能由采购部门单方面决定。所以说，这种沟通不是在谈承诺性，而是一种可能性。但本土企业反而因此有了不切实际的期望，认为投资一定能赚钱。实际上这种合作都需要三至五年的磨合和了解。
总结十几年前靠关系能拿订单，或者谁下手快就能拿到第一桶金的时代已经过去了。欧美企业挑选供应商的过程，是一个谨慎而渐进的过程。如果本土企业用激进的做法去合作，反而欲速则不达。更有一些企业在谈判过程中，反而要求客户先给予保障性的订单，再优化管理，提高生产能力。如果不能满足条件，则不会进而改善生产状况。这是一个恶性循环，导致了中国本土供应商无法立足于全球舞台。这种决策决定了只能获得短期回报，或者成为供应商后进退两难。
其实关键的核心在于：本土企业的核心竞争力在哪里？一方面作为企业的决策者要审视整个行业的状况，确定长远的发展目标；另一方面应加大对团队成员以及知识产权，生产标准的投入，设备投入反而不应操之过急。只有达成与客户的战略协同，才能真正成为客户的核心合作伙伴。此外，急功近利的心态也不利于长期合作关系的建立。一家数百年历史的跨国企业经历了十几次经济危机，有着对抗寒冬的经验和基础。因此本土企业没必要一遇到寒冬就担心撤退，看到订单下降就慌乱无序。战略伙伴必然需要长期的磨合和理解。

㈩ 国美和苏宁是怎样的营销模式

一是强化产品、服务，追求差异化。二是强化与市场的对话能力。