房地产企业内部如何横向协作作

❶ 房地产企业如何实现一体化管理

8Manage FAS基于B/S的标准J2EE技术架构，实现不依赖于浏览器类型与环境的客户端操作和开放的数版据接口形式权。软件采用了一体化管理的平台设计，可以轻松实现项目、CRM、财务、采购、HR、OA等的一体化管理，节省企业集成的成本。

❷ 如何提升企业内部管理和部门间沟通协作能力

如何加强部门之间的沟通与协作
部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。
在这里，我想用一个简单的例子----种田，来说明部门之间关系的处理问题。
种田的第一步首先是分工。家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责。这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节。这个环节最容易出现的问题是分工绝对化。
第二步是配合问题。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来……那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局。因此，这个环节最容易出的问题是扯皮。
第三步是精细化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化。第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去。
一：部门沟通与协作中存在的问题
1．沟通途径问题。
部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有了提高，但沟通的途径还是不够，需要不断加强
2．暴露问题的力度不够。
沟通过程中，需要暴露更多的问题。很多同志往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提。
3：数据统计方法不够完善。
部门基础工作亟待加强。如销售部门、结算中心、信息中心、财务、等要害部门，对于数据统计，是否具备，方法是否科学合理，信息的有限开放是否有助于业务销售的分析。对于部门及部门之间传递的数据，包括统计方法同样需要进一步审核和完善。不科学的统计数据对企业发展没有任何指导意义，甚至将企业运作引入歧途。
4：部分管理文件需要更新和完善。
部分岗位职责、内部制度的内容还不齐全，不够完善。公司虽表面上有一套管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进一步提升企业的管理水平，这些必须进行完善，及时更新。
5：部门之间信息传递脱节。
我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的。
6：部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通。
现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的。
上述问题，仅仅是我们企业内部现存的，对于提升现有管理水平障碍最大的几个问题。在此，提出以下解决方法：
1：增加沟通途径。
我们现有的沟通途径主要是专题会。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎。一些细节问题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能否充分暴露出来。
2：关于问题的解决。
对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案。我们这一点现在做的比较好。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可能出现的问题作充分的预测。
3：关于统计方法和统计数据。
现有各部门存在的一些报表，有的已经过时，且报表之间是否存在关联性，是否存在无用功还值得进一步审核。数据统计过程中经常出现的问题有：
A：格式不严谨。
有些重要报表仅有相关信息，没有人员审核、签批，上面的数据很容易根据需要被主观臆造。
B：统计信息不全或是信息过量。
统计信息不全面往往不能满足管理者的实际要求。而需要数据的时候再重新收集，不但容易重复工作，重复统计，而且往往不够细致。
C：重复统计。
很多数据用不同的方式，由不同的人进行统计，目的之一是为了便于相互审核和监督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的单据可以采用一式多联的方式，避免多人重复性劳动，对于经常性传递的数据，尽量采用网络化传输，只要安全因素考虑周全，这种作业方法比传统方法快捷便利的多。
D:统计数据不够细。
很多时候，为了便于寻找规律，制定科学的管理方法，要求数据统计细化，但这项工作目前有的部门做的不够。
E：有数据统计，但没有真正利用。
有的部门统计工作做的很到位，但仅仅是一种记录而已，没有进行科学的分析和利用。
F：统计方法不够科学。
这一问题如果不解决，不但造成人力物力浪费巨大，而且没有任何指导意义，甚至有时会掩盖很多问题。
因此，每个岗位都必须对数据统计问题引起足够重视，并且要有专业人员进行审核其科学性。统计的最终目的是为经营管理提供基础性资料，是体现企业管理水平的重要窗口。
4：及时完善岗位职责和管理制度。
制定岗位职责和管理制度的目的是规范工作流程，提高工作效率。发生人员变动时，能够通过规范的流程避免带来不必要的损失，使日常工作能够有条不紊的运行。而现有的岗位职责和管理制度中，有的已经不适应现行要求，或是规定本身超出了可执行的范围，这种过时的或不可执行的规定犹如形同虚设。作为管理者来说，最重要的日常工作之一应该是经常审视身边的各类文件，找出其中的不足，发扬民主集中的原则，及时进行完善。使得内部流程更加科学规范。如果作为中间最重要的环节都没有做好，上层的装饰即时华丽无比，想必也无法经得起时间的考验。一个企业的文化建设，必须是建立在科学规范的管理基础之上的，否则只能是空谈。其实，对于需要改进的地方，不少人也有去改的想法，之所以没有去做，主观原因比较多，比如担心一个文件的变更会引起其他部门或人员工作的调整，从而带来很多不必要的麻烦，“多一事不如少一事”的思想还存在。因此，我们的日常管理工作中还要有一项，那便是鼓励大家相互“挑毛病”，对于新思想、新思路要大力提倡和表彰。
5：确立部门之间接口工作的有效衔接。
企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难。据调查统计，企业的内讧70%是来自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，甚至还处处设障，相互推委责任。其次，不恰当的激励政策也会因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和分歧。
在我们企业，接口工作有很多，特别是一些隐性的接口工作，很多都是靠大家自觉在做。但这种自觉是在一定的范围和承受能力之内的，与人的主观能动性有着很大的关系。因此，作为管理者，要积极地深入实际情况，找出部门内部岗位之间和部门之间的接口工作，明确定义这些接口该如何处理，并将处理得过程纳入日常工作，进行审核和监督。
对于以上的问题我们提出以下六点建议：
1、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效。也许最高层领导的做事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样的习惯。可能这是公司一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化。因此要推行某件事情，高层领导首先要以身作则。
2、我感觉在公司做事就应该人尽其职，大家一个目标：把公司的发展工作做好。可是这是大家的共识吗？也许大家想的只是把自己的事情做好。所以只有当“避免相互扯皮”成为大家或绝大多数人的共识时才会看到效果。这就需要舆论宣传。
3、“采取各种惩罚措施”有一定的必要性，但解决不了实质问题。现在我们强调合作，不相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程，明确了各部门的工作范围和职责了呢？“惩罚”是堵截，“流程”是疏导。所以，一个规范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的。
4、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化。在工作交接的过程中把关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字。这样以后有了问题一查就十分的清楚了。
5、另外，可能众多林立的部门设置也是产生扯皮的一个原因。部门多了环节就多，就容易产生扯皮现象。所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以有效的避免一些扯皮现象。
6、给大家建立一个协调交流的平台。如每周工作例会。这个会不事听总经理一个人再说，而是让大家都要说，把问题摆出来，统一协调解决。并且要有会议纪要，以便大家查询，并遵照执行。
总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间的沟通与协作，应成为每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，勇于创新，管理科学应成为我们日常工作的主题。

❸ 房地产企业组织架构是怎样的

一般来说，一切由企业管理的组织形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制6种。
结合房地产开发企业的组织机构和开发活动的特点，6种组织形式的构成如下：
1．直线制。这是最简单的企业管理组织形式。其特点是企业各级领导者亲自执行全部管理职能。按垂直系统直接领导，不设专门职能机构。其优点是集指挥和职能于一身，命令统一，责权分明，指挥及时；缺点是要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的知识和技能。因此，它适用于房地产开发量较小的小型企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的开发管理。目前采用的比较少。
2．职能制。这是在直线制组织形式基础上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，又能协助领导工作。其优点是能适应房地产开发工作复杂的特点，可以减轻领导人的工作负担；缺点是容易形成多头领导，造成职能人员和部门都有指挥权，不利于健全责任制。这种组织形式适合于房地产开发业务比较复杂、服务项目较多的房地产企业。现在有很多中小型开发企业采用这种组织形式。

3．直线职能制。这是在职能制和直线制的基础上，把垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，即保持直线的统一领导和指挥，又发挥职能部门职能作用的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下级进行指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政负责人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。其优点是既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥。缺点是横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理，影响工作效率。它适合于中等规模的企业，是目前较多采用的组织形式。康城的开发就是采取的这种组织形式。

4．事业部制（项目部制）。这是按照"集中决策，分散经营"的原则，在总公司下设事业部（项目部）。各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据房地产开发经营管理的需要设置组织机构。它的特点是把房地产开发的项目按内容和专业的不同，建立独立的事业部。每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任。同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型房地产开发企业比较适合的一种组织形式。事业部制的优点是：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，又具有较高的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力作好决策和大政方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的主要缺点是机构重叠，管理人员浪费；易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。
5．矩阵制。这是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，又按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统，纵横交叉，构成矩阵的形式。其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的管理系统；参加项目的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受项目公司的领导。它的优点是：有利于加强各职能部门之间的协作配合；各项目组可以根据特定的任务和目标灵活变化，组织结构适应性强；有利于根据任务性质把具有有关各种专业知识和技能的人员结合起来，充分发挥他们的积极性和创造性。缺点是：组织结构的稳定性较差，人员经常变动；需要增加项目经理，人员较多，机构较臃肿；容易形成多头领导，部门之间关系复杂，职责不清。矩阵制组织结构适用于规模较大、房地产开发项目多、综合经营较强、专业服务组较多的房地产开发管理企业，成都市投资公司采取的就是这种组织形式。

6．多维制。这是在矩阵制组织形式的基础上进一步发展的一种组织结构，是将专业划分的事业部，按职能划分的职能部，以及按地区划分的地区管理机构三者有机结合起来的组织形式。其特点是按专业职能地区划分的三方面管理机构，形成了系统的管理组织体系。其优点是：通过多维结构把事业部经理、地区经理和职能部门经理的管理职能统一和协调起来；其缺点是：组织机构庞大、复杂，不容易调整。因而，它仅适合于跨地区和跨国的物业管理集团。例如万科地产、珠江地产都是采取的这种组织形式。
具体到房地产开发企业的组织形式那种更好，应该根据房地产企业的开发规模、管理风格和管理成本，选择适合自己企业的组织形式，没有最好，只有最适合。
房地产企业的开发模式和房地产企业的组织形式是相互影响的，甚至于开发模式在某种程度上决定了企业的组织形式。一个采用直线制的房地产企业，美国模式可能是最佳选择，而不会选择香港模式，因为你不可能有那样的精力去管理房地产开发的全过程。但这也是有前提的、相对的，这取决于企业的信息化水平和企业管理的扁平化程度。

岗位制度参考：网页链接

❹ 房地产，企业管理中，如何有效加强公司间的合作，实现优势互补！

现代企业要复在竞争中立制于不败之地，必须潜心研究自己的发展战略，充分发挥自己的长处，认真培植自己的核心竞争力。要做到这些，必须认真分析一下自己的长处和短处、优势和劣势，然后做到扬长避短并采取措施来弥补自己的不足。

如能在经营中注意和其它公司开展合作，实现优势互补，就有利于更好地发挥自己的长处，避开短处。在使自己做大做强的同时，也必然会降低经营失败的可能性。

如深圳万科房地产开发股份有限公司与深圳华润股份有限公司的合作，就很好地发挥了各自的长处，万科有很强的开发能力和知名品牌，而华润在北京有较多的土地储备。他们相结合就能在这个行业做得更好的道理是不言而喻的。风险管理是一项专业性、技术性很强的管理活动，它涉及面广，可变因素多。为了有效地管理风险，要加强职能部门的作用，将涉及方方面面的风险统一管理起来，进行系统的、职能的、相互配合的有效的风险管理活动，最终达到提高经济效益的目的。

❺ 房地产企业，你认为如何响应快周转，提升团队协作效率

建议使用团队协作软件Workless 搭配钉钉一起使用，我们公司就是这样。我觉得好用的产品不分行业。只要能解决问题的，都是好工具。

❻ 十四五规划下，房地产企业如何进行战略对标

1. 依靠战略对标分析出自身优势

2. 利用优势进行资源整合

3. 利用规划创新点找到适合自身企业的规划