『壹』 有做房地产销售的么我遇到瓶颈了咋办
什么样的瓶颈描述一下，自身的还是工作的？怎么发现了自己的瓶颈呢？
『贰』 面对房地产将怎样开展工作,采取什么措施做到最好
看你是什么岗位了——————————报建的-房地产开发建设要根据法律的规定进行，政府相关政策也是根据法律规定制定的，在工作过程中要熟悉建筑房地产法律法规和政府相关规定。一般有《土地管理法》、《城市房地产管理法》、《城乡规划法》、《建筑法》、《城市房地产经营管理条例》、《商品房预售管理办法》、《建筑工程质量管理条例》、《合同法》、《物权法》、《物业管理条例》等。
工程的总工程师-
房地产开发公司总工程师岗位职责
1、由总经理提名，董事会任命。配合总经理工作。
2、负责制定公司各职能业务版块工作范围、岗位职责、业务成果审查确认工作。
3、负责公司各职能业务版块的技术指导、业务培训、职能管理工作。
4、负责工程相关图表、设计文件的内、外审核签发工作；
5、处理施工过程中的重大设计、施工质量问题、参加工程质量验收工作。
6、审查确认与工程相关的各种合同文本条款的合法性，可操性。
7、审查确认与工程相关的合同支付、合同结算的合法性、准确性。
销售的----
1.营销策略的制定：
项目营销策略的制定是基于对整个市场的充分了解基础上的
了解你的对手：他们卖什么，他们怎么卖的，他们为什么卖得好(或不好)
了解你的客户：他们想买什么，他们为什么愿意买
了解你的项目：我们卖什么，我们卖给谁，我们怎么卖
当房地产销售经理对这些问题的答案都烂熟于胸的时候，行销策略自然不在话下
2.销售节点
一般根据工程建设进度，项目销售策略、财务控制等方面来制定
而销控通常分为四个阶段：认筹期，公开期，强销期和尾盘期。
房地产销售经理就要合理的掌控每一个销售节点，使整个项目有计划的进行
古人有云：不谋一世者，不足以谋一时;不谋全局者，不足以谋一隅。
房地产销售经理其实就是导演，剧本拿来之后，整个项目的各个重点阶段已经了然于胸，那么项目就可以随便玩，执行的过程中要注意不断修正，与时俱进
3.案场管理
案场管理一般是被认为是最简单的，因为管理是我们从小接触最多的，从出生开始你就被你父母管理，上学被老师管理，上班又被领导管理。
那么怎么才能做好这件看似简单其实及其复杂的事情呢?
一句话：因人而异
关于管理的文章实在是太多，在这里我也不想过多赘述
最后提醒你一句：在任何时候都要保持冷静的头脑，以应对各种突发事件
一点浅见，希望能对楼主有些帮助
制定销售计划，努力完成销售任务，及时准确提供市场信息及客户意见，管理好销售团队。房地产销售经理职责：
1、主持售楼中心的整体运作工作，组织实施公司有关销售方面的决议，负责完成公司下达的销售任务。
2、制定阶段性销售计划，组织实施售楼部年度工作和销售计划，并完成销售计划。
3、协助和参与项目销售策划。
4、拟订售楼部内部管理机构设置方案及各职位的职责范围和标准。
5、与人事部门共同拟订售楼部的基本管理制度。
培训销售人员，指挥协调现场人员，营造销售气氛，辅助成交。
7、拟订售楼中心佣金提成及奖励方案。
8、对销售现场的整体监督、管理与控制。
9、制定售楼中心员工的具体管理规章。
10、提请聘任或者解聘本部门员工。
11、及时提交销售报表，汇报所收集的信息、意见及出现的问题。
12、制定员工的招聘、教育与培训计划。
13、定期对本部员工进行考核、考查，对多次考核、考查不合格的员工进行处罚或解聘。
负责本部门各项业务(如销售、合同、按揭、催款)的完成。
(及时协调和处理解决客户与业主的各类投诉并反馈有关信息，认真做好售前和售后的各项服务工作。
16、负责售出单位认购书的签收与审核。
17.参与项目策划工作，负责售楼处、样板房方案及装修标准方案的制定工作和组织实施工作。
18、行使公司和上级授予的其他权利
等等---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
『叁』 房地产企业管理瓶颈及解决思路
房地产企业管理瓶颈及解决思路
随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
从目前整个行业的总体情况来看，基本还处于小、散、乱阶段，房地产企业规模小、实力小、市场资源分散。全国注册房地产企业60000万多家，但实际上比较活跃的不过6000家左右，像万科、万达这样具有规模的企业少的可怜。
而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
既然房地产行业的规模化、集团化既然已经成为不可改变的事情，那企业就应该认识和尊重这种事实，及早的调整与改变现行的管理体制，打好提前量，为行业竞争做好铺垫。
由于房地产行业的特殊性，关注管理提升的房地产企业并不是很多，通过多年对房地产行业和管理咨询行业的关注，我们从如下几个方面加以阐述，希望给房地产行业的管理者一个提醒，如果对这方面有进一步的需求，可以直接同我们联系。
一、战略与运营方面
众多房地产企业根本就没有什么战略规划及少许的管理运营体系，完全是靠关系，搞到一块地皮，赚一笔就走的项目公司，既然是项目公司，那就会“财聚人散”，不可能有什么企业核心竞争力 。其中有两种观点：一是认为战略规划太虚，对企业发展没有任何必要性，二是不清楚战略是什么东西，该如何操作？对于第一种情况，关键是对战略规划认识不清楚，没有好的方法去执行形成的战略规划，变得战略规划仅仅是被用来展示给对方的东西，在这方面我们采用的是我们自己创造的FS-PDCP营运模式，可以完全解决这个问题；对于第二种观点，关键是因为企业没有操作战略规划的经验和步骤，不知道企业战略该如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在这方面，我们创立的FS-PTP绝对是企业战略规划的有效武器。
其实在房地产行业中，也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升，在这方面，万科是做的比较早和好的一个，但是对于多数房地产企业来说，这还是个新鲜的事物，对于“Mc兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。其实完全依靠外脑来制定企业战略发展规划，如果完全（可能）不切合企业的实际情况，那就根本无法执行。战略规划如同花拳绣腿，中看不中用，这个是目前好多企业都经历过的。
所以，在我们的实际经验中，我们认为企业的实际和咨询企业的有效结合是必须的。
1） 企业研究制定战略发展规划，必须要全力参与并紧密配合，具体落实行动方案，采用合适的业务流程（运营管理）来支持（FS-PDCP）。一旦战略规划和战略运营管理脱节，战略规划形同摆设，失败也就是肯定的了。
2） 企业制定发展规划不能完全找咨询企业出点子，否则自己不一定完全接受，只会依赖。没有融入自己的思想，就无法真正有效地实行。在这个过程中，许多企业主总担心战略规划的泄漏，担心这种泄漏对企业会产生巨大影响，其实这种担心是多余的，首先，咨询机构肯定是做好保密工作，这是咨询机构的职业道德所在，其次战略规划可以复制，但是如何执行战略规划却无法复制，这个与企业的现有资源有关，第三，咨询企业提供的更多的是企业战略规划的科学方法在企业中的实际操作，而不是企业的现有战略是什么。
随着时间的推移，房地产行业会逐渐从发展走向成熟，凡事总有代价，如果企业不提前考虑战略规划和战略实施，将在未来的竞争中处于劣势。企业的发展是属于“有眼光”的人的。
二、组织方面
组织搭建是战略保证实施的先决条件，也是企业运营最前端和重要的部分，但是由于房地产行业的特有现实，该行业目前还处在发展阶段，在该阶段以“项目”运营的方式比较多，所以在组织建设上，多数采用的是“以人定岗”“以事设岗”。这种组织结构的方式主要瓶颈在于：
1．理解不当：组织变革就是机构和人员的增减
很多房地产企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。
2．理解不透：为精简而精简
不少房地产企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，员工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。
3．盲从：照猫画虎
一些房地产企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。
4．头疼医头，脚疼医脚
有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副总经理进行处理，明天哪几个部门又产生了矛盾，又增设一个副总经理，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
既然有这些问题，我们该如何操作呢？根据房地产行业的现实状态，我们一般按照下列步骤进行操作，这些操作在企业实际运作过程中，效果是明显的。
1） 梳理/建立公司的战略目标体系，我们将该战略体系细化成长中短期目标，根据这种结构化的目标体系，明确公司的不同阶段的发展方向及任务。
2） 根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链地有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。这是组织结构搭建最重要一个环节。
3） 根据公司价值链模块和组织建设“十原则 ”建立公司的组织业务结构，这是一个职位做事情的重要标准，也是其绩效考核的基础，多数企业采用的关键业绩指标，其根源也来自这里，然而，在目前大多数企业中，这种描述是非常不清晰，有些出现断节，有些出现重复，变得组织内部矛盾冲突不断，总经理把大量的时间都浪费到了这些实践中。
4） 在此基础上，我们会会同企业自身建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系，这也是一个职位做事最基本和重要的权利，然而在大多数房地产行业体系中，这种人财物的权限并不是明确，多数情况都是总经理说了算，使得组织结构形同虚设，失去了其本来的作用。
5） 同样完成“公司中长期组织结构（行政和业务）建议”，为企业未来战略和组织变革指明方向。
三、企业管控方面
企业管控是企业实际操作中可以控制到的有效层次，每个人对企业管控理解不同，我们通过多年的管理咨询，积累了企业需要的最基本的管控内容，这种管控内容我们把它称为：FS-6P模型。
企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上，综合考虑企业财务增长和客户服务，并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。根据价值链原理，我们将其依次解析为：
P1—-财务管控
P2—-客户管控
P3—-渠道管控
P4—-质量管控
P5—-组织管控
P6—-供应商管控
我们将逐一做说明：
◆ P1 财务管控――应对“企业生命线”
财务是企业的生命线，也是企业生存之根本，企业所有运作都必须围绕财务指标来完成。随着房地产行业的不断发展与走向成熟，现有环境决定了房地产行业利润越来越低，内部消耗越来越大。《2006年度北京房地产行业状况》中我们看到52%的房地产企业是有亏损的，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。根据这种主客观原因，我们提出了有针对性的解决方案：通过（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利润增长的财务预算体系。
『肆』 房地产开发企业经营遇到资金紧张问题，现在周转不过来了，如何处理啊
现在房地产抄行业已经回暖了啊，不像以前那么冷了；
首先要做好你们的口碑，尤其是当地人的说法；
提高你们企业的销售水平，只有销售出去，才能提高效益；
还有去银行贷款来，这样你们就有资金了，可以做很多事情，现在很多人都是这样做的，不过要交利息的；
还有找那些搞投资的，只要你的东西吸引他们，速可贷是可以合作的，算是共同开发，共同受益吧。
还有看你们头的人脉关系了，要是好的话，可以借来很多的，这也是不错的办法
『伍』 房产公司发展遭遇瓶颈，我该怎么办
任何行业，都来有一个瓶自颈期，或者天花板。
但其实在某种程度上都可以突破。
所谓的突破，就是在原有的基础上，有更好的效益。
这种就需要用非常手段，对原有的固态化的东西做调整。
从人员结构上做调整，从公司发展的长远角度去调整，等等。
只有不断的做优化处理，才有可能突出重围。
加油~
『陆』 房地产工作中遇到的问题及解决办法
我个人任务，工作总结的目的是总结工作中遇到的问题，以及遇到问回题自己是通过什么答途径去解决的，找到最优的解决方法。
做置业顾问要把握住如何和客户沟通？如何使客户信服？以及自己对房地产销售的理解？和其他同事比较下，虚心学习别人的长处，弥补自己的不足。
feichengsyx
『柒』 旧城改造 瓶颈如何突破
自1998年以来，中国城市化水平几乎每年都以1.5%的速度递增。据资料统计，截至2007年底，全国城市化率已达43.9%，预计到2020年，中国的城市化率将达到60%。随着社会经济的快速增长与城市化水平的不断提高，城市的老区（即旧城）不仅存在物质性老化问题，而且存在结构性和功能性衰退，城市落后的基础设施已跟不上城市发展的步伐，更无法满足经济快速发展的要求。因此对旧城的发展和更新改造已成为中国很多城市面临的大问题，对现有城市进行更新改造已成为城市化进一步发展的必然趋势。尤其是最近几年，随着市场经济体制的建立，土地的有偿使用，房地产业的发展，大量外资的引进，更进一步推动了旧城更新的发展。旧城更新对迅速改善城市环境，加速城市与经济发展具有诸多好处，但同时，也出现了一些不容忽视的问题。本文对旧城更新中存在的问题进行了分析，并提出了改善发展的策略。
一、现阶段旧城的特征
（一）历史性
旧城区一般是城市内部比较古老的、陈旧的衰退地区，基本上是随城市的产生而产生，经过城市的长期演变沉淀下来的，并伴有一定的文物古迹，具有一定的文化内涵。因此时间长、具有一定的历史性是其基本特征。
（二）落后性
落后性首先是指居住和公用设施都已落后、功能老化的城市环境。其次是指那些当时表现不太明显，还不适应将来需要，到了一定时期才能明显暴露出其落后性的那些城市区域。这种落后性与前述历史性是相联系的。一座城市，不能等到整体不适应经济、社会发展时才去改造，也不可能同时进行整体改造，只有分期分区进行改造。因此，随着时间的流转，就会有一些城区的功能逐渐不适应社会发展的需要，成为发展落后的城区。
（三）复杂性
旧城改造不仅要考虑区域内部各项设施的合理和先进，还要考虑与周围地区以至整个城市的联系和协调；不仅要满足城市居民在物质环境方面的需求，还要满足城市居民在精神文明方面的需求；旧城改造的影响不仅仅局限在旧城之内，还会影响到整个城市的空间系统；旧城改造不仅要考虑当前的经济效益，而且要考虑长远的社会和环境效益。
（四）综合性
旧城区对整个城市来说，是一个局部。但就这个局部来说，则是个整体。无论是改造落后的工业区、商业区、居住区区域内的主体设施与基础设施、公益设施、交通运输网络等等，都是必须具备的。所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，而且与整个城市相连接。
二、现阶段旧城更新过程中存在的问题
（一）从建筑学角度单纯考虑物质环境的改善
从目前的旧城改造实践及文献可以看出，一些城市在“改善旧城环境、提高城市生活水平”的口号下进行改造时，急于求成，把旧城改造仅理解为“拆旧建新”、“拆危解困”，仅注重外观的规划建设，不注重在改造中城市功能的更新，忽视城市发展中产业的升级换代。这种“外科手术式”的改造结果是，破房危房被拆除，代之以现代风格的商业建筑、办公楼、居住小区和城市绿地，城市旧貌换了新颜，一定程度上满足了城市的现代生活要求，而城市的功能却得不到有效的置换，缺乏内在的城市产业的支撑，不能适应城市经济发展的需要，造成了极大的资源浪费。
（二）黄金地段争相开发，偏街背巷无人问津
在一些位于繁华地段，人口和建设密度较低的旧城区，由于其区位优势具有较大的开发价值和丰厚的利益回报，在政府相关扶植政策的鼓励下，往往会得到房地产商的争相改造和优先改造。与此相反，地处偏街背巷，市政公用设施基本瘫痪、交通堵塞，房屋破旧、急需改造的地段，则成了无人问津的弃儿。这在一定程度上加剧了社会资源的分配不公，激化了贫富悬殊引起的社会矛盾，给社会的健康稳定发展带来了不利的影响。
（三）片面强调文物保护，不能对古建筑有机更新
历史文化古迹是一个城市的记忆和历史见证，浓缩了城市的精华，对有价值的古建筑进行保护是城市的责任。但以往的实践中对旧建筑保护存在比较简单化的看法，一是认为改造是原封不动的保护，或者是推倒重建，二是片面强调对古建筑单体进行静态保护，而忽略了对古建筑功能的有机更新。事实上，对历史遗留的古建筑可有拆、留、改、建等多种模式，在历史风貌保护区中可根据实际情况进行核心保护、协调性保护与开发性保护相结合。
（四）缺乏公众参与
由于旧城改造涉及较多的利益主体，许多利益难以有效的协调，致使公众参与的改造项目常常进展缓慢、难以顺利进行，直接影响到开发商的利益。因此，旧城改造的项目常常排斥公众的参与，即使允许公众参与，由于房产开发商占据主导地位，居民与其也完全处于不平等的地位，致使有效的公众参与难以实现。缺乏公众参与的改造项目，由于不能吸取各方意见，往往会使原有居民的利益受损，也未必会使未来使用者满意。因此，居民往往会对大规模的旧城改造产生抵触情绪，容易产生严重的纠纷，从而给社会带来一定的负面影响。
三、新时期旧城更新的发展策略
（一）城市基础设施优先建设
城市基础设施犹如一个人的心脏和筋骨，它是城市活力与效率的重要保证，是城市现代化水准的重要体现，也是城市发展的决定因素。而旧城区基础设施陈旧、落后、不齐全、不配套，是我国旧城普遍存在的问题之一，严重制约了旧城改造的速度和城市现代化水平的提高。因此，城市基础设施建设是旧城改造的突破口，在改造中尤其要加强对水、电、气、道路交通等设施的建设。基础设施的统一建设、联片成网有利于改善居民生活条件、改善投资环境，有利于城市功能的更新。旧城区基础设施建设不仅要跟上整个城市开发建设的步伐，而且应体现城市核心地区基础设施现代化的率先作用。
（二）着重加强城市产业结构的调整和完善
位于城市中心的旧城区，是发展商业、金融、贸易、信息等第三产业的优良地。使原以居住为主，商业服务设施不够发达的旧城区得到改造，并真正成为城市的核心，是旧城更新的重要内容。产业结构的巨大变化将带来城市结构的巨大变化。随着城市第三产业的迅速发展，第三产业结构布局与第二产业结构布局要求的巨大差别也就必须在城市结构布局中反映出来，以第三产业为核心的城市中心区自然首当其冲。只有从城市产业结构调整的角度而不是单纯从建筑的美观角度出发进行旧城区的改造，才能实现真正意义上的旧城区功能完善及可持续发展。
（三）强化历史街区保护与更新
传统建筑、历史城镇、历史街区的保护和更新已成为目前全球城市发展的主题之一。在经济迅速发展的今天，对旧城进行大规模更新时，不仅要注重对传统建筑单体的保护，更要注重对历史街区的保护和有机更新，充分挖掘古建筑和历史街区丰富的文化内涵，延续城市的历史文脉，在“破旧”中“护旧”，“护旧”中“立新”，从而创造出一个富有特色的“新城”。“保护好，恢复和重新利用现有的历史建筑和古建筑必须同城市建设结合起来，以保证这些文物有经济意义，并继续使之有生命力。”《马丘比丘宪章》里这段关于历史古迹保护的名言在今天对我们的旧城更新依然具有巨大的指导意义。
（四）要以政府政策为主导
旧城更新要达到高标准的目的，首先应从总体上对旧城更新进行全面研究，制定一个系统的旧城更新规划。制定旧城更新规划一是要有一个统一的技术标准，二是要处理好近期改造与远期建设、局部改造与城市整体协调发展的关系，还要与总体规划、分区规划及控制性详规相衔接，避免造成混乱和矛盾。另外，要搞好旧城改造还要研究制定与旧城改造相应的地方政策法规，做到依法管理，加强政府的宏观调控作用。政府需运用政策法规、经济手段等多种办法进行有力调控，制定合理的奖罚规定，建立旧城更新评价标准体系等。
（五）鼓励公众参与
城市是千百万人生活的有机载体，因此在旧城更新中涉及到居民权益的，政府应该设立沟通渠道，能够倾听公众的声音，建立公众参与的良好的制度环境。公众参与的做法可以有：向公众提供宣传品、征询资料查阅，放网页，邀请公众发表意见；进行问卷调查和民意调查；社会工作者等非政府组织团体开展服务工作，扩大宣传，收集意见；邀请专业、学术团体加人公开探讨，邀请公众和相关组织参加公众论坛，咨询意见。在公众提出意见和建议后，政府继续优化概念、纲要、规划，参考对重建的意见和建议改进后，再召开公众参与活动进行介绍。鼓励公众参与引入了民主机制，真正体现了以人为本的理念，做到了决策科学化、民主化，在政府与受更新影响居民之间架设了解、沟通、协商、反馈的平台。2004年，广州市越秀区在旧城拟改造的区域内，对业主、住户发放征询调查问卷，公示规划方案，召开业主大会等做法，就取得了较好的效果。
（六）努力改善旧城生态环境质量
绿色空间的多少，是衡量一个城市的现代化水平与生态环境质量高低的重要标准。我国旧城一般都比较拥挤，绿地与空地面积所占比例太少，环境质量相对较差。旧城改造的重要目标之一，就是要改善旧城的空间环境质量，增加绿地、公园、广场等开敞空间及文化、娱乐、体育设施场地，提高旧城的防火、防灾、防震能力，消除“三废”污染，净化、美化旧城的户外环境。鉴于现代社会生态环境的重要性，美国著名的现代社会环境建筑规划师与评论家凯文.林奈(Kevin lynch)在他的《Site Planning》一书中大力呼吁：争取空地，是摆在规划师面前的一项严肃的斗争任务。
四、结论
城市是个连续发展的过程，旧城更新是城市发展过程中的自我完善和提高，旧城更新的意义就在于合理使用土地，完善城市功能。鉴于我国目前旧城的现状，在新时期下，旧城更新应注重“质”的提高，而不是着重在“量”的增加上。而旧城更新又是个复杂的过程，在更新中既能跟上时代发展的步伐，充分展现城市的魅力，又能协调好各方面的关系，是摆在我们面前的一项重要任务，而在旧城更新中如何有更多的创新的思路，这些将在以后的研究中作进一步的探讨。