① 房地产的成本如何控制
房地产的成本如何控制？
从横向上讲：在不偷工减料的情况下，尽量压低施工期限减少不必要的人工费，打通供货渠道以便难道更低廉的原材料！
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。
建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段：
1、项目总投资估算阶段 ；
2、项目总投资估算深化；
3、工程概算与设计 ；
4、 项目总投资预算；
5、项目施工阶段成本管理 ；
6、工程竣工结算 ；
7、项目总投资决算 。
② 如何提高房地产企业利润
如果房子建筑符合人们的需求，而且能带动所居住人民的经济发展的话，就是提高了房地产企业利润
③ 如何分析地产盈利模式
还有一部分经营园区开发的工业地产公司，如张江高科、海泰发展等。虽说都是买地卖房子，但三种地产公司盈利模式还是有所差别，这决定了投资者在选股操作时关注点也不完全相同。商业地产盈利模式 商业类地产公司目前的盈利模式与住宅类地产很相似，仍主要以购置土地开发后销售获利，但由于其产品是写字楼或商铺，客户主要是以经营为目的的企事业单位而非以消费为目的的个人，因此受政府房地产调控影响相对较少。但商业地产公司项目选址多局限在市中心少数地段，其业务和业绩的扩张性通常劣于住宅类地产公司。 随着市中心可开发销售的地产资源逐渐减少，商业类地产公司的盈利模式将更多转向租赁业务，赚取租金收入。以北京的金融街为例，2006年租金收入占总收入不到2％，预计到2008年这一比例会上升到近15％，并且会继续扩大下去。今后投资者分析商业地产公司不仅要关注项目储备和地理位置，租金和出租率这些指标的变化对业绩的影响会愈加重要。工业地产盈利模式 工业类地产与商业类地产盈利模式更为相似，但目前通过厂房出租赚取现金流稳定的租金收入已普遍形成规模，如天津的海泰发展租金收入已占到总收入40％左右。这类公司业绩表现更为平稳，虽难以创造优势住宅类地产公司的成长性，但颇有低风险价值型股票的特征。 此外，一些工业类地产公司通过投资入股自家园区内企业，在传统的厂房销售、出租盈利模式中又加入了风险投资的成分，或将给股东带来额外惊喜。如上海的张江高科规划每年投资园区内高科技企业的额度为2亿元左右，像该公司投资的中芯国际和复旦张江通过在港上市已经为股东带来巨额风险投资回报。2004年中芯在港上市就带动张江股票上涨一倍，而同期上证指数涨幅仅3成。像这种有类风险投资性质的工业类地产公司投资者不仅要关注其物业租售情况，还需把握其股权投资项目的发展动态，股价超常表现将主要受此因素刺激。
④ 房地产开发企业如何做好成本管理与控制
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。
⑤ 房地产如何让提高利润
利润的概念就来是收入减成本，很明显，自想要提高房地产利润要从降低开发成本和提高单位售价方面入手，开发成本包括建安成本、管理费用、销售费用等，建安成本是不可以缩减的，势必要以提高办事效率和挤压销售费用缩短销售周期入手；另一方面，可适当提高楼盘调性，以小博大，打造精品，售价自然高
⑥ 房地产项目利润如何管制
在利润空间大幅收缩来的背源景下，成长型房企需要改变发展思路和模式，提升项目级管控能力，如下：
1、项目前期利润规划必看6 大指标
2、项目投资收益过程监控必做的3 大常规动作
3、盯紧项目现金流的核心要诀━模糊的准确
⑦ 房地产开发企业如何控制项目成本的分析 详细
房地产开发企业 如何控制项目成本的分析 李礼岳化州市华侨房地产公司广东化州５２５１ ００ ：【文章摘要】。‘”…“渺～”“”。…’璎 项目成本控制是房地产开发企业获 取利润的根本。成本控制主要决定于嘎 目前期策戈ｆｊ。本文分析了房地产开发迂 程中各阶段的成本费用的特点，针对不 同时期成本费用的具体情况提出了有效 的控制措施。 ；；≥【关键词】 挈房地产企业；前期策划；成本控削；， 一施，，。．戎…舢…々。七≤ 一．合理预算前期费用决策分析 在房地产项目开发中，一个好的项 目决策能使企业获得高额利润，反之将 使企业亏损或会造成经济巨大损失。因 此，在对房地产项目开发时，首先要预 算前期费用，并对项目决策进行分析以 决策进行开发项目是否可行，如能给企 业带来利润，企业将会决策投资，便会 存在成本控制的分析，及进行成本控 制。反之，则取消房地产开发项目投资。 工程项目从以下几点来进行预算前 期费用决策的： ｌ、进行实地勘察看在此地开发放 房地产是否有增值的潜力和预测建成后 此处商品房销售情况如何。 ２，预算征地费用价格是否合理。 ３、动迁拆迁过程中将需要发生的 各项合理费用支出。 ４、工程设计，施工以至到销售过 程中的合理费用支出。 ５，运用预测方法，建立数学模型， 预测房地产开发公司在此项目投资中的 风险，从而进行分析此项投资是否可 行。 二．动迁成本费用控制 在动迁拆迁过程中，动迁时间越 长，周期越长，包括租房、补偿、异地 安置和突发事件处理在内的动迁成本就 越大。进而给房地产开发企业造成直接 损失。由此可知，动迁工作对房地产开 发项目成本的影响举足轻重。那么怎么 来控制成本昵？笔者认为应该从以下方 面控制成本： ｌ、要完善动迁工作领导机制，充 分发挥动迁部门的职能作用，逐步形成 长效管理机制。 ２，要加强动迁队伍建设，建设出 一支能征善战的动迁队伍。动迁队伍不 仅要有爱岗敬业、无私奉献的精神，还 要有比较专业的动迁知识，熟知动迁法 律法规及各种动迁政策，能做到政策宣 传到位。在政策宣传时，做到宣传板、信 函，咨询服务等各种方式相结合，主动 向动迁居民宣讲各种政策，要晓之以 理，动之有情。 ３、要缩短拆迁期限。主要方式有： 控制拆迁面积，实行小面积拆迁，小面 积施工。加大对动迁住户的搬迁力度； 全力打击“房倒”。对蛮不讲理、漫天要 价或采取欺骗手段企图非法获利的极少 数居民，加大行政裁决强拆力度，并辅 以细致的思想工作。 ４、加大拆迁力度。主要方式有：加 强对拆迁的现场管理
⑧ 房地产开发公司如何控制成本
这是一个很大的课题，只能目录式的回答了；
1、做好项目前期；
a/拿地前对当地及区域市场进行调研，结合现实政策对消费者后期的影响，计算好开发周期和产品定位；
b/根据市场开发情况作出总预算，确定项目的总投入和分期投入的预算，安排好资金来源和成本，确定有胜算后开始进行土地的前期规划；
c/确定地块的设计规范要求，通过规范要求制定产品的规划；
d/看土地的状况，分析进度，土地收储和摘牌所需的时间和费用要控制好（涉及旧城改造的项目收储和摘牌时间可能间隔比较长，这中间会有政府负责拆迁，政府会向你们融资用于拆迁，所以要看拆迁难度和进展决定是否投入）；
e/设计——关键把控产品的整体适应性和含钢量，适应性部分一定要符合定位，含钢量需要设计单位花心思控制，十万方项目每方少5公斤钢材是个什么概念？所以建议选择正规点的大型设计单位，设计费虽然高点，但是产品的规划设计方面影响到后期施工的成本和销售进度。
f/建筑进场后要抓工程进度，同时要尽快抓市场准入程序，越早销售越早回钱，资金投入越少成本越低风险也就越低。
g/销售控制，这个最好请专业的代理公司，同设计单位一样，虽然有些公司费用高点，但能够提升项目形象，加快销售进度，增加资金回笼进度，将销售价格得以提高，整体实现的效益远高于自己销售。
h/银行、公积金和交易中心的公关，房子卖出去了，钱要尽快回来。
i/立项之初就成立一个皮包投资公司，到时候把商业作为投资回报给到皮包公司，皮包公司用来抵押贷款可以合理避税。
j/控制财务支出和办事效率，定员定岗，权力下放，绩效考核！
就这些吧
⑨ 房地产企业如何提高利润
把握行业脉搏塑复造地产精英精制准控制成本提升企业利润
为什么您的企业明明处于行业领先地位，而利润却低于行业平均水平？为什么企业销售业绩持续上升，却不见盈利？这些都是由于没有良好的预算管理系统作为支撑。被业界誉为“房地产企业全面预算管理九段高手”的曹海良老师将带您一起翻阅精减成本的秘笈，与您一起构建房地产行业的全面预算管理系统，让您以合理的控制成本获得最佳的收益。
讲师：曹海良
国内最具盛名的房地产管理咨询专家，清华大学、北京大学EMBA客座教授，温州市、绍兴市政府特邀访问学者。曹老师集十余年房地产行业的培训经验和上百家房地产集团的管理咨询经验于一身，在房地产管理领域拥有国内领先的解决方案和丰富的实战经验。并在企业咨询方面形成了独特的核心能力，在为企业创造价值的同时赢得了客户的广泛赞誉。
一、全面预算管理的智慧
二、目标、环境和全面预算管理的关系
三、全面预算管理的重要性
四、全面预算管理系统的功能
五、全面预算目标管理
六、全面预算指标的本质
七、全面预算指标的确定
八、全面预算管理案例分析
九、全面预算财务指标分析（上）
十、全面预算财务指标分析（下）
十一、全面预算管理系统科目设计
⑩ 房地产开发公司如何控制成本，其中每个节点的控制如何把握
房地产开发要进行全过程和全方位成本控制。
全过程：是指从可行性建议书开始，专投资估算、设计概属算、施工图预算、招标控制价格、合同价格、过程签证变更控制、结算控制、从开发的项目开始到结束，全过程动态控制。
全方位：从成本费用组成的各个方面控制，比如工程交纳的税、工程建设成本、管理费，其他费、利息、各种相关的费用等，全方位控制。