地产客户痛点有哪些

❶ 目前，房地产企业在销售方式上存在的痛点有哪些

1、样板间制作成本居高不下；
2、样板间制作周期漫长；回
3、样板间风格单一；
4、非全户型样板间；答
5、导流成本高。

那么怎样解决上面这些难题呢？

随着场景时代 bbs.c.cn 的到来，我们欣喜地看到，shulian中国运用场景科技打造的虚拟数字样板间进入了大家的视线。作为采用目前国际最热捧的虚拟现实（也称VR）技术搭建的数字样板间，为传统的实体样板间提供了前所未有的解决方案！

数字样板间是采用虚拟现实技术，一比一模拟一个三维空间的虚拟世界，通过相应的设备，提供给体验者视觉等感官方面的真实感受，让体验者如同身历其境一般。用户只需触动手指，就可以完全置身装修好的房屋之中。

用户可根据自己的兴趣爱好，选择不同的建筑风格，实现多角度多方位的建筑浏览，一目了然的看明白承重墙和非承重墙，排水管道、燃气管道、电线铺设等更多的传统样板间无法提供的有效信息。

用户还可以像现实生活中那样，通过鼠标键盘点击，更换自己喜欢的墙纸、家具、吊顶、底板、电器，材质及颜色，甚至能够打开和关闭橱柜、抽屉等，完全还原用户在真实展厅中所获得的体验效果。

❷ 房地产合同网签有哪些优势

对于房企来说，电子合同在线签署、智能管理、安全合规等特点，有效解决了房版地产企业签约效率低权下、用户体验度不高、签约成本高等运营痛点，推进了房地产企业数字化转型与创新。

根据实际经验，客户从认筹到付款，再到开具电子收据，全流程实现了无纸化操作，大大提升了业务效率和客户购房体验。

实际上在2019年《电子签名法》修订之前，“涉及土地、房屋等不动产权益转让的文书”还不适用电子签名，也就是说不能使用电子合同签订买房合同，在《电子签名法》这次修订之后，买房卖房签订电子合同已经可以实现。

而无接触式的签约方式也是目前情况下值得一提的优势。

另外，选择可靠的第三方电子签约平台，是保障房产合同的法律效力的重要工具。在数字化技术、国家政策的推动下，购房无纸化时代已经来临，第三方电子签约平台将助力更多的房地产企业实现业务全程数字化。

❸ 揭秘：商业地产运营管理中的五大痛点 看看到底有多难

痛点1：预算管控难
相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。

1.预算目标可控

商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。

首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。

其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。

最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

二是运营成本预算管控体系。

首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。

其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。

2.运营指标可控

在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。

首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级（图1），便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。

其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。

再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。

3.现金流可控

对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。

首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。

痛点2：招商管理难

对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。

1.品牌资源库储备

很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。

另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。

按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；

其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；

再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。

2.招商计划的跟进落实

标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。

一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；

二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；

三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；

四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。

3.品牌库及时刷新

当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？

首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；

其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；

再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。

痛点3：业态规划难

对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。

一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。

二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。

痛点4：运营管理难

对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。

一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。

二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？

首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；

其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；

再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。

三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？

首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；

其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；

再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；

最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。

痛点5：横向协同难

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。

首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。

分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。

其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。

标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。

再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。

针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。

二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。

三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。

❹ 客户的痛点在主要哪些

从业人员与客户来往过程中,要认真观察客户的最新动态,从蛛丝马迹中将客户的忧虑与先前罗列的潜在痛点相互匹配

❺ 房地产的几大痛点

您好，如果单只房地产的痛点，面太广泛了，不太好回答，我说下当前情况房地产痛点：
一是“限贷”“限购”卡住资金“要害”，数据显示，截至11月底，北京、上海、深圳、广州、济南、南京、厦门、杭州8个典型城市新建商品住宅库存总量高达4595万平方米，与2010年同期相比，增长约38.44%，库存量处于高位运行状态。

专家指出，在成交量显著下降、库存加大的当下，2011年以来银监会对房地产贷款、信托产品陆续收紧，房地产开发商资金进一步趋紧，2011年下半年到2012年上半年，房地产房企将迎来还款期，资金紧张将促使房地产企业进行一场房地产市场大洗牌。

二是“限价”扼住涨价“咽喉”，以深圳为例，该市4月份实施限价房地产政策之初房价仍旧上涨，7月份旋即进一步细化限价房地产政策，除了分片区限价外，还分户型限价，并且要求“月度环比零增长”。这种调整取得了明显成效，国家统计局数据显示，7至9月，深圳新建商品房地产住宅价格指数连续3个月环比零增长，10月则环比下跌0.1%。

三是保障房“降温”房地产市场“渴求”，在2010年建设590万套保障性住房的基础上，2011年又开工建设1000万套保障性住房，2011年开工的保障性住房占住房新开工面积总量的比例接近50%。保障性住房建设规模扩大使得住房房地产市场供给结构有所改善，有望对房价调控起到釜底抽薪的作用。
希望对你有帮助！

❻ 揭秘商业地产的五大痛点 看看它到底有多难

痛点1：预算管控难
相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。
预算目标可控
商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。
标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。
首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。
其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。
再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。
最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。
二是运营成本预算管控体系。
首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。
其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。
2.运营指标可控
在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。
首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级（图1），便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。
其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。
再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。
3.现金流可控
对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。
首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。
其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。
痛点2：招商管理难
对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。
品牌资源库储备
很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。
另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。
按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；
其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；
再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。
2.招商计划的跟进落实
标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。
一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；
二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；

三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；
四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。
3.品牌库及时刷新
当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？
首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；
其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；
再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。
痛点3：业态规划难
对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。
一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
痛点4：运营管理难
对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。
一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。
二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？
首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；
其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；
再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。
三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？
首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；
其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；
再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；
最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。

痛点5：横向协同难
对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。
首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。
分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。
其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。
标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。
再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。
针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。
二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。
三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。

❼ 商业地产的痛点：除了地段，品牌，运营还有啥

地段来、品牌都是浮云，都是噱头源，那是虚的。商业地产，通过经营，让生意好才是硬道理。
再好的地段，国际一线品牌，天天营业员比顾客多，这算是好项目？----这是自娱自乐的掩耳盗铃。
只有通过后期好好耕耘，让进到项目的商家，不管品牌大小，都有钱挣，这个项目才值钱，这是真谛。
但后期经营，不是说天天只是口头空喊，那没用，要有专业的规划，真金白银的投入，方才有效。
项目生意起来了，声誉才好，声誉好了，附带价值才能起来，有价值了，才能带动周边的价值链，有价值链了，才....... 这才是商业地产的真正做法。
商业地产没什么痛点，所谓的“痛点”更多的是，拿卖房子那套套路，想鸡贼的快速变现，自己给自己作出来的困扰而已。

❽ 房产中介的痛点有哪些

中间能赚你钱的地方太多了,比如说双方价格之间;在办理贷款时候收取不专必要的费用,然后说是必要属的,例如贷款办理费,加快费,评估费(现在大部分银行都不收)等;在办理过户过程中收取一定费用等等,但一般来说肯定是要给他赚一点,只要不太过分都可以接受的。毕竟你买房还是要付出的。

❾ 地产商智能化升级的痛点在哪里

中小企业的差旅市场还是有前途的，差旅管理不仅是企业的事情，更是员工的事情，员工垫资出专差，回属来各种发票报销很麻烦，财务审核很麻烦，总有发票不合规，企业老板不能把控差旅实际情况，造成差旅管理成本不可控，效率还十分低下。差旅市场最重要的也就是解决这些问题吧。近两年也冒出很多差旅管理企业，大家都认识到了企业差旅的痛点，现在就是看谁解决的彻底一些。目前国内比较有名的还是携程商旅，处于行业内的龙头地位。

❿ 做房产如何找客户痛点

对于入门级别的基本上有以下几种找房源的方法：

1、上门。混进小区，逐个逐个的敲开房门版，问对方有没有权房子卖。很直接，但是也会遭到一些房东的辱骂，不过在初级的话，对训练自己的胆识，了解物业情况很有好处。

2、上网搜索。看到了马上电话打去确认。这样的办法比较偷懒，网上的房源也很多。但是稍微有名的一点的房产网站的房源，基本上都是中介注册了网站的付费端发布的，所以上网搜索的时候一定要确认房子不是中介挂的。

对于已经进入了这个行当有些日子的，想对某一个小区或者某个片区的物业进行深一步了解的话可以有以下几种方法：

1、直接找到物业，保安买下业主资料。如房屋信息，住户信息甚至车位信息等。

2、对于一个物业中有多套房屋出售的业主（一般为炒房的），还可以通过向电信或者联通等服务商联系，了解该业主的基本信息是否属实，摸清家底，容易谈判。

工作三年以上的中介，基本上就不愁没房源了。因为会有老客户，炒房客不断的找到你，给你提供房源。