❶ 如何提高企业资金管理的效率
一、实施全面预算管理，提高资金使用效益。
二、建立资金投入保障机制，从源头上内把好容资金运行关。
三、选择最优资本结构，以最小投入换取最大收益。
四、抓好资金流程管理，实现资金良性循环。
详情可看：http://www.climc.com/info/content.asp?type1id=2&type1=%CE%C4%BB%AF%D4%B0%B5%D8&typeid=21&type=%CD%F8%C9%CF%BF%CE%CC%C3&articleid=165（我最近正好也在关注这个问题！）
❷ 企业如何节约资金使用成本,提高资金使用效率
加速货物的流转速度，利用好资金浮游量，加快货款回笼速度
❸ 如何提高集团资金管理效率
资金管理是集团公司对其资金来源和使用进行计划、控制、监督和考核等工作版的总称。
资金管理的主要权在于资金管理模式的选择，很大程度上体现了集团分权和集权。
一是统收统支模式。该模式将一切现金收付集中于企业财务部门，各分支机构或子公司不设立账号，现金支付最高权集中于经营者。
二是拨付备用金模式。在一定期限内，由集团公司统一划拨给所属分支机构和子公司一定数目的资金，使其具备一定的现金经营权及决策权，所属机构及子公司仍然不设立财务部门，资金运行仍需通过集团进行划拨、审核。
三是结算中心模式。该模式由集团公司统一设立，一般设立在集团财务部门，为其分支机构或子公司进行资金管理、结算、融资、风险控制及运作，具有独立运行职能。
四是内部银行和财务公司模式模式对集团公司业务往来进行结算、资金调拨及统筹计划，集团公司所辖分支机构和子公司需在内部银行设立结算户，使用内部银行发行的统一的支票或货币。
❹ 如何提高资金运营效率
企业提高运营效率
一、缩短周期
对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(make-to-stock) 型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。比如汽车行业供应链周期(从二级供应商到汽车总装下线)，英国汽车企业是40天，在英国的日本汽车企业则是5天，供应链管理水平可以令到周期绩效相差8倍，难怪日本汽车服务更好、价格更便宜。
周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。
二、降低库存
从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。
此外，由于库存占据了企业资产的绝大部分，库存周转率极大地影响资产周转率，也就直接影响股东关心的投资回报率，因为投资回报率 = 销售利润率 × 资产周转率。所以销售利润率高的企业不一定股东的投资回报率就高，有一家做大型装备和一家做高技术新材料的企业都有高达30%的销售利润率，但是投资回报率还不如普通企业，原因就是资产周转率太低，连1次都不到。典型的零售行业虽然利润率不高，但资产周转率高于一般行业，所以也能取得不错的投资回报，房地产开发商虽然号称暴利行业，但是喜欢囤积，资产周转率非常低，通常不到0.3，所以投资回报率不见得高，万科比较聪明，经常通过降价策略快速销售回笼资金，资产周转率提高部分带来的投资回报足以抵消价格下降带来的利润降低。可惜大部分开发商不明白这个道理，还在那捂盘死撑。
三、管理绩效并进行有效激励
采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置?员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去?
奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。
❺ 企业资金管理怎么做如何提升企业资金利用效率
第一点：由花钱部门和挣钱部门分别做财务支出与收入初步预算。
第二点：财务部门根据其他部门提交的初算资料综合整个公司的财务情况做财务资金预算。分全年的，季度的和每个月的。
第三点：财务部门严格按资金预算控制资金流量。
第四点：制定成本、费用支出管理的规章制度并严格执行。
第五点：制定销售回款制度并严密签定销售合同，谨慎选择客户，紧紧跟进货款回笼工作。
总之，财务资金管理决不仅仅是财务部门的工作，是整个公司各个部门的综合工作。企业财务资金的有效管理的前提是建立规范的企业财务管理制度，其中企业资金运作的决策程序是基础，没有正确的资金运作决策，资金运作就不能实现其增值的目的，其次财务监督搜有效管理公司资金的条件，没有监督的资金运作是无序的资金运作，是企业财务资金管理的忌讳。1、确定企业合理的负债规模
首先，企业的负债规模取决于所有者与债权人的认同程度。负债规模通常是用资产负债率指标来表示的，其计算式为：资产负债率=负债总额/资产总额×100%，资产负债率的大小与企业经营的安全程度直接相关。一般来讲，在正杠杆率的情况下，企业举债越多，利润越大，资本利润率越高。这种结构对所有者来讲是理想的，因为企业用别人的钱经营，而增加了所有者的权益，但对债权人来讲，企业的资产负债率越高，债权人承担的贷款风险就越大，因此要设法收回自己的贷款，使贷款风险降低。在这种情况下，不仅不利于企业争取贷款，而且有可能使企业资金周转出现困难，影响企业经营安全。因此负债规模是受到限制的，这要取决于所有者与债权人的认同程度。对于一般企业，普遍认为资产负债率30%为安全，40%较合适，突破50%，资金周转将出现困难，债权人也将考虑不再增加贷款。
其次，还必须考虑企业的偿债能力。企业的偿债能力用偿债能力指标表示，常用的短期偿债能力指标有：①流动比率，即流动资产与流动负债的比率，该比率越高，表明企业周转资金越充裕，支付能力越强。流动比率是测定企业偿债能力的代表性指标，世界公认的标准为2∶1.②速动比率，即速动资产与流动负债的比率，一般标准为1∶1.③应收账款周转率。一般来讲，应收账款周转率越高越好，周转速度越快，说明资金流动性好，质量高，同时账损失发生的可能性小。④存货周转率。存货周转率也是以高为好，表明周转速度加快，可以提高全部流动资金的质量，降低呆滞存货的损失。
同时，预计负债比率的高低还应考虑以下一些情况：①销售收入的情况。销售收入增长幅度较高的企业，其负债比例可以高些。②经济周期波动情况。一般而言，在经济衰退、萧条阶段，由于整个宏观经济不景气，多数企业应该尽可能压缩负债甚至采用“零负债”策略；而在经济复苏、繁荣阶段，企业可以适当增加负债，迅速发展。③行业竞争情况。商品流通企业因主要是为了增加存货而筹资，而存货的周转期较短、变现能力强，所以其负债水平可以相对高些；而对于那些需要大量科研费用、产品试制周期特别长的企业，如果过多地利用债务资金显然是不适当的。④产品的市场寿命周期情况，如果某种产品处于其市场寿命周期中的成长期，且预计投资收益好，应适当提高负债比率，充分利用财务杠杆效益，以尽快形成规模经济，提高企业的经济效益；反之，如果该产品处于其市场寿命周期中衰退期，销售量急剧下降，此时，无论产品的预计投资收益如何，都应减少负债，缩减生产经营规模，防止经营风险和财务风险的发生。
2、确定企业适度的负债结构
一是考虑借入资金的期限结构。在企业负债总额一定的情况下，究竟安排多少流动负债、多少长期负债，才能使企业负债结构合理，则需从以下几个方面来考虑：①销售状况，如果企业销售稳定增长，就可以提供稳定的现金流量，便于及时偿还到期债务；反之，如果企业销售处于萎缩状态或者波动的幅度比较大，则大量借入短期债务就要承担较大风险。②资产结构。长期资产比重较大的企业应少利用短期负债，多利用长期负债或者发行股票筹资；反之，流动资产所占比重较大的，则可以更多地利用流动负债进行筹资。③企业规模。经营规模对企业负债结构有重要影响，在金融市场发达的国家，大企业的流动负债较少，因大企业还可以采用发行债券等方式，在资本市场上以较低的成本筹集到长期资金，所以利用流动负债较少。④利率状况。当长期负债的利率和短期负债的利率相差较少时，企业一般较多地利用长期负债；反之，则会促使企业较多地利用流动负债，以便于降低资金成本。
二是要考虑借入资金的来源结构。随着资本市场的放开，企业的举债方式已由单一的向银行借款，发展到多渠道筹资，企业可根据借款的多少、使用时间的长短、可承担利率的大小，分别选择向银行借款、或发行债券、或向资金市场拆借，还可以引进外资。
3、加强企业经营管理，提高资金利用率
企业通过各种方式融入资金后，下一步就是怎样管理好资金。这就要求：在做投资决策时，应尽量选择投资少、见效快、收益高的项目，以保证资金的快速周转。在资金的筹措上，也应以需求为依据，举债过多或过早都会使资金闲置，增加利息负担，造成资金浪费；举债不足或延迟又会影响企业经营，使企业丧失良好的经营机会。企业管理还应在产品结构、质量、经营、工作效率等方面切实统筹规划，实现企业管理最佳状态，提高资金利用率。
4、树立风险意识，建立健全企业的财务风险机制
企业的财务风险机制就将内险机制引入企业，使企业经营者在激烈的竞争中，承担风险责任，行使其控制财务风险的权利，并获得风险经营收益。对于风险承担者：①要求其树立正确的风险意识，从法律与经济上明确其职责，引导经营者居安思危、认真筹划，不断改善企业财务运行状况。②要给予风险承担者一定的投资决策权、资金筹措权、资金分配权，使决策者行使权力的同时，充分考虑日益变化的企业内外环境，慎重考虑资金的筹措、使用、分配活动。③要使风险承担者享受风险报酬，责、权、利分明，调动其积极性。另外，建立健全企业的财务风险机制，还要求企业区分风险的责任，确定企业补偿风险损失的渠道。
负债经营是企业筹措资金重要手段，是现代企业迅速发展的必由之路。当然，负债经营也有风险，弄不好就会债台高筑甚至破产。但是如果能够把握住债务规模，控制好负债结构，强化资金管理与合理调度资金，就会化风险为利益，最终实现企业核裂变式的快速发展。
❻ 资金使用效率的提升措施
闪牛分析：
什么是资金使用效率?什么是资金使用效率?
资金使用效率，是评价资金使用效果的一个参数，主要的两个指标是资产使用的有效性和充分性。在财务方面衡量资金使用效率的主要指标就是资产周转率。
资金是企业的“血液”，是企业赖以生存和发展的基础。企业资金充裕不仅可以及时偿还债务，支付职工薪酬，而且还可以满足企业的日常生产经营和对外扩张的需要。
如何提高资金使用效率?提高资金使用效率的方法有哪些?
提高认识
首先要开源节流，增收节支;其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;最后，必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成“三角债”。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业管理者要认识到管好、用好，控制好资金不单是财务部门的职责，因为它是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，严格把关，提高资金的周转和使用效率。
分配资金
首先，要保证有充足的资金来满足正常生产经营需求;其次，保证资金高效率的使用，企业通过增加流动现金和控制现金流出来获取维持日常生产经营和扩张所需的资金;再次是要降低现金流动过程中的风险，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款的收回期限，生产原料、物资的采购时间等，降低任何可能导致企业产生经济损失的风险。否则，易导致收支失衡，资金拮据等问题。最后就是要合理规划企业现有的资金，进行有效的管理和投资，流动资金和固定资金的占用应合理分配。
账目管理
加强存货及应收账款管理是盘活资金、解决资金占用困扰的一项重要措施。加强存货管理，建立健全存货管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及产品管理上建立规范的制度，堵住漏洞以形成有力的内部牵制，定期检查盘点，尽可能压缩积压的库存物资，避免资金呆滞，针对不同行业，了解行业所处经济周期、销售旺季、淡季等，用科学的方法建立存货的最佳结构。
同时，对赊销客户的信用进行调研评定，建立客户信用档案，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。另外，在不影响信用的基础上，推迟付款时间等。 企业要盘活资金，提高资金使用效率，把其作为提高自己企业的核心竞争力的不可或缺的管理手段，同时，企业要制定好经营管理战略与策略，采取切实可行的措施，使资产也能保值和增值，只有这样，企业才能有效的进行生产经营，不断发展壮大。
❼ 如何提高资金管理水平及利用效率
由于企业对预算管理理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在实施过程中会暴露出不少的问题。 肤浅认识，把预测当预算 很多企业的经营者简单地认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表上，就是公司全面预算体系。其实这只是书面形式的预测而已，预算是会计科目或财务报表项目数额的增减变动所不能涵盖的，是由许多部分组成的集合体，包括明确的企业经营战略，根据经营战略编制包括运营（收入、成本费用、收益等）计划、筹资计划、投资计划、人力资源计划在内的企业预算，围绕预算的实施建立的运行监督、部门协调和业绩考核等机制。 流于形式，为预算而预算 虽然有的企业认识到了全面预算管理的作用，但由于对预算管理理解有偏差，认为实施全面预算管理是衡量企业管理水平高低的一个标准，不清楚该如何安排和实施预算，只制定了一系列有关预算管理的制度性文件，注重形式忽视实质，使预算形同虚设。 企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。 理解片面，认为预算是纯财务行为 由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。 预算能否通过，取决于预算结果是否满意 企业预算审批是企业实施预算管理的核心内容，预算草案能否获准企业高管层或主管部门的通过，成为预算能否顺利实施的关键。实际工作中，许多企业的管理层或主管部门在审批预算草案时，都以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内就会被批准。这本身就不符合预算管理的要求。 预算的审批应注重的是预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法、确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。 偏重模式，忽视内涵与实质 预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。实际工作中，企业可选用的预算模式很多（如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等），应本着实用、便于执行和控制的原则对其进行选择。管理部门实施预算管理时，必须根据具体部门、单位的实际情况采用不同的预算编制方法，不能简化工作程序将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。 成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。 预算是企业对未来经营的整体安排，主管部门、企业和企业职能部门都应该制定较为贴近实际的目标，然而受功利思想的影响，实际工作中不免 会出现急功近利的现象，导致预算编制的主管部门、企业、职能部门之间不够协调一致，从而使各层次、各单位的信息不对称，确定的预算指标严重失衡，导致预算准确性失真。 事实上，预算应是企业实现既定目标和业绩考核的工具。主管部门、企业、企业职能部门的战略目标应是统一的，预算执行的单位间关系也应该是密切协调的，始终围绕整体的战略目标，通过价值链条将优化资源配置、提升收入、降低成本、控制风险、考核绩效等连接起来，确保预算编制的客观、准确、有较强的操作性。 静态分析，影响预算执行轨迹 实践中，很多企业习惯将年度预算加权12个月来确定月度预算，于是预算执行的进度结果要么远远超过预算指标，要么大大低于指标。可见，预算不应是僵化的、一成不变的，企业应该在预算期内适当的时候进行调整（如按月度滚动或进行半年调整，调整的频率应该视业务性质而定），这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，以减轻预算执行轨迹的波动。
❽ 如何提高企业闲置资金的利用率
竞争日益加剧的市场经济迫使企业必须最大限度地利用闲置资金 ,笔者试从以版下几个方面探讨。一权、集团内统筹使用资金集团下属有许多子公司和分公司 ,在货币资金的使用周转需求上往往存在着一个时间差 ,以前这种货币资金使用的时间差由银行来调节。如集团树立资金统筹使用的理念 ,则应制订资金管理条例 ,要求各子公司、分公司每月编制资金供求计划 ,计算出货币资金的收入、支出、多余或不足 ,由集团总公司统一安排 ,互相调剂 ,有偿使用 ,年终清算 ,并由总公司财务部开出资金占用单 ,作为有偿使用资金的结算凭证 ,做到事前有计划 ,事中有平衡 ,事后有考核 ,以此降低筹措资金的成本。二、积极参与金融市场的各种投资在保证企业资金最低需要的情况下 ,必须遵循货币商品化的经济规律 ,积极开拓商品的经营活动 ,参与金融市场的各项投资。金融投资是一种单纯的货币商品交易行为 ,是纯粹的财务运作。在具体操作中 ,可以运用资金周转速度、短期投资变现能力、金融投资多元组合等一系列财务指标进行计算、分析、参与金融市场的证券
❾ 如何完善资金管理体系，提高资金使用效率和效益
规避风险 许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理造成管理效率低下。例如对赊销的现金流动情况及信用状况缺乏控制，未能及时催收货款，容易出现货款被拖欠从而造成的账面利润高于实际资金的现象。对此，财务部门应加强对赊销和预购业务的控制，制定相应的应收账款、预付货款控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金使用效率。 增加价值 会计利润是当期收入和费用成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出，这样才能够提高利润，增加企业价值。 提高效率 财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等等，这些预算使企业能预测风险，及时得到资金的各种信息，及时采取措施，防范风险，提高效益。同时，这些预算可以协调企业各部门的工作，提高内部协作的效率，而且，销售部门在销售、费用等预算指导下，还可事先对市场有一定了解，把握市场变化，减少存货的市场风险。 完善制度 明确内部管理责任制很多企业认为催收货款是财务部门的事，与销售部门无关，其实这是一种错误的观点。事实上，销售人员应对催收应收账款负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时，还要承担收回应收账款的责任，那么，他就会谨慎对待每一项应收账款。