传统地产商为什么转型

1. 很多房地产开发商都在向商业地产转型，靠谱吗

很显然，不靠谱抄。
因为很多所谓转型，袭只是喊着转，但干的还是卖房子的事。------这不叫转型，这叫变换销售商品。
商业地产要求的专业知识的宽度要比传统房产的专业知识面宽的多。
商业地产的投报周期要长于传统项目开发，前期投入要大于传统项目开发，获利途径要多于传统项目开发------简单的讲：商业比开发投资风险大、硬实力要求高、专业面宽、来钱慢。所以，不是说转就能转。

2. 房地产企业战略转型的意义怎么写

房地产行业由于疫情，政策等原因，利润大幅降低，战略转型就是盘活资产，提高资产利用率，增加利润。

3. 传统地产开发商的出路是什么有没有成功案例

一般来说传统地产开发商出路主要有三个：
（1）积极转型，根据市场制定新的回战略目答标
（2）寻求合作伙伴，共享到更多平台资源
（3）扩展业务，保证资金链稳定。
我知道的地产开发商里，上置集团做的挺好的，积极转型，落实于行动，现在业绩也在稳步提升中，算是传统地产开发商里的成功典范。

4. 房地产企业怎么转型升级给自身带来的消极影响

您好！
一、转型

从传统的投资驱动型增长向综合服务商模式转型，中国房地产行业已经从传统的拿地、盖房子、卖房子不可逆转地向“产品＋服务”升级转型。

从2013年始，中国服务业占GDP的产值超过了制造业，从宏观环境看，中国经济呈现整体转型的趋势，一方面以投资和生产为特点诸如传统的房地产、工业经济企业的衰落，日渐艰难，另一方面可以看到传统行业中提前完成产业改造升级的企业，发展极为迅猛，变化如此之快，让很多房地产行业内的人至今还看不明白为什么彩生活会比花样年更为值钱？

中国经济结构发展的另一个变化是以消费为代表的服务业需求扩张的服务业经济，包括文化传媒、教育、医疗等产业的兴起和扩张，这一点尤其体现在过往五年来的相关产业在资本市场的活跃程度，这也将成为资本市场下一阶段的主流趋势。所以，你会看到，这几年来，“房地产＋服务产业”这种典型的城镇化模式非常具有竞争性，产生了诸如华夏幸福、联东U谷、曲江文投等类型的长价值链的产业服务型房地产企业。产品越来越向细分化，健康养老、休闲度假、体育、文化社区等产品越来越多样化，消费者在变得挑剔时，市场整体的产品力在大幅提升。

什么样的“房地产＋服务产业”模式具有竞争持续性？

一是全球化布局的产业视野，能够将全球性的优势产业服务于中国消费升级的模式构建。以中国酒店业为例，中国高端酒店业得益于早期的开放，国际一线品牌酒店进入中国提升了该行业的整体水平，目前，可以看到，在养老、健康、体育、娱乐等国际型高端资源不断被中国资本猎取，这些高端产业的进入，将会大提升该领域的竞争力。过往，中国很多企业开发了诸如游艇、高尔夫等设施，纷纷出现困难，这时才发现收购世界知名游艇、体育赛事的开发企业更胜一筹。

二是围绕产业价值链延伸来构建竞争优势，以金融和后端服务双向发展综合服务模式。房地产企业经营模式进一步分化，“专业开发商＋金融服务”是比较好的选择，其本质是发挥专业开发能力驾驭资本，特别是房地产金融产品证券化的快速推进和互联网金融的发展，让开发类企业为消费客户提供一站式的消费模式迅速成为可能。

受中国资本市场大势影响，未来金融改革的方向在于改变融资结构，即增加直接融资，尤其是风险类证券市场，而突破点在于多层次资本市场和互联网金融的创新，在资本没有大幅上升的预期下，直接融资能力替代了以往间接融资的发展需要。

从中国企业借助资本完成转型升级路径来看，一个明显产业趋势就是以上市公司和领先企业为龙头的并购和整合，成为典型的商业发展升级策略。这几年来，国内房企受制于资本市场的管制，贴上了房地产主题的上市公司估值低，增发、借壳之市、再融资等资本市场功能没有得到很好的发挥，房企＋产业基金这种模式，金地、万通、首创置业等一些房地产企业也在采用，但效果普遍不理想，其中一条根本因素就是房地产基金运作的极度不成熟，过度追求短期效益，以致经营变形。

与以往社会资本进入房地产行业相背离，当前资本呈现出从房地产行业离场的态势，2014年全国房地产投资缩减了21%左右，在大量资本选择以上市公司为主体，以“并购基金+上市公司”为主要模式进行转型升级时，房地产行业在市场与政策的双重压力下，以另一种形式进一步深化。2014年全年销售额TOP10、TOP20的市场占有率分别约为17%和23%，较2013年提升3.5个和4.3个百分点。TOP10的销售金额门槛也由2013年的554亿提升至658亿。去库存的压力与疲弱的市场，能够以并购方式退出的都是幸运的企业，大量中小型房地产企业退出市场，房地产企业已经完成脱离了以往大幅扩张带动存量优化的增长方式，特别是在一方面市场供很大，另一方面购买能力成为制约瓶颈的背景下，中国房地产金融必将迎来革新式的发展机遇，房地产企业构建资本能力，必将成为下一阶段竞争的重要趋势。

对于以住宅产品为核心业务的开发类企业，“房地产＋住宅消费金融服务”也将成为在政策放宽下的新热点，特别是资产证券化业务加速推进背景下，投资商、项目管理商、服务商将加速分化。

第三是以互联网和创意为代表的世界新经济浪潮的引领和对传统工业经济和服务经济的改造和升级，“房地产＋互联网（大数据）”，一些企业开始呈现完全颠覆传统开发模式，诸如小米、京东、腾迅这样的企业，收购或投资于房地产业只是时间上的问题。

二、方向

中国房地产企业的发展早期以量为主，在上一轮周期中，体现的是量与质并存的局面，现在则完全质的内容纵深发展，呈现以产品深化为主线，向外求开拓的局面。

方向一：建立城镇化发展模式。中国目前的城镇化率在55%左右，如果按“全面小康”的2020年目标来看，城镇化率将达到约62%的水平，那么2020年城镇居民住宅将到达314亿平米，与现在全国城镇所有的存量房保守差距在130多亿平米以上，这是非常庞大的数据，从2003年到2014年，全国城镇新竣工的新建住房总面积不过近90亿平米。

根据今年的政府工作报告，在房地产内容中，重点内容是推进新型城镇化取得新突破，要促进约1亿农业转移人口落户城镇，改造约1亿人居住的城镇棚户区和城中村，引导约1亿人在中西部地区就近城镇化，这是城镇化布局的直接明确选择。

方向二：定位于结构化机会。目前市场上结构性的热点有两方面，一是基于人口结构的产业机会，面向大健康类特别是“银发经济”的市场机会，二是旧城改造与棚改机会。

大健康及养老地产市场是前景广阔的新兴市场，各类进入者起点差不多，有机会出现新的王者。2013年，我国总人口达到13.61亿人，其中65岁及以上老年人口数量占人口总数的9.67%。慢性病与亚健康人口比例增加，“亚健康”人群占人口比例的70%，分布于各个年龄，慢性病患病率随着年龄段增长而显著提升。城市气候与环境不断恶化，以空气质量为例，2014年上半年，按照实施空气质量新标准的161个城市的年均值进行评价，仅舟山、深圳、拉萨等9个城市达标，其余152城市环境空气质量均未达标，其中京津冀13个城市平均超标天数比例为63.6%。

各类机构纷纷进入养老及大健康类地产投资、开发、运营领域，其中，传统房地产开发商、产业投资者、保险公司、政府及国外投资机构成为主力。传统的地产商秉承住宅开发的思路，多采用销售模式；产业投资者则多采取长期持有运营以获取回报的方式；保险公司则发挥产融互动的优势快速进入产业地产领域；政府及外资多在养老地产领域有所涉猎，但仍处在尝试阶段。

有数据说，到2030年仅养老市场规模将达到30万亿，其中房地产占比还不得而知，但巨大的市场，其吸引力不言而喻。

城镇棚户区和城中村改造作为国家战略，其市场规模前已述及，其业务特性成为有实力的房企竞争重点，政策性业务可规避调控风险，多是受政府高度重视的重点工程，尽管前期资金有些压力，但政策性项目获取土地成本低、利润高，作为政府重点推进项目融资环境优越，而且政府会给予一定的优惠政策，企业获取项目的成本也相对较低。这些政策性项目一般位于城市的核心地段，周边配套成熟，升值潜力大，产品溢价率会很高，企业参与这样的项目，有利于塑造企业的品牌形象。

三、优化

传统开发业务的土地升值红利消失，企业必须将原有存量业务资产盈利能力全面优化，提升运营效率。建立从规划设计、开发建设、物业管理一体化的产业链管理能力是最基础的项目开发与管理能力，在此基础上，发展商业管理与运营，成本优势等差异化能力，在品牌战略、产品战略、营销战略等方面，在规模化战略之后，开始向细分市场纵深发展，越来越有特色的小众市场会被关注。

四、拓展

传统房地产企业的拓展指的是企业突破原有的产业格局思维，向科技化、社区化及金融化多业发展的跨界混搭，建立专业化与多元化的协同拓展策略，即明确战略方向，向移动互联化、社区化、金融化拓展。

内容上，突破传统房企以前擅长的住宅与商业的双重业务格局，在战略规划上，未来不仅仅是投资规模上的外延，更需要在产业内容上，从移动互联科技战略上，逆向建立价值链分工与协同，重塑产业发展能力上的构建；资产上，原来房地产是资产，现在是重点布局大数据、人才、内容等；服务上，将传统的经营形态完成改造，将传统服务、社交服务等等实现互联网化、社区化趋势。

将整体业务模式拓展扩大到现代服务业，有效使用有三个工具，即金融、互联网、产业部门等，三者内部之间以及跟其他任何产业可以发生关系，包括开发、运营、金融三大环节的全面系统化思维：

1、所有产业的移动互联网化。所有地产、运营业务的偏内容化和体验化改造，既有物业运营的移动互联化，大数据应用带来的业绩增值；

2、本地化、社区化。以走出去引进来的思路，基于互联社区社交的相关内容的服还没有供给出来，基于区域布局社区化，以及与传统服务业的衔接；

3、金融化。基于服务的金融创新、小微金融等发展类似于创投和孵化器功能的新型金融化业务格局与产品形态，过程中生成的服务和内容能够有效带地产板块的金融化发展。

五、再组织

房企的合伙制等体制化的变革，其本质是释放组织活力的人才战略，房企适应未来周期下的商业长远发展的体制性变化机遇，是基于体制变化完成的文化重塑、业务结构、组织结构的再组织。借助中国资本市场带来的机会完成人才战略的战略布局，特别是混合所有制的战略机遇，是国有房地产企业完成转型的最后一次战略机遇期。

如何看待万科合伙制？其实万科并不是第一家推出合伙制的房企，但在当期环境背景下，其一经推出，引起了极大的震动。在整体行业增长放缓的大势下，规模不再是房企竞争的主要战略，合伙制一经推出，其对人才的吸引是极具诱惑力的，放眼全国市场，最优秀的项目总经理，城市总经理及集团型管理能力的人才队伍是非常有限的，在众创时代，发挥人才的创新创业的能动性，辅之以组织平台战略，企业必须进行顶层设计和组织再造的深度改造，包括建立激活企业内部人才机制，形成内部创业机制，打造市场化团队、形成独特的适应新经济的企业文化结构和组织结构，通过人才战略进而完成企业组织的平台化战略。

六、总结

房地产企业面临着“十三五”战略规划期，要借助中国整体社会经济发展变化的格局，创新性发展，找到驱动企业发展的内在动力，包括文化、结构、人才等等，其根本是完成一次系统的对企业再发展的革新式再认识再思考。

望采纳，谢谢

5. 为什么"轻资产"模式转型已成商业地产企业的共识

中国商业地产策划网上有这篇文章，我就辛苦下帮你粘贴下吧：
房地产行业已经到了拐点的时刻，未来存量房市场将取代增量市场成为市场主体。对于广阔的存量房市场，社区运营将打破房企传统的融资、拿地、建房、销售等重资产的开发模式，而实现轻资产运营。仍然依靠土地资源而存活的房企或将遭遇困境，未来房地产行业精细化、专业化的代建加基金模式，将取代传统的快周转模式，成为行业的主流。
正文

什么是地产行业的重资产模式，当土地升值速度高于资金成本的时候，这个时候所有地产企业都会寻求储备更多的土地，这也是理性的，这个时候只要拿着资产本身就可以获得丰厚回报。土地储备多少也成为衡量地产企业价值的最主要的标准，有时候也是唯一标准。这个就是地产行业的重资产模式。

但是当土地升值速度减缓的时候，这个时候土地储备本身的价值贡献在减弱，过度的储备甚至还会出现新的负的价值贡献，也就是说当土地或者房屋升值速度低于资金成本的时候，这个时候持有资产就变成负的价值贡献。于是长期中，企业被迫调整战略，从重资产模式走向轻资产模式，也就是说从赚取资产升值收益走向赚取增值服务收益。

这里说的增值服务收益像代工品牌溢价收益、物业管理、商业运营、其他衍生收益，再有，地产基金等多元地产金融服务过程中费用的提成收益。在这个转型过程中，从重资产释放出来的资本金会重新配置到经营环境，而不再是土地储备环节，效率越高的企业转型过程中的优势越明显。

我们说重资产、轻资产都不是绝对的，是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升，资产升值速度远远超过资金成本的时候，这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制，持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候，轻资产模式就是企业的理性选择。

当然我们说这种转型并不是瞬间发生的，因为城镇化或者人民币的升值仍然会在一段时期内推动资产回报的上升，但是长期中土地的红利、资产的超额回报在衰竭，企业面临转型压力。轻资产模式下，地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化，他仍然重要，但不像以前那么重要。而效率优势会被放大，因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型，只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。而这种效率优势我们说它可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中的一招鲜优势，也可以是在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的一招鲜的优势，还可以是某种综合性资源整合能力。无论哪种优势，轻资产时代，资本资源和效率资源结合更为紧密，一些企业会被放大，一些企业会被淘汰。

轻资产战略，一个是商业模式创新、一个是金融模式的创新。商业模式，轻资产战略最简单代表就是代工模式。代工模式在日本这些年发展比较快，主要由于90年代日本土地资产价格呈现下降趋势，企业大规模囤地每年要减计资产减值损失，于是大量企业进入代工市场。比如日本最大地产公司之一积水地产1970年在日本首次推出工厂化生产组合式钢结构住宅，87年又推出组合式木结构住宅，也就是产业化地产模式。积水80%建造环节都可以在工厂完成，工厂生产房屋构件只需要6、7分钟时间。现场打桩也只需要3个月时间。尽管利润率不是很高，经营利润率只有10%左右，但是凭着高周转，过去十年公司平均总资产回报率达到40%，如果考虑财务杠杆，净资产回报会更高。而传统的开发销售周转率只有0.6、0.7倍。回报率不到10%。

除了日本，欧美市场上代工模式也是广泛用于各种类型物业，通过代工门槛并不是产业化生产的技术优势，还包括管理优势、专业行业管理经验、资源整合能力。

比如波士顿地产公司是美国最大的写字楼上市REITs，当租金回报不足以覆盖资金成本的时候，这个时候公司转向定式开发市场，把CBD地区开发管理甲级写字楼能力应用到政府机构、科研机构办公大楼上，比如89-96年时期，美国利率普遍在两位数水平，租金回报不足以覆盖资金成本，这个时候波士顿地产完成了美国宇航局、联邦货币管理局、美国邮政局、医疗金融局等机构办公大楼开发与管理。2000年后，美国利率水平比较低，但是由于资产价格持续攀升，使得租金回报也不足以覆盖资金成本，这个时候公司完成了麻省理工大学项目。这种定制开发的收益保证了公司资本金安全的情况下稳健扩张和低补充的正常运营。这是在写字楼市场上。

在商场零售物业市场上也有很多类似的例子，比如说REG，美国第三大社区商业REITs，他为美国超市巨头定制开发了20多种店面，通过为主力租户定制开发店面，巩固与零售商之间的关系，开发店面一部分直接卖给零售商，另一部分先与零售商签订10年以上长期租约，卖给他自己发起的私募基金，形成了金融平台支持代工模式拓展。所以过去十年REG成立了18家商业地产公司，累计资金数超过100亿元。

城市综合体领域一个更为有名的代表公司就是铁狮门，最大商业地产公司之一，为金融机构定制开发再开发持续管理这种地标性综合体物业，88年在花旗支持下建立了德国当时欧洲最高的建筑物。96年在巴西养老金支持下开发了巴西最高的建筑。并选为洛克菲勒建造商。设立14只基金，吸引了150多位进投资人上百亿资金，之所以获得投资人的青睐，核心能力既不再开发建设的技术优势，也不在管理优势，而在于从设计、规划、营销、招租、金融服务、法律服务的一体化解决能力。代工模式并不限于住宅，在商业地产等专业性强的领域，这种定制开发已经成为主导模式。而地标性、城市综合体开发过程中，金融机构与地产企业合作已经成为一种标准开发模式。比如北京中足地块采取了类似模式。除了产品线上的选择是多样的，代工企业所涉足的产业环节也是多样的，企业可以凭借广泛的客户资源、持续的运营管理能力、特殊领域专业经验进入上下游，少数具有综合性资源整合能力的企业会进一步延伸进入到资产管理、投资管理的领域，当然这也就需要金融模式的配合。

所以轻资产战略还包括金融模式创新。为什么要做金融模式创新呢?这个在这种商业地产、工业地产领域表现的会更为明显。过去几年，国内地产企业都非常重视商业地产发展，有很多企业都提出要做租售并举这样的目标，但是实际中我们看到内地的大型地产公司目前投资物业在总资产中的占比平均只有7%左右，而且每年增年速度并不快，以每年0.5、1个百分点速度上升。为什么增长并不快呢?我们做了一个测算，投资物业毛资金回报能达到10%，净资金回报率达到5%，这个在国内出租市场上应该是一个很高的回报水平了。即使如此，投资物业每上升10%，企业由于周转效率减慢，导致开发物业销售额增速减慢30%左右，这是很多企业不愿意承担的。持有物业比例上升，平均项目资金占用期延长到3-5年。这显著于长于企业平均资金来源的企业，使企业再融资压力加大。地产企业迫切需要金融模式创新来消除或者至少减轻这种持有物业对整体周转效率负面的影响，化解轻资产与租售并举目标的矛盾和冲突。

如何进行创新呢?从原始租售并举一体化到出现开发和持有环节的分离，也就是地产基金的诞生，再进一步，开发、培育和持有环节分离，也就是出现了私募基金和公募基金分化，进一步在某些更专业化的领域里出现轻资产运营的专业运营商，比如酒店管理公司，整个地产金融创新的脉络就是不断进行专业化分工。这种分工结果就是我们看到在传统的租售并举的模式下地产企业大概有60%的资金都来自于自有资金，这里说的自有资金除了自身股权资本投入更多是其他开发类项目的销售回款支持。基金模式下，自有资金比例平均降到20%左右，大概有20%、30%来自于外部的基金公司，还有40%来自于外部的债券融资，除了银行贷款，还包括现代资本市场提供的债权工具。美国模式下，企业自有资金占比不到5%，大部分资金来自于外部市场提供。

因此我们说，轻资产战略不止是我们前面讲的代工模式或者基金模式，他是由三个决策纬度组成：业务线选择、价值链定位、资本资源整合。业务线选择主要根据企业自身资源禀赋和外部市场环境来选择适合自己一种或者几种产品线，比如住宅、酒店、商场、写字楼、工业地产、养老地产、城市综合体等等。在业务线选择的基础上，企业会根据自身的人力资本构成和在价值链各环节上与行业标杆企业效率对标分析来定位自己的价值链优势，是在拿地、开发、销售、招租、物业管理、商业运营哪个环节或者哪几个环节上能够创造出优于同行的效率回报，从而借助相应的商业模式创新，比如代工模式、拓宽模式等来把效率放大。最后随着产业链延伸，企业需要借助资本杠杆进一步放大效率优势，这就需要搭建一个资本资源的平台，包括了基金平台、私募债券平台、证券化平台，每个平台又可以细分为若干种金融工具组合，形成一个更多样化的资本组合。

这三个决策纬度又构成了轻资产战略三个价值空间，首先是现有战略资源的优化空间，由业务线选择、价值链定位两个纬度构成，通过将企业现有资源集中配置在优势的产品线、产业环节上巩固强化企业效率优势，为轻资产战略转型奠定基础。第二，商业模式的创新空间，价值链的定位和资本资源的整合构成商业模式的创新氛围，以最恰当的方式吸引资本资源。最后是金融模式的创新空间，业务的选择和资本资源的选择构成，根据风险收益特性匹配最适合的金融投资人。这个图就是刚才讲的轻资产战略三位示意图，最上面是业务线的选择，可以采取单产品线策略、多产品线策略、全产品线策略，单产品线，你可以选择主导市场进入，比如住宅。接下来第二个纬度就是价值链定位，在拿地、开发、招商、运营等哪个环节上具有效率优势从而可以匹配相应的商业模式创新，包括像期权模式、代工模式、托管模式、售后回租的模式等等，最后是资本资源整合平台，包括基金平台、私募债平台、证券化的平台等等。

总之我们说轻资产战略是一个立体的战略组合，它的典型表现是周转率提升，但是这是一个结果，轻资产与高周转之间并不是等号关系，轻资产是一个体系，既包括对现有资源的优化配置，又包括构建新平台来放大现有效率优势，而这个新平台既包含了商业模式创新所形成的业务集中平台，又包含了金融模式创新所形成的资本集中平台，同时由于不同企业资源禀赋和市场环境不同，所以在不同的产业环境、不同产品线上又会形成不同的轻资产模式，但是万变不离其宗，轻资产根本在于是否具有效率优势，当然这个效率是一个广义的概念，包含了运营的效率、资本使用的效率、金融的理性。

现在，越来越多企业开始关注轻资产战略，但是我们说行业内普遍存在着对轻资产的误读，很多人认为轻资产是地产企业为了解决当前资金困境而进行的选择，实际上轻资产本质是在资产回报降低，行业竞争加剧的时代，通过效率资源和资本资源的配置优化来提高行业整体的效率水平和优势企业的市场空间。

比如刚才提到的代工模式，它的本质上是那些拥有了土地和政策资源优势的企业，把开发或者物业管理部分环节或者全部环节外包给更有效率企业，从而提升整个地产价值链水平，由此创造的溢价空间，比如说外包给一个更有品牌的企业来代工，所形成的品牌溢价。或者规模企业代工所形成采购成本、管理成本节约。或者更具效率的企业代工所形成开发周期缩短，带来资金成本节约，这些被所有方开发方、管理方共享。

至于说地产金融模式创新，本质是使金融资源更集中配置在具有效率优势、创造超额回报的企业身上，从而实现地产投资领域资源配置优化。在国内由于地产基金处于起步发展阶段，感觉上什么样的企业都可以发基金，只要能够给出足够高的回报，但是其实从成熟市场来看，最终投资者只是追逐能够创造超额风险回报的企业。当然资源配置优化的过程同时意味着资源分布的集中，意味着少数优势企业获得更多的支持。地产集中度大幅提高。企业为了应付轻资产时代，从现在就应该开始优化资源配置，磨炼锻炼自身优势。

6. 地产转型

首先，业主必须清楚地知道房地产计划要做什么和知道什么。我不是一个阴谋家，但因为工作性质，我经常参与项目的规划。我想谈谈个人的理解，结合我的工作和公司规划人员的工作内容。具体做法：

1、总体项目策划方案、营销策划

2、项目各阶段的写作和推广计划跟进；

总的来说，按照计划，我们一定要弄清楚，对于土地市场的调研，要根据数据和经验，判断和运作整个项目的规划思路；这包括如何做项目，几个阶段的发展，大量开发，住宅，商业，写字楼等。酒店公寓比例是多少？。做建筑的数量，内外线划分等！我不会说我上周要画平面图！哈哈哈，把题目结合起来。我可以清楚地告诉你，我负责一个项目，我们的高级策划师，是一家以前的广告公司霸气设计，觉得累了，他们跳槽做计划，项目提成工资+工资，收入也可观。公司后，联系两个项目，第一个纯房子，现在在复杂。为了完成这个项目，经理将根据项目的情况被提升。

7. 为什么房地产业的生产方式必须转型

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1998年，我国取消福利分房制度，住宅市场从此走入市场化。尽管自2005年起，为抑制市场过热的势头，房地产调控政策陆续出台，一度被戏称为“十年九调”，但这十年依然成为房地产市场发展最活跃的时期。然而，牛市总有终结的一日。行业进入了中速而稳定发展的“白银时代”，房价普涨的时代终结，市场正在发生着前所未有的变化。
“从最初的简单解决住房问题，到后来的希望改善住房环境，发展到现在的要求住得舒适、环保节能……在房地产市场发展进程中，人们对房子的居住要求也在发生着翻天覆地的变化。精神层面的需求开始逐渐显现。”沈洵说，随着城市扩张和各种规划的逐步实施，城市面貌发生了巨大的改变。房地产业作为其中相当重要的一环，也跟随城市发展的步伐经历着自我形式的变迁。
尽管房地产“黄金时代”已经终结，但在“白银时代”，房企仍有大把机会。
“首先，中国仍处于城镇化阶段，据测算，每年还将释放出10亿平方米的基本住房需求，这依然是一块很大的蛋糕。”沈洵说，目前发达国家的城镇化率已达到70%左右，而国家不过50%出头。根据国务院去年发布的新型城镇化战略规划，到2020年要将常住人口城镇化率从当前的53.7%提高到60%左右，实现1亿左右农业转移人口和其他常住人口在城镇落户，这将带来巨大的住房需求。“房地产企业只要跟着国家的发展战略走，还是会有市场的。”
不过他也提醒，随着人均住房面积的提高，品质改善型需求会越来越高。在房价单边上涨时代终结的背景下，房子的商品属性会更加明显，谁的产品品质好，谁就能抢到有限的客户，这将更加考验房企的“内功”。【谈现状】
市场持续活跃，达到历史同期较高水平
在各项新政的利好下，今年无锡的房地产市场逐渐回暖，市场成交活跃，成交量达历史同期高位，住房价格进一步企稳回升。
据统计，刚刚过去的8月，无锡市区商品房成交面积53.63万平方米，同比增长1.42%;住宅成交均价7910元/平方米，环比7月份上涨了129元/平方米。所以从整体来看，无锡的房地产市场还是比较平稳的，说明市场仍然是以居住型为主要需求。
从成交结构来看，7、8月份市区商品住宅成交平均面积达120平方米左右，包括别墅、大平层等在内的高端住宅迅速入市，说明改善型需求正在逐步释放。
不仅仅是商品房市场热度不减，二手房市场也持续在高位运行。8月，二手房成交面积27.05万平方米，同比增长33.51%;二手住宅成交面积24.51万平方米，同比增长68.22%。目前，二手房成交量几乎已经占到了无锡整个房地产市场成交的1/3，这从一定层面说明了市场正在逐步走向成熟。
与此同时，外地人在锡购房的比例也在提升。从以前的10%到15%，提高了现在30%左右，也由此可见无锡作为宜居城市的对外吸引力正在与日俱增。【谈互联网+】
如果你不驾驭它，迟早会被淘汰
2015年，品牌房企通过与互联网门户平台联合营销，以O2O模式形成多平台推广网络，深度挖掘互联网创新和房地产的契合点，有效拓展了营销覆盖的宽度和深度。
“互联网营销手段持续创新，比如众筹、电商平台、房地产O2O等形式的出现，颠覆了房地产行业传统营销形式，成为今年行业的一大亮点。”沈洵说，目前市场面临的最大问题是库存压力大，传统的销售模式已经远远不能解决企业去化压力的问题，房地产企业积极通过尝试各种方式创新营销管理机制，提出新颖的营销策略是好事，“互联网时代的转型升级你必须要去面对，如果不去驾驭它，那么迟早会被淘汰”。
谈话中，沈洵提到了已经在无锡出现的一些互联网与房地产业“触电”的案例，比如，集购物、代收包裹、公共事业缴费等便民服务功能于一体的“樱桃屋”便民服务中心。通过与大型小区物业合作，这类服务中心能帮助物业更精准地为居民服务，通过服务改变其运营和管理模式。“以前开发商把物业视作一个包袱，开发完了就把所有后续工作往物业公司身上一堆。但是现在大家想法改变了，物业公司成了金矿，大家都期待合作，希望能从合作当中获得利润。”沈洵说，互联网时代，房地产市场也发生了变化，以买方市场为主导，最大限度争取客户资源，成为增强企业业绩提升的源动力。
【谈外来大鳄】带来多元化的产品与营销模式
近年来，以万科、万达、保利、绿城、雅居乐、富力等为代表的大量外来品牌房企开始涌入无锡房地产市场，在给市场带来更丰富内容与活力同时，也给本土房产企业带来不小的压力。
“外来大鳄迥异于本土房企的市场秉性，让无锡楼市变得更加多元，对楼市营销也产生了深远影响。”沈洵认为，外来大鳄进入无锡，给无锡楼市带来了更多元化的产品、更先进工艺技术，这有利于整个房地产行业进步。不过，对本土房产企业的冲击肯定也是存在的。“房企此消彼长，这是市场的一种正常波动。企业不进则退，这是商海的铁律，只不过这一铁律在最近几年的房地产市场中，表现得尤为明显。”他认为，面对外来大鳄的强势来袭，本土房企必须依靠对本地历史文化、人文背景、社会环境的洞悉与深耕，以及自身的重新定位，才能在激烈的市场竞争中形成更加稳固的品牌影响力。【谈困难与机遇】前进的道路上遇到困难是常态

然而，楼市在前进过程中，遇到的并非都是“正能量”。比如，有的房企过度追求开发速度而忽视了产品质量，有的以过度追求量的提高而忽视产品的个性……“在前进中遇到困难是正常现象，而且这将成为一种常态。”沈洵认为，目前无锡楼市面临的最大问题依然是去库存，即便新推盘速度已经缓之又缓，前期过度开发造成的积压依然导致去化周期较长。
在他看来，现在的房地产市场已经回归理性，暴利时代一去不复返。“利润20%到30%很正常，有的只有10%，甚至亏损。”沈洵说，尽管如此，依然有大型房企在拿地。“这是一种新动向，当国家政策发生变化时，房地产企业如何来把握机遇?”

文中数据来源：前瞻产业研究院《中国房地产行业商业模式创新设计与投资前景预测分析报告》

8. 传统房地产该如何转型

传统房地产属于重资产企业，现在很多地产都在走轻资产路线，比如万科、万达，包括传统办回公室‍租赁，也在走答轻资产路线，比如马上办公、SOHO3Q，等等，未来地产的发‍展方向肯定是更重服‍务、用户体验的~

9. 房地产大佬王健林为什么要转型

据王健林所说，他们转型发展成效很显著，服务业收入占绝大多数，文化收入占内比提高，轻资产容战略超出预期，而且在上一年，服务业收入占比达63.4%，同比提高8.4%，近几年万达服务业收入每年都会大幅提高，往后还会继续提高，服务也是从租金占比18%，增速远高于万达其它产业，已经连续多年平均实现超过30%的增长，租金是最长期最稳定的现金流之一，而且利润比例高，收入占比提高，说明收入含金量增加。
所以王健林迫切的追逐房地产，是他有远见，可能他早就看到未来的趋势，不得不佩服一代商业大佬的眼光

10. 赚了钱的房地产代理公司为何转行

此处的“代理公司”是指以房地产项目一手房代理销售为主要营收来源的企业，此处的“转行”是指此类代理公司不再以一手房代理业务为主要营收来源的举动。 长久以来与圈里的朋友们见面，会很自然的谈起有关代理公司的话题，谈得最多的无非是“谁谁家接了个新项目”、“谁谁谁家关门不干了”之类的，而且也有很多做代理的朋友都提到了转行的话题。 我琢磨了琢磨，近几年来，代理公司的消失基本可分为两类：一类是赚不到钱了，关门了；另一类是赚到钱了，但改行了。改行又分为两类：一类是彻底脱离了房地产圈子；另一类则仅仅是不再干新楼盘代理销售的业务，但还在地产圈子里混，比如，往上走的搞开发、搞投资了，往下走的搞二手房了。 赚不到钱的改行就不用探讨了，但为什么赚了钱的也要转行呢？ 我觉得要想彻底搞明白为什么在代理上赚了钱的公司却要转行，需要从两个大方面去理解。 第一、从最传统的“干一行与爱一行”的角度去分析。 我觉得，现在干代理，不是不赚钱，只是这钱赚得太累。别的不说就拿我那小帕说事儿吧，买的头一年，平均每月将近5000公里！够吓人吧？！当时我们在泰安、日照、东营等6个地市有项目，还有多个将要合作的重点客户分布在滨州、威海、烟台等地。这辆小帕陪着我到处沟通、开会、谈判，甚至威海、日照这种城市都是当天打来回，就这么个跑法，谁愿干？！（当然，我是一个个例，不具备普遍意义上的代表性。） 从这个角度，可以把代理公司的老板们分成三类： 1、干这行但并不爱这行。当初干这行的目的就是赚钱，当他们在这行赚了一把、积累了原始资本就会见异思迁、另寻乐土，什么赚钱干什么。最典型的例子就是当年的联世通营销策划公司，本来是干食品的，在别人的引见下干了几年代理，赚了不少钱，但后来因为代理行业大发展，公司里的骨干基本都跳出去自己干了，联世通于是就转回老本行了。这就是个非常成功的例子，老业务没废，新业务见好就收了，挺惬意，人家现在联世通饺子在超市里卖得还挺好呢。 2、干这行爱上这行。以前是干其它行的，进入代理行业后干着很顺手，有了荣誉感、归属感，把这行当成了事业，于是就把老业务丢了，专干这行。当然，也存在那种以前的行业干不下去了，或是暂时没找到更有兴趣的行业的情况。最典型的例子是天骄智业，司老板以前是搞空调安装的，无意间进入代理行业，进而把代理当做了核心主业，也曾经在济南地产圈风光了一把，听说现在兴趣转向了广告行业。这也算是个善始善终的例子。 3、爱这行所以干这行。这是真正的热爱，代理公司的老板或核心领导本身就是从这个行业的基层做起并成为行家、专家，甚至是这个行业中某个领域最优秀的专家，顶尖的行家里手，他们已经把对这个行业、对某个领域的钻研和追求当作他们工作的意义、生命的一部分。最典型的例子恐怕就是智盟时代了，不是玩笑话，真的！ 前两者都容易变心，惟有最后者有坚持下去的可能。 第二、代理行业的特殊性注定了意志不坚者、激情易退者、缺乏韧性者在这个行业里做不长久。 1、代理行业永远是一个“形势比人强”的行业。 不管你的水平有多高，不管你承认不承认，房地产行业就是个“形势比人强”的行业。政府让你这个行业火起来，那大家就甩开腮帮子一起吃肉，政府让行业降降温，那大家就咬着牙一起喝风。 因为对政策的高依赖，造成了整个房地产行业的市场化程度不充分，这就注定了当前这个行业的发展存在着巨大的机会性与偶然性。再加上前几年市场行情一直飞涨，确实存在过一阵子只要拿下项目肯定能赚钱的美好时光，这就导致了众多代理公司不走“正路”，或是不依赖“走正路”，大家都在拼命的拉关系、搞公关去拿项目，能不能做得了、做得好都是接下来再说的事情。 一个当前市场化尚不充分、靠大形势吃饭的行业，能彻底赢得客户的绝对信任和依赖吗？当大家都形成了谁能拿下项目谁就能发财的惯性思维，离大家都很难拿下项目就不远了。今日的恶劣市场环境就是明证。 2、机会型发展的困局。 房地产代理行业属于项目服务型企业，这也是为什么这个行业里充斥了无数一夜崛起的故事的根源；但是，所有的项目服务型企业都存在要么长不大、要么活不长的发展瓶颈。其实，越是机会成分大的行业越是难以发展、难以做大的行业。再加上拿项目过程中存在的非市场性、非专业性的因素太多，直接导致了代理公司更倾向于机会型发展，而不是实力型发展。 每个代理公司都说自己的发展战略如何如何，但实际上99.9%的代理公司根本就没有发展战略，完全是跟着项目走，哪里有项目就往哪里跑。 智盟时代这几年也犯了这毛病，最近正在着手根治。 3、一个进入门槛奇低、极易产生裂变的行业。 我常说房地产营销策划是个最典型的“易懂难精”的活儿。凡是易懂难精的行业都是门槛低、天花板高的行业，在行业里泡上几年，人人都说自己很懂，然后再去忽悠那些更不懂的同志，实则真高手难寻几人。 直到今天，我依然认为济南市的地产从业人员泛如河沙，但能真正称得上“操盘手”的寥若晨星！ 房地产销售代理本属于智力密集型行业，应该说具有一定的技术门槛，但又因核心技术均沉淀在个人身上，所以很难掌控，进而导致核心人物的分合聚散没有定式，且异常频繁。现在很多代理公司的老板以前都是在别的代理公司当项目总监、策划总监、销售总监等职务的角色，这对那些不懂行的代理公司老板的打击是最大的，绝大部分转行进来又转行出去的代理公司都是因为这个原因。 代理公司是一个典型的“优不胜、劣不汰”的公司类别：代理的楼盘一旦出现断档，就很难留人，人走光了想再发展起来就很难；但哪怕是几年没有项目干，突然间通过各种特殊因素拿下一个楼盘，就能立刻拉起一帮人马开工，又复活了。实在有趣，这在别的行业里是非常少见的。试想，连基层职员都是机会型生存，这样的行业如何做大、如何做久？ 3、品牌溢价的难以形成与代理利润的“剪刀差”现象。 代理公司拥有一个智慧型行业集体存在的“巨大通病”——因为服务内容的不统一性、服务水准的难衡量性、服务结果的不确定性，导致服务的收费额度的议价空间很大。 按照常规的理解，大部分行业中的市场最具领导地位的企业获得的回报往往是长期高于市场平均水平的，但在代理行业里，往往却是很多大公司的收费比小公司还要低，完全靠上量来实现高额利润。在济南干过8年以上代理的都知道，济南的代理行情就是被外来公司拉下来的，济南本土公司合同价2点几时，外来公司已经张嘴就是1点几了。 随着时间的推移，代理公司普遍面临一个成本在增高、利润在降低的市场环境，代理佣金在下滑，但员工薪酬和综合成本却越来越高。这让很多本有心在代理行业长期发展的投资者与投机者心灰意冷、无奈出局。 4、很容易出现成长边界，故而无法实现真正意义上的规模经济。 凡是过多依赖于人的主观能动性的行业，都是无法实现规模经济的行业。 而在代理公司的销售环节恰恰对执行力的要求极高，制度再严格、再系统都没用。一个项目的项目总监的水平决定了整个项目小组的团队水平，一个案场销售经理的水平决定了一个案场销售组的水平。 从内部来说，人的成本与管人的成本都太高了；从外部来说，与客户维持合作的精力成本也是极高的。这两个条件意味着，代理公司核心领导的精力决定了该公司的发展规模和前途。 在这个房地产行业的成熟度飞速提升的年代，若非同时具备非常特殊的关系资源、非常强大的资金后盾、非常稳健的优秀团队，今日的代理行业，已经没有了再产生诸如易居、世联、中原、合富之类全国型公司的可能。何况，即使是方才提到的这几家大公司也是家家有本难念的经，并不是想象中那么完美。 5、部分低劣开发商的无赖因素。 大陆代理界的教父级人物邓智仁曾说过“我讨厌收钱，每一趟向开发商收账就和讨饭一样。” 市场经济这么多年了，但愿赌服输的契约精神始终没有建立起来；对于部分开发商而言，可给可不给的钱肯定不能给，必须得给的钱能少给就少给，这就是他们的合作信条。无论你给开发商实现了多少超额的溢价，真到了给钱的时候，开发商都觉得是在自己身上割肉，舍不得。这时候，无论多么严密的合同条款，在想赖皮的开发商眼里都是写在废纸上的废话。部分低劣开发商在那些“长蓄短爆”式操盘和溢价分期结算时，出现的赖帐情形最多。就是这么一部分低劣开发商的卑鄙行为葬送了一批有潜质长远发展的代理公司。 看过了以上的种种，你说如果意志不坚、激情易退、缺乏韧性，哪怕是赚到了钱，还能在这个圈子里混吗？ 第三、哪几类代理公司最容易转行？ 关键看代理公司的老板。 1、彻底以赚钱为目的的投机者； 2、听代理公司的暴利故事听多了，进来混了一阵子，发现钱不是那么好赚的； 3、当初就不是、也不愿干这行的，只是因为某个偶然的因素搀和进来的； 4、代理公司的老板自身不是干专业的，对代理销售的核心技术环节不大懂的、掌控不了的； 5、年龄大了的，干代理不仅考验能力、实力，还考验精力、体力，很容易让人身心疲惫，年龄一大就干不动了。 2007年对我影响很大的一本书是《专注——解读中国隐形冠军企业》，书中提到：造成某种产品（服务）市场永久性萎缩的原因分两种：一是与这种产品或者其下游产品有关的用户的需求在减少；二是需求并未减少，甚至还在增长，但是由于重大的技术变革使得新的替代品出现，或者已有替代品的成本降低、性能改善，导致这种形态的产品不再受欢迎。 依此可见，传统的代理公司的陈旧的代理模式已经风雨飘摇了。 将来能够生存下去的代理公司，注定是要么是盘踞于某个区域、要么是精通于某个物业类型、要么是擅长于某个专项的小而强的企业。 将来代理行业干到最后，就是一帮子专业的爱好者们在这里撑着，直到他们也丧失了兴趣、消退了激情。