① 房地产公司在人员的配置上有什么要求吗
实用的法，就是先确定年度计划，要求项目配合年度计划上报年度人员需求计划，然后集团审核，最后确定一个数量，另外确定项目奖金，人越多，每个人分得越少，所以项目总一般会注意控制人第二种方法：设计参数：1）组织管控模式：财务管控、战略管控、操作管控这个主要是看集团和项目公司之间，如果是操作管控，那么项目公司有些部门人就要少一些集团对应的部门人员就要比较齐比如设计：如果集团负责概念、方案、扩初、到施工图，项目公司只需要放一个设计师做现场施工协调就可以了如果集团做概念和方案，扩初和施工图放到项目公司做，那么项目公司就要有对应的设计人员有些集团会有一些专项工程师如水暖通电力，这些职位不好招，每个项目公司没配备的话又浪2）开发物业形态：电梯、别墅、多层开发不同物业形态需要的人员，特别是工程人员就不也一样了20万平米的高层电梯，1-2个土建工程师就够了；如果是同样开发面积的别墅，基本不可能3）组织目标a、开发物业定位：开发的项目定位是精品慢慢修，还是快速滚动开发b、开发面积：这个不说了c、开发节奏：4）开发所处的阶段一级整理肯定和二级开发不一样；囤地慢慢修肯定和拿到地马上全面修建不同有些房地产集团刚到有些房地产集团刚到一个新的城市，前期可能连项目公司都没有设立，就只有老总、行政、财务5）按产品事业部有些公司在一个项目中会把别墅和多层分开，各设立一条班子来经营6）组织规模：这个开头已经说过了7）管理特点和精细化程度：有些公司喜欢管得很细，比如我见过一个公司，审计部都有5，6个人，天天对保密啊，财务啊、成本啊、流程规范性啊，进行审计；而另一个开发规模差不多的公司，审计就1/2个人，管得比较粗放8）组织运转模式,流程化还是临时决策或者非正式沟通策或者非正式沟通9)是否强调扁平化扁平化就少设置中层10）组织沟通模式有哪些？组织的五种沟通模式：沟通：直接调节、直接监督工作流程、结果、技能标准化房地产开发各个业务流程中分属这五个哪些土地：直接调节；工作流程报建：直接调节、过程、结果标准化；工程：工作流程标准化、直接监督营销、设计：技能；过程、流程标准化销售：技能、结果标准化常见问题：1、项目公司会在一开始就做规划，然后尽量到位，还是先做整体规划然后再做年度需求计划，那如何解决哪些岗位到，哪些岗位可以缓的矛盾？2、一般哪些岗位由集团指派？项目负责人项目副总总监？财务负责人及关键岗位（会计）成本部负责人？行政经理？前期的行政非常重要，要负责项目公司设立、报建、行政、HR等工作；要负责在新项目传承集团明和潜规则的作用；要能够和集团保持有效沟通，在本地又要拓展各种资源。3、定岗定编定薪？集团管理到哪一级人员？关键岗位+项目副总、总监、经理？4、是否需要对岗位进行非部门的划分？如：技术体系、XX体系或者：核心岗位（挽留的）、非核心岗位或者：战略高层、运营核心、中间线、技术支持、后勤支持职能部门、业务部门5、各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。HR控制、给奖金动力6、各个子公司部门叫法，岗位叫法不一样；换个领导，叫法又不一样7、如何避免因人设岗？8、哪些部门可以配备部门文秘？9、能否给一个标准的开发面积和一些专业岗位的配比数据出来？
② 浅谈如何做好房地产公司的管理工作
当前，随着国家宏观调控力度的不断加强，房地产企业的发展形势空前严峻。在这种形势下，地产公司的管理已经成为影响企业效益的重要因素，企业的管理方式和手段直接决定了其未来的走向。通过近期公司组织的培训学习以及平时的个人思考，我想就关于怎样提高地产企业的管理素质与管理水平，提几点自己的粗浅想法：一、要想达到一个好的管理效果，提升自己的管理素质与团队的管理水平，首先就是对自己的本职工作的熟练掌握，这不仅体现在日常的部门工作本身，更体现在与部门工作相关的业务的学习中。以我为例，作为一个刚毕业不久的大学生，接触营销工作的时间并不长，虽然之前接触过营销的理论，但是能够运用在现实实际中的少之又少。现实的工作更加要求我能够根据当地的实际情况来安排现实的工作内容。然而现实里的东西操作起来会跟理论相差很远。但是，任何现实的活动缺乏了理论的支撑与引导都是不会实现长久成功的，所以我个人认为，虽然理论知识在某个阶段看似与现实联系不够紧密，发挥作用不够明显，但决不能因此忽视理论知识的学习，只有依靠扎实全面的理论功底，才能将工作做久、做牢、做强。以前在学校的时候是先学理论，然后通过案例的学习，把理论结合到现实实践中来，而现在则是在工作的过程中，从实践中去寻找有用的理论来作为自己的指导，这样寻求出来的理论才会是经久不衰，且为实践所检验的，极具教育指导意义的理论。就目前来说，有关于营销手段的应用环境及优劣势分析，营销策划的合理性与有效性，消费者行为与心理的分析，市场需求与供给的预测分析，市场宏观环境与政府政策对房地产市场、购房者的影响等等，都需要我们去进一步地学习。要言之，一是要熟练掌握本职工作的方法与流程，二是要进一步学习更加高效的知识和理论来为自己的工作保驾护航，提高工作效率，提升工作效果。二、团队精神的培养与沟通协调能力的提高是一个公司保持年轻活力、快速高效运行的必备条件。团队精神体现在公司的所有员工都能够朝着一个明确的目标去努力去奋斗，能够为了这个目标去奉献出自己的时间、精力与智慧。当这个目标达成的时候，员工会感觉到自己的人生目标也得到了实现，自己的人生价值也得到了证明。因此，必须让员工真正能够融入到企业的工作中来，以主人翁的态度去做好每一件事情，过好每一天。这样，大家就有了共同的可以预见的清晰明确的目标，那么所有人都会朝着这个目标去努力，大家工作就会更加有动力，办起事情来也会更加有效率。团队精神与共同目标不仅仅局限于我们房地产公司内部，它更多地应体现在与房地产公司相关的各个合作方，从总包、分包，到广告媒体等等，我们都应该与这些利益相关方建立一个共同的目标，大家都为了这个目标去努力，实现共赢。如何寻求到这个共同的目标并实现它很需要我们的智慧。沟通协调能力体现在公司对内对外两个方面。对内，能够有效的与公司各个层面的工作实现快速准确的对接，这样，公司的治理水平无疑会上升一个台阶。对外，能够与利益相关方顺畅地进行沟通交流，使合作完美进行，那么公司就会快速盈利。这两个方面关系到公司自身运行的效率以及公司的盈利能力。团队精神的培养有赖于公司合理而又明确的目标制定，沟通协调能力则有赖于员工在工作过程中自觉的培养与提高。三、规范操作，标准化流程的建立。我们房地产公司刚刚起步，各种工作都处在探索的阶段，但我相信成功是可以复制的，一个盈利的项目必然要依靠良好的管理，而这种管理是可以复制到其他项目中去的。虽然各个地方的政策法规不同，但是在统一的体制下，很多东西都是相通的。所以目前标准化流程的建立会对我们今后的发展产生不可估量的促进作用。我们通过标准化操作来积累经验，从而建立起一套行之有效的管理体系，以后当我们有新的项目的时候，就可以拿来就用，省时省力。这个标准化流程需要一个从上而下的贯彻体系，上要有人有部门来牵头促进，下要要遵守规范，严格执行。这样，通过熟练的标准化的操作技巧简化掉操作过程，提升了工作效率。四、一定要保证每天的学习时间。现在这个信息时代，每天的信息扑面而来，关于房地产的政策法规也是一天一个样，一定要保证自己对这些信息的敏感度，要不断提高自己应对变化的能力，否则就会被市场迅速淘汰掉。以上便是自己的几点拙见，对于刚走出校门踏入社会的我来说，自己的一些想法可能还远不够成熟，希望在实践中能够快速吸取他人的长处，及早成长，为公司贡献越来越多的力量。
③ 房地产开发企业该如何做好房地产开发工作
如何做好房地产工程管理工程管理是开发商工作中的重中之重，公司里一般都会重点配置工程管理人才，但实际上，似乎很多企业并不太清楚如何从开发商的角度管理工程。
工地现场，有乙方的工程管理人员在管工程、监理公司的监理工程师在管工程、还有甲方的现场工程师也在管工程，都是专业人士，在三方共同管理之转：如何做好房地产工程管理工程下，应该说把工程管理好是没有问题的，但恰恰相反，工程管理往往是房地产公司出问题最多、最难以协调、占用领导层时间最多的一个环节。
问题出在什么地方？
从流程上看，从工程前期准备到入住，工程主要包括以下十个部分的工作：
1、工程前期准备
2、工程计划管理
3、工程技术管理
4、工程质量管理
5、工程成本管理
6、工程监理管理
7、安全文明施工
8、工程质量记录管理
9、工程移交
10、保修期服务
工程管理出问题出在哪个环节？一般而言，容易出在计划管理、质量管理和监理管理上。
计划管理为什么容易出问题？
工程部的人会说，施工计划谁不会？我们做的很专业很细，没问题。
问题不在施工计划本身，而是出在施工计划的配套计划上。工程部经常存在施工拖期的问题，为什么？该施工了图纸没到、该装门窗了施工队还没进场、该装电梯了电 梯还没到货等等——这是配套计划的问题，工程部在编制每个月施工计划的同时就应该编制完成出图计划、分包进场计划、材料进场计划、资金使用计划等配套计 划，然后把这些计划提交给相应的部门，要求相关的部门在计划规定的时间点之前完成工作，工程施工的问题工程部自已可以解决，涉及到部门之间配合的问题，就 必须提前做好准备，以计划的形式明确的提出要求，如果工程部提不出具体的时间表，其他部门如何配合工程？
计划是工程管理的牛鼻子，房地产工程管理工程有计划安排的好，公司各个部门的工作才可以协调起来，严细合缝地配合工程项目进度的完成，因此，工程部在编制施工计划的同时，要保证配套计划的完成以及配套计划之间的配套关系，学会用配套计划调动公司的整体资源。
质量管理为什么容易出问题？
质量管理最大的问题是，中小开发商往往不太会提出自己对于质量的管理标准，而是要求施工单位、监理公司按照国家公布的各种标准、规范来管理工程，“国际”的 目的是什么？“国际”的目的是为了保障工程的安全，不会出安全问题，它是所有建筑工程必须达到的最低标准。但开发商是要面对客户的，客户关心什么？万科曾经专门对客户投诉的质量问题做过统计，最集中的十类问题分别是：
防水工程、层面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、试水试压通球、管材阀门质量、燃气管道、厨卫预留口和电气件安装。
这十类问题如果按“国标”来看的话，根本就不是质量问题，不在施工单位、监理单位质量管理的范围之内，但对于客户来说却是天大的事情，真接影响到客户对商品房的判断。
实 际上，开发商做为甲方，是付款的一方，完全是可以以更高的标准要求工程的质量。因此，开发商在项目开工前，应当形成一套《工程管理指导书》，从工程进度、 工程质量、工程成本、技术管理、材料管理、会议制度、现场环境、现场安全、紧急事件处理等等方面制转：如何做好房地产工程管理工程订出详细的管理标准和技术标准，在开工前向监理单位和施 工单位进行交底，明确要求《工程管理指指导书》做为工程管理的标准，一切按照此执行，只有这样才能保证工程质量可以满足客户的要求。
监理管理为什么容易出问题？
监 理管理的问题在于，开发商签约时是和监理公司确定合作关系，到现场进行管理的却是监理工程师个人，开发商对监理工程师没有直接的管理关系，很难调动他们的 工作积极性。但施工单位却很容易和监理工程师打成一片，以致于在工程出现问题时，监理工程师或明或暗在帮助施工单位说话。怎么解决这一问题？
有一个好的办法是，在和监理公司签订合时进行约定，开发商在监理费用之外，提供部分额外的奖励基金，如果现场工程师在项目监理过程中对工程进度、成本、技 术、质量管理有重大贡献的，甲方对监理工程师进行个人奖励；同时还约定，如果现场工程师在项目监理过程中对进度、成本、技术、质量管理有重大失误的，甲方 要对转：如何做好房地产工程管理工程监理公司进行处罚，扣减监理费用。
④ 求助专家关于房地产开发公司的相关制度规范，谢谢！！！
在优秀企业那里，“商场是战场”的观念被打破了，市场被理解为一个共生互补的生态系统。企业作为一个多样化的组织，它拥有多种多样的意见、思想、产品和销售渠道。而在传统的认识里，企业是一个人人服饰相同、背景相同、按照企业统一的规定标准行事的组织，它的主要目标是保持老的盈利点，被动性地保护有利润的业务，哪怕是以放弃新的发展机遇为代价。企业之间充斥着强烈的冲突关系，经营的本质是谁输谁赢的问题，是一场在乎得失的游戏，是视竞争对手甚至顾客为敌人的胜负较量。在顺驰，则提倡建立新型的企业组织，“鼓励创新，主动变革”，寻找新盈利点，不断开发新产品，即便这种新产品会影响或减少目前企业在销产品的利润。所谓“经营”被看作一场场双赢的游戏，不仅与顾客、销售商，就与竞争对手之间的关系都是如此。
关于组织机构本身的认识，在传统认识里企业就是机器，基于那种看重系统、轻视个体的观念，人只不过是这台机器上的小小齿轮。因为“完美的公司，就是总裁控制着的、只有机器而无人存在的工厂”。雇员们也认为，企业的目标与己无关，工作要么不干，要么敷衍了事。然而在新生代企业那里，个体重于系统，个人比系统更重要，是每个人的独创精神和创业精神创造了公司利润。这样的企业重视开发人的能力，加强对雇员的教育和培训。全体员工认为，自己的小目标与企业的大目标息息相关。为实现这些目标，他们勤勤恳恳、兢兢业业，尽职尽责。
什么是管理？在传统意识里，管理就是控制，但结果却是有令难行，因为控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员工，造成决策困难。那些惟命是从的员工表面上服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。同时上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司发展速度。于是，在新一代的管理学说中，“管理=服务”，主要决策权由上级交给下级，公司增强了反应能力。各级员工乐于提出建议，不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题的办法。这种权力分散的架构比传统的权力集中更具优势，它增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。
新型管理理论的另一个显著特征是，尊重个人价值。在传统企业那里，理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。在组织方式上，会设置一些专门机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。他们用可观的收入、稳定的工作和公司的福利来激励员工的动力。在新生代的企业组织里，雇员就是老板的同事，理想的员工富有敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力。他们建立独立的协作组织，担负公司使命。员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同，赚钱成为次要的事情。不难发现，顺驰在核心价值观里提倡的“使命般的激情，信任并尊重每一个人，共同发展，分享成功”等精神，都与前面这些理念一脉相承。
新的管理理论还认为，传统型企业的驱动力来源于畏惧，畏惧心理导致人们对一切持怀疑态度。自己的同事、雇员也许是敌人，最好也不过是暂时的盟友。传统型企业会流于墨守陈规，因为畏惧不得不使人安于现状，对于一切持保守态度。员工的欺骗行为盛行，为了避免受到责备，员工们会想方设法推卸责任，捏造事实。而优秀企业的驱动力来自于企业的理想，共同的理想使彼此信任，为企业的共同理想而努力工作。这样的企业洋溢着进取精神，为了实现企业的理想，面对一切艰难险阻都无所畏惧。企业的决策行为不是来自于某一个或者某几个领导，而是所有员工们为了实现企业理想，献计献策。
如何看待变革，在传统企业和新一代企业那里也有截然不同的理解。前者常常认为，变革就是痛苦；在产品开发方面，新产品开发缓慢，审批手续复杂，产品如能够投放市场也需要很长时间；对于企业发展过程中必然面临的重新调整，它们表面变动并未解决实质问题，导致权势之争激烈；而且，惧怕变革使企业不愿裁员，运转不灵后企业才不得不裁员，裁员要持续几个月甚至几年。但是对于后者来说，变革就意味着发展；在新产品开发方面，其产品不断更新换代，根据市场行情设计、制造产品，把产品及时投放市场，满足用户需求；各组织没有明确界限，重组现象经常出现。为了完成任务，经常建立产品设计和服务小组；一旦面临调整，管理部门已经为市场的不测做好准备，企业面临危机便及时采取行动，使企业能长治久安。
对于复杂的大型企业，很多学者正在热衷研究它们存在和成长的原因。二十世纪，这些大型公司通过各业务单位之间的联系来创造杠杆合力，利用产品开发、制造、市场和客户关系等各方面的规模优势，与小公司竞争。这些大型化的集团公司由一系列的公司、业务部门组成，这些部门分布在不同的行业，有不同的客户，使用不同的战略。因此，集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部门增加价值，这样才能使整体大于部分之和有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少量的合力。假如集团总部不能在各部门、各子公司之间创造合力，投资者就会要求分拆，因为分拆后单独运作，就不会有成本和公司总部的官僚费用。
于是，多元化的公司开始通过 “养育”分公司而获得竞争优势，这种“养育优势”使得集团公司创造更多的价值。养育优势的精髓，来自于母公司的能力与单一业务部门的特长相匹配。养育优势可以有不同的来源，既可以来源于在各个业务部门之间管理和利用共同的能力、运作、客户、技术、核心能力，或外部关系，也可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力，还可以来源于母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力。西方学者推崇集团公司这种聚合资源的管理：“在伟大公司的战略里，所有的资源是整合在一起的，这些资源欢迎光临 Joker's Zone | | | | | | | 用户登陆
盘点2008网上曝光官员:一根香烟掀落房产局长 [ 日期：2009-01-07 ] [ 来自：
南京江宁区是南京楼市的重镇，其楼盘占据了南京全市上市量的1/3强。此前房价一直偏高的南京楼市，受整体经济形势的影响，其走势已慢慢有所回落，这给了许多老百姓实现买房愿望的时机。受这些市场因素的影响下，南京的一些开发商开始采取降价售房的举措。
2008年12月11日，南京《周末》记者采写并发表了一篇题目为《江宁区房管局局长周久耕：明年江宁楼市很乐观》的报道。
报道中，周久耕在回答记者提出的问题时，称：“有一些楼盘采取变相降价的措施，有些甚至低于成本价销售，对此政府将加强监管，对照《价格法》查处并停止这样的不正当销售行为。政府本着对老百姓和市场负责的态度，对降价的开发商加大处罚力度，使老百姓的利益得到有效的保障。”
周久耕关于“房地产开发商低于成本售楼要被查”的一席话被媒体报道后，一时在社会上和网络上掀起了一场轩然大波。
报道见报的同一天，就有一位署名为“宣传寄生6”的网友，在凯迪社区发表了一个帖子。帖子发出后，许多网民加入到了“人肉搜索”中。不久，一位署名为“保存一百年”的细心网友，在网上发表题为《南京房产局长抽1500元的烟》的帖子，他揭露说，周久耕在一次会上所抽的烟是160元一盒的“南京九五至尊”。
随着“人肉搜索”的深入，12日15日凌晨，一位署名为“cheyou007”的网友在网上发表了题为《周久耕局长抽名烟、戴名表》的帖子。在帖子中，发帖者通过以往的新闻资料图，查出周久耕所佩戴的手表是世界上非常有名的“江诗丹顿”，这种手表每只售价是10万元。
事件的发展再次掀起一个不小的波浪。12月28日，南京江宁区委对媒体称，鉴于周久耕擅自对媒体发表不当言论，在社会上产生了不良影响；同时经初步调查，周久耕存在用公款购置高档香烟的奢侈消费行为，江宁区委研究决定免去周久耕江宁区房产管理局局长职务，对反映的其他问题正在进一步调查之中。
回顾整起周久耕事件，有人认为，与其说周久耕被免职是网络的影响力所致，倒不如说是周久耕自身的生活奢靡所致。此话似乎有一定道理。作为一名负责房产市场监管的官员，抽天价烟、戴天价手表的奢靡生活作风，难免不打上生活腐化的烙印。
由此引出人们更深的思考是：现在不少官员抽高档烟、戴高档表，已经成为一种时尚，无数个像周久耕一样的官员，生活在我们的周围。他们抽着与其工资收入不相符的天价烟，喝着天价酒，坐着天价车，戴着天价表时，他们会因为周久耕的下台而觉醒吗？但愿这些官员能从此案中有所反思。
江苏省徐州风华园小区业主委员会主任王培荣，是远近闻名的维权人士。2006年，徐州市泉山区委书记董锋之妻睢传侠，托人给王培荣发去求助邮件，此前的10多年，睢传侠与董锋的关系极为不好。2008年年初，睢传侠再次找到王培荣，提供了关于董锋的经济和作风问题的部分证据。
收到睢传侠的材料后，王培荣决定于2008年5月份帮她进行举报。
2008年7月6日傍晚，王培荣开始在网络论坛发帖，揭发“全国最荒淫无耻的区委书记和全国最牛的黑恶势力”。文中描述了董锋的种种劣迹，还公布了此前寄出的举报快件号码，可供网友查询。
第二天凌晨，一网站的站长看到举报材料，遂编发了一篇文章《江苏徐州：区委书记演绎荒唐“一夫二妻制”》。此后，许多网站予以转发。 这样，关于区委书记演绎荒唐的“一夫二妻制”，在网上掀起一场风波，董锋的种种劣迹被传得沸沸扬扬，网民们还将年过五旬的董锋称为“一夫二妻”区委书记。
早在1994年，董锋就与称呼自己“三叔”的支某发生性关系。董锋还强迫妻子观看他们做爱，不看就报以拳脚。这种“一夫二妻”的同床生活长达15年。陈某比董锋年轻22岁，但他们长期以夫妻名义同居，“在当地处于半公开状态”。
不久，徐州市委获悉网上的举报后，决定对董锋采取措施。7月11日，董锋被免职处理。7月17日，董锋被正式“双规”，并于 8月29日被逮捕。
11月28日，江苏省徐州市中级人民法院开庭审理董锋及情妇受贿案。法庭上，公诉人以受贿罪向法庭指控董锋及其情妇陈某，并当庭列出44笔贿赂，受贿金额超过282万元。 但此案并没有当庭宣判。
徐州“一夫二妻”区委书记被网上曝光不久，就成阶下囚，再一次让人们认识到网上举报对反腐倡廉的重要性。
董锋经济问题太大，个人生活方面太烂，而且作风霸道。按说，董锋的劣迹在当地已是公开的秘密，早就应该绳之以法。但是，董锋的落马，不是有关职能部门积极主动查处的，而是缘于举报人锲而不舍的努力，这就暴露出了对一把手监督疲软的问题。因而，强化对一把手的监督，一个重要前提就是职能部门应该具有刚正不阿、嫉恶如仇的勇气与决心。
主演：杨湘洪 上映时间：2008年10月
原温州市委常委、鹿城区委书记杨湘洪滞留法国不归的背景有两个：一说上任鹿城区委书记后，杨湘洪开始在所辖区域搞圈地运动，目的是为了招商引资，此行为被人举报。另一说则是，与杨湘洪关系较好的温州市中心区开发公司总经理周和进，因犯有受贿罪而案发。2008年9月16日，上级纪委曾找杨湘洪谈话，谈话的原因与周案有关。
2008年9月19日，由杨湘洪带队的温州鹿城区经贸考察团出发，开始瑞士、奥地利、法国之行。
9月30日，考察团结束在法国的考察交流活动，按既定计划回国。然而，在机场送行时，考察团中却没有杨湘洪的身影。相关人员称，杨湘洪之前在电话中说，他的腰椎病痛很严重，需卧床静养，不能乘机进行长途旅行，他还托人给温州市委负责人带回了一张住院证明。
到了10月初，考察团已回国多日，可杨湘洪仍然不见踪影。尽管温州市和鹿城区有关部门多次要求考察团成员对此“不要乱说话”，甚至是“不要说话”，但消息还是不胫而走。 一时间，网络上就像炸开了锅，议论纷纷。
温州市领导迅速展开了一场紧急行动——温州市委在第一时间，通过越洋电话要求杨湘洪回国接受治疗。与此同时，温州市委派遣一支工作组，于10月22日前往法国看望并劝说杨湘洪回国。
工作组抵达巴黎后，发现杨湘洪的手机一直关机，只好通过手机短信的方式与其联系。其间，杨湘洪曾先后4次主动打电话给箌 gt gt gt 业主论坛 gt 严重关注：建筑本体维护“养老金”
央视关注：长城盛世家园数百万大修基金不翼而飞 http://www.soufun.com 房地产门户-搜房 2005年05月11日15:54 央视《中国财经报道》 李洋 央视《中国财经报道》播出《大修基金哪儿去了》，以下为节目内容实录。 主持人：几天前我们接到了一位深圳观众朋友的电话，他告诉我们说，小区里高达几百万元的房屋大修基金人间蒸发了。虽然在3月底，经过法院的行政裁决，责令有关部门帮助业主们找回钱，可是到现在为止，钱还是没有回到业主的手中。这到底是怎么回事呢？我们共同跟您打开今天的问号，来看看他们的故事。 2002年，唐女士在深圳长城盛世家园买了一套三室一厅的新房。刚搬进来，就发现墙上出现了裂缝。 深圳市长城盛世家园业主唐女士：“是不是结构的问题，我就搞不清楚，将来如果裂得大了怎么办？” 唐女士把问题反映到物业管理处后，很快物业就派人把裂缝修补了，按理说，事情本该就此划上个句号。但维修工人临走时说“现在还是保修期，维修不收费”，就是这么一句话反倒又让唐女士为保修期以后的事情担心起来。 深圳市长城盛世家园业主唐女士：“我们在保修期之内还可以找物业管理处、开发商来给我们进行修补，那五年以后十年以后出现这个问题了，谁来给我们修。” 保修期以后房子维修是不是要自己出钱？唐女士问邻居，邻居也说不清，一问十、十问百，于是，唐女士的担心也很快成了小区里众多业主的担心。为了揭开问题的答案，业主们找到了一本深圳市1994年出台的“物业管理条例”，条例第四十五条明确写着：“开发商应当在住宅区移交时，按住宅区除地价以外的建设总投资2%的比例，一次性向业主委员会划拨住宅区的公用设施专用基金，用于购买管理用房和住宅区公用设施的重大维修工程项目。”其中的“公用设施专用基金”，就是指“大修基金”，按业主们的理解，这笔钱他们实际上已经交了，并且就包含在交给开发商的房款里。 深圳市长城盛世家园业主：“这笔基金也不是说是拿到我们业主委员会来，实际上业主也没有去管理，实际上是应该放在政府的一个专项帐号里面去，我们使用通过业委会。” 到底开发商有没有划拨这笔大修基金呢？2003年，时任长城盛世家园业主委员会主任的律师倪益民，开始代表业主们寻找他们大修基金。 深圳市长城盛世家园业主倪益民：“应该是问过区建设局的物业管理科的人，就问他我们这笔钱有没有到，他说没有。” 主管部门没有拿到这笔钱，那自然就应该还在开发商手里。于是倪益民以业委会的名义，通知小区的三个联合开发商，要求他们划拨大修基金。没过多久，开发商之一的长城地产对业委会的要求做出了回复。 深圳市长城盛世家园业主倪益民：“这些都是当时我们发的通知书之后叫开发商交材料，开发商让那个物业管理公司交的这些图纸。/最重要的公用设施专用基金，开发商就没有交给我们。(记者问：他对这个他怎么说？)当时他们也有一个书面的回复，书面的回复就是说关于那个公用设施专用基金，你找那个行政主管机关去咨询，就这么说的。” 开发商含糊其词，倪益民他们只好再次调头求助于当地区建设局和市住宅局，希望主管部门能责令开 发商交出属于业主们的大修基金。 深圳市长城盛世家园业主倪益民：“当时的业主委员会就打了报告给市区两级住宅主管部门，然后他们就没有任何的回复，在这种情况之下，这时候这个业主如果还想继续要这笔钱的话，那怎么办呢？” 业主们这回是真的急了，难道大修基金就这么没了，找不回来了吗？无奈之下，业主们选择了法律诉讼。可打官司又谈何容易，业主们面临的头一个难题，就是这笔大修基金到底有多少？ 深圳市长城盛世家园业主倪益民：“到现在为止，业主这些资料都不清楚，根本就不知道这个基金到底是多少钱，因为条例规定的是建设总投资额扣除地价款之后的2%。那你建设总投资额是多少？地价款是多少都不清楚啊，你没有这些东西你2%也算不出来，这个数额不清楚，你具体的诉讼请求提不出来。” 这些掌握在开发商手里的数据业主们是拿不到的，倪益民只能参考深圳当年的地价和房价估算，如果按照每套房子50万元，地价1个亿计算，小区里789套房子的大修基金约在600万元左右。如此巨大的数字一出来，大家都吃了一惊，找回大修基金的心情也变得更为迫切。 2004年1月，深圳长城盛世家园105名业主提起行政诉讼，要求行政主管部门依法责令开发商划拨大修基金。但一审法院认为证据不足驳回了业主们的请求。此后，倪益民等8位业主再次向市中院提起上诉，2005年3月3日，深圳市中级人民法院作出终审判决，判定长城盛世的8位业主胜诉，要求深圳市福田区建设局、深圳市国土资源局和房产管理局责令开发商缴纳专项维修基金。 深圳市长城盛世家园业主倪益民：“我当时拿了这份胜诉的判决书之后啊，我当时心里就冒出了两句诗，就是毛泽东的两句诗，就是‘忽报人间曾伏虎,泪飞顿作倾盆雨。’因为当时太激动了，所有的业主都很激动。” 然而事情并没有结束。行政裁决生效后一个多月，开发商仍然没有向主管部门划拨这笔大修基金。钱到底哪去了呢？记者找到开发商之一的长城地产了解情况，一位负责人告诉记者，钱确实还在开发商手中，但不是他们不想交，而是不知道该怎么交。 深圳市长城地产股份有限公司客户服务中心副经理毛中义：“说实话，这笔钱，这笔基金具体应该怎么计提，到底有多大一个规模，我们并不清楚，也没有一个相应的标准给我们，到底怎么实施。我们公司考虑到今后可能这笔钱还是得交，所以绕也绕不过去，那么怎么办，我们自己按照内部的一个标准就计提了一个金额，这个金额通过内部专项的管理。但是这笔钱究竟有多少，有多大的规模，我们现在也无法来确定。” 一些业内人士告诉记者，虽然1994年深圳市物业管理条例就已经规定，开发商应该缴纳大修基金，但11年来到底应该怎样执行和操作，比如建设总投资到底该如何计算等等，都一直没有具体的标准和实施细则。记者来到深圳市国土资源和房产管理局时了解情况，得知目前深圳市正在制定有关大修基金的实施细则，界定建设总投资的概念和计算方法是其中的核心内容。 深圳市国土资源和房产管理局物业监管处谢吾德：“按照我个人，从这种学理上的一种解释，学理上的一种理解，这个建设总投资就应该包括就是除利润这一块财富套餐系列杂志创立至今已经有一年多了，我们与多家媒体进行合作，现大量征求投资理财类原创作品，请从事这方面的专业人士或有兴趣的作者来稿，我们会在我们的电子杂志上进行推荐刊登，同时我们也把你的稿件向我们的合作媒体进行推荐，他们的编辑会定期前来采稿，来邮请注明具体的联系电话、姓名及地址、邮编....，以方便我们的合作媒体进行核实及汇款，谢谢！来稿请邮：郭放
：房产出现“拐点”为时过早 专家否认崩盘传言 “现在还看不出拐点的迹象，只是整个上海楼市没有以前那么火热，价格还是在上涨的”，首席分析师陈先生说。“杭州房地产也没有出现拐点，只是二手房交易比较沉闷，新房价格挤掉了一些泡沫，但整体价格仍继续着上涨的趋势，这是好现象”，业内老总邵先生认为。记者最近采访时发现，目前针对“拐点”“崩盘”等传言，房地产业内人士纷纷表示不能苟同。 中国房地产业协会副会长顾云昌认为,自去年央行出台121号文件严控银行贷款、国务院随后颁发18号令规范土地后,房地产业实际上进入新一轮的发展阶段。今年初,国家有关部门又进一步对经济进行宏观调控,房地产投资占固定资产投资的18%,自然在压缩之列。由于银行贷款进一步紧缩,土地出让也不断规范,房地产企业明显感觉到宏观调控的压力。在这种情况下,楼市有起伏非常正常,价格走向则可能有升有降。在杭州、上海等投机性比较强的城市,价格可能出现回落;而在广州、深圳等房地产比较成熟的城市,价格则可能稳中有升。 今年一季度在杭州、上海等城市,虽然新房的价格仍然上涨了10%以上,但二手市场的价格则有价无市。而广州的统计则相反,销量增加了12%,但供应却减少了20%,价格则上升了15%，北京的价格也是稳中有升。 但直至目前，杭州、上海等一些被认为受宏观调控影响较大的区域，房地产市场并没有出现价格明显回落的迹象。“何谓拐点，意思也就是不升反降，调头往下”陈先生说，目前上海没有这种迹象，估计出现这种现象的可能性也不是很大。如果没有这轮宏观调控，按照上海市自身的调控，上海市的房价今年的涨幅会控制在12%左右，不会再出现去年的疯涨，但宏观调控之后，房价的涨幅可能会进一步降低。目前，上海市出现了一些新现象，陈晟介绍说，首先是期房限转政策限制了炒房行为，其次有些项目开始打折，尤其是高端产品，出现打99折、98折的现象，并开始注意区分消费群体，注意营销方法。这在2003年是不敢想的，那时候大家都在托关系买房，排队买房。自7月1日起，上海市要求房地产项目必须进行网上备案，这对房地产商是一个很大的制约，今后项目销售情况在网上一清二楚，房地产商不可能再捂着好房子不卖了。 预计今年下半年上市的新房将达到17000万平方米左右，供应量的大幅增加，会导致市场出现有涨有跌的局面，但整体稳中有升不会改变，因为有真实的需求在支撑。陈先生说，由于目前加息的政策还没有出台，上海的房地产企业都不敢轻举妄动，可以说整个楼市都笼罩在观望的气氛中。 陈先生和邵先生都认为，此次宏观调控对房地产业是利大于弊，尽管会牺牲一部分人的利益，但对于今后整个房地产业的良性发展打下了基础。 据邵先生介绍，现在杭州市的新盘仍然是一出炉就卖光，价格由盲目开价转为比较理性，开始出现增幅下降的趋势。她说，比如，原来这个地区的房子就值5000元/平米，开发商要价到7000元/平米，现在这种现象很少，一般开在6000元/平米，挤掉了过去包含在价格中的一些泡沫，有些好房子仍是在涨的，估计杭州市上个月房价还有5%的涨幅。但二手房市场却明显的沉闷下来。邵先生说，现在炒房团在大量抛售，但有价无市。以前明明估价5000元/平米的房子，房东非要加到7000元/平米，现在已经没人买了。“宏观调控正是时候，那些叫嚷崩盘、拐点的只不过是希望宏观调控赶紧结束，并不是真实的情况。”邵先生说。 建设部一位官员透露，最近一段时间以来，建设部和央行等都曾多次召集全国各地的房地产商进行研讨，了解宏观调控的市场影响。但实际上房地产商的反映比他们预想的要好。大的房地产商都认为不会对自身造成很大的影响，规模小一些的房地商就比较麻烦，将有一大批小房地产商被挤出市场。 经济参考报
封面文章：解读中国房地产业面临的反腐败形势 反腐败一直是中国人民最关心的热点话题，年初，一项权威民意调查显示，民众对反腐败的满意度大幅提高。但是近日，审计长李金华一纸审计报告披露出一连串惊天腐败案，于是有人开始动摇反腐败的信心。关于这一点，中国社科院研究员邵道生说得好，审计清单表现出来的中国反腐败形势可概括为四句话：“中央反腐败的决心是越来越大了，越来越‘动真格’了”、“贪官污吏的日子是一天比一天难过了”、“广大人民对执政者反腐败的‘满意度’的确是在不断地提高”、“执政党的反腐败的指导思想越来越成熟了”。
房地产业作为资金密集型产业，注定是腐败滋生的温床。民调显示：房地产业是民众心目中的五大腐败重地之首，这个行业问题最多，消费者投诉最多，倒下的干部也最多。房地产业一直是党中央、国务院反腐败的重中之重，在中国共产党中央纪律检查委员会第二次全体会议公报中，对2003年党风廉政建设和反腐败工作进行部署时，首先而且着重强调了：抓好廉洁自律规定的落实，进一步规范领导干部从政行为，头一条就是领导干部不准利用职权违反规定干预和插手建设工程招标投标、经营性土地使用权出让、房地产开发与经营等市场经济活动，为个人和亲友谋取私利。并要求各级行政领导干部不准搞脱离实际、沽名钓誉的各种“形象工程”、“政绩工程”。对于国有企业领导人员廉洁自律提出了新的要求，不准利用职权在企业物资购销、项目开发等经营活动中谋取私利。在要求领导干部加强廉洁自律的同时，提出要下大力气突破一批有影响的大案要案，强调指出要着重查办建设工程招标投标、经营性土地使用权出让、金融、物资采购等领域和环节发生的案件。中纪委在部署从源头上预防和治理腐败的工作时要求：认真贯彻公开、公平、公正的原则，完善并严格执行建设工程招标投标、经营性土地使用权出让、产权交易和政府采购四项制度。 “擒贼擒王”——惩治土地腐败
土地是各地方政府最大的经营资源，是当地政府最大的财路。由于现行征地制
⑤ 房地产公司异地项目公司的管理应该如何规范操作
房地产企业异地项目公司的授权管理
作者：冯哲
2007-8-30 17:20:11
管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大下属的权限，让他们凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。每个人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的结果是截然不同的。
说起来容易做起来难，在房地产行业中，每一个经营动作的背后都意味着巨额的投资，授权有可能意味着这些投资有去无回。投资的最后损失应该由谁来埋单呢？企业管理者在授权问题上，往往非常慎重。有些企业虽然发展速度很快，年销售收入达到数十亿人民币，在异地有数个项目同时开发，但内部管理体系还是非常集权的，有的可能变通为授权于自己最熟悉、最知根知底的亲信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等亲戚来“执掌朝政”。现在所要研究的问题是，授权的对象是谁？该授多少？如何授予？
我们先来听一下管理前辈和大师的声音：
IBM新上任的CEO山姆．帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的（IBM在全世界共有20多万名员工）。这就要求我们必须在支持每一个员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权力交给他们。”
杜鲁克指出：没有能力为自己培养领导阶层的机构是没有生命力的；组织生存和正常运作要求它能够在最高领导之下培养一批独当一面的领导者；组织既不可能自动生产足够多的领导者，也不可能自动生产经验丰富而又称职的领导者；解决的方法包括两方面：使领导者在尽可能低的职位上享有尽可能多的独立领导权，以及建立一套评价其表现的客观标准。
仔细品味上述观点，我们不难得出一个结论：企业的最终成功和领导团队的批量产生，是在授权的环境中实现的，或者说，一个没有实现授权的企业，在管理上是一个不成熟的企业。
授权的对象是权力，那权力是什么？有标准吗？能管理吗？在这我先不直接对权力进行定义，我相信每一个人都有各自的理解，都会给出自己的定义，我想从另一个相关的角度——责任，给出一个对权力的解释：责任中心。大家都知道，管理学有一个基本的原则：权、责一起授予，即权责对等原则。在企业管理实践中，单独分析权力是没有意义的，将权责连起来分析，其结果才具有对实践的指导意义。再者，管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义，同时会计核算体系又能够对其进行精确的计量，这些成熟的企业管理信息系统，恰恰给出了我们对权力实施管理的依据和基础。可以按各种不同的纬度对权力进行定义，但我认为，最好是以责任中心为纲，对权力进行系统的分析和管理。
在房地产企业中，最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。俗话说，距离增加美感，但距离也增加了管理的难度。目前国内企业的管理，“人制”的基础往往大于“法制”的基础，个体获取外界信息的难度随着距离的增加而增大，在企业内部信息系统不健全的情况下，对异地企业的管理着实让老板犯愁。正略钧策从责任中心和业务权限匹配的角度，对房地产企业异地项目公司的定位进行了统计分类，基本有以下五类：
若按典型的三级管理体系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例较大；项目公司一般为1和2，2 的比例较大。为什么会出现上述定位分布的离散度？现在我们来分析一下，项目公司定位的后面是对业务的授权，业务授权的背后是对人的授权，影响对人员授权的原因是什么？授权能够在制度和体制范围内实施管理吗？
在深入进行分析之前，先列举一下在授权方面一些企业的做法，了解其背后的影响因素是什么。
1、 异地公司团队人员不整齐，能力参差不齐，对于一些影响项目成功与否的关键环节，例如：策划、设计等，拿到公司总部来完成，或是就近集中于某一城市，由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。
2、 当引进职业经理后，由于在某几个问题上的认知与高层达成高度的一致，致使对其授予充分的权力，但在日后的经营过程中，问题频出，其在管理层心中的地位是“与日递减”，出于降低业务风险的考虑，管理层开始收权，最终的结果是职业经理人满腹怨言地离去。
3、 在企业实践中，管理层授予权力的标准是员工的忠诚度，信任是唯一的基础，企业中关键岗位和主要管理层常常是老板的同学、战友和亲属。
4、 建立异地项目公司之后，责权配置不平衡，经常是责任大于权力，例如责任要求项目公司控制项目成本，但实际的权力只是控制施工阶段费用的支出，材料采购全部由总部包办，策划和设计更是没有能力和机会介入，当项目公司成立和项目人员到位时，施工图纸、工程预算、主材供应商都已全部确定完毕。
5、 对项目公司的授权没有定数，今年权限下放了，明年有可能就收走了。例如在策划定位阶段，由于异地的风土人情、自然环境、市场购买能力、历史形成的消费习惯和大众鉴赏标准等因素，项目策划定位尽量由当地项目公司为主制定，这可能会在前几个项目过程中交学费，但从长远来看，用当地的人做当地的事情不失为一个比较好的解决办法。但实际是，当地市场中很难寻觅合格的中介机构，当地的市场还没有培养出高素质的策划人员，公司只能从总部抽调精兵强将进入新的市场，人员解决了，但管理归属问题会在内部长期摇摆。工作中成绩卓著时，总部信任度增强，对方案的审批次数和程度会有所降低，审批流程也大为简化；当项目出现问题时，今后的工作总部基本全面介入，处处审批，时时把关。
6、 美国霍顿（Horton）认识到，必须设定明确的目标，只有每一个分公司达到目标，整个公司才有可能成功。分公司必须和总公司一起设定目标，给分公司提供必要的资源、服务和支持，成功才有可能达成。具体如何执行？完全是由分公司决定，“因为房地产业始终是一个地域性的行业，总部不可能了解所有地区市场的特性，必须有了解当地市场的人来执行。我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。” 通过已有的分支机构来管理新拓展的市场，此举使霍顿避免了管理费用的增加。在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中，霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。
7、 万科现有的管理平台形成于2000年，强调的是专业化总部。但万科预计在2006年以后的3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多，鉴于这一增长态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑未来的健康发展，获得比目前更为有利的行业地位。
8、 ......
正略钧策通过对以往咨询项目的分析和内部自主研究，提出影响授权的三方面因素：
1、 职业经理人体系：城市公司、项目公司负责人或开发团队的职业能力水平；
2、 管理标准体系：对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度；
3、 经营管理报表体系：对异地公司业务过程信息的实时掌握。
上述三个方面也可以理解为对象、标准和过程反馈，这三者构成了一个简单的管理循环，可以实施过程中的调整和持续的优化。
其一，作为授权对象的各级职业经理人，有时会碰到以下三个问题：
1. “权力扩大了，你能够给客户提供怎样的价值？”
2. “你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”
3. “能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”
对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。
其二，授权尺度的界定，需要最高管理层从战略和业务模式层面进行分析确定。例如，一个全国发展的开发商，基本都会建立三级管理体系（总部－城市－项目），当介入房地产金融领域时，还会增加到四级管理体系（总部－区域－城市－项目）。对于区域公司和城市公司的管理定位，基本就决定了对其的授权尺度。在前文提到的项目公司五种定位中，越高级别的责任中心，所需的权限授予也越多。开发商城市公司责任中心定位级别越高，对于企业的快速发展越有利。
其三，在授权管理过程中，需要经常进行调整，这就是通常所说的管理艺术所在，在没有经营管理报表体系支持下，就真要凭借最高管理层的管理直觉和管理艺术水平了！此时，总部中层管理人员是无法介入其中的。当企业组织体系比较庞大，异地公司众多，仅依靠少数几个决策者实施对授权的管理，经常会顾此失彼。如果能够建立起一个内部报表体系，对企业业务过程信息进行实时报告和分析，对于管理基础完善，业务和管理能力强的业务单元授予较多的权力，而对于相反的较差的单位，则由总部牵头制定改进或调整计划，努力使其实现公司为其制定的目标水平，最终达到企业管理的标准化、一体化。只有这时，授权管理才会进入制度化的轨道。
（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）
⑥ 房地产企业管理中，怎样使员工在生产力和准确率的高标准严要求下保持良好的心态法律实务的手段可以用吗
（1） 主管应来对员工进行质源量管理方面的培训，明确公司对生产力和准确率的要求。加强员工的质量意识。
（2） 与员工分享一些其他公司注重质量的事例，让员工理解这些要求在跨国公司中是十分普遍的。
（3） 与员工分享我们公司因注重（或忽视）工作质量而得到利益（或教训）的实例。
⑦ 房地产开发公司总工应掌握哪些技能如何要求自己干好这项工作
1.国家、地方建设法律法规知识和相关规定
2.现行工程质量验评规范
3.适应工程建设专的专业属知识和职称
4.能够独自解决工程质量安全重大问题
5.较强的工作适应能力
6.身体健康状况良好
7.具有勘察、设计、施工管理、预决算等较高的专业知识
⑧ 房地产企业应如何进行设计管理
设计是房地产企业的核心之一，尤其是由以往的资源竞争转向能力竞争的未来房地产市场，设计管理能力显得尤为重要。设计重要，理由很简单，一方面设计直接决定了公司产品是否符合消费者的要求，也就决定了产品可以为公司带来的收入，另一方面设计决定了公司产品70%以上的成本支出(建安成本)，二者相减也就决定了公司产品开发的成败。以最经济的成本建造出最符合客户需求的产品关键是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制这四个环节。
1、设计任务书
设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，
房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点：
时间紧张。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧张，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙，包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样因为工期紧张，也大大影响了其他部门提供资料的质量。
人力资源紧张。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重，匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的情况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。
在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象。
积累不足。成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等。
2、设计过程控制
设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：
关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。
日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。
过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。
3、设计成果评审
设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：
评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前(2-3天)下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。
参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。
参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。
评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。
4、设计变更控制
设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：
公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。
营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。
施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。
设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。
减少设计变更次数。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据笔者经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。
严格控制设计变更的发生。设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的给予项目负责人一定设计变更的权限进行操作。
另外，设计单位素质的优劣也是一个不可忽视的环节。目前国内设计单位的设计水平和素质差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为可靠，但价格稍高而且配套服务不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套服务质量高。建议房地产企业根据自身资源情况选择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节约成本。