❶ 如何拓展房地產銷售渠道
各位，如何不打廣告，單憑銷售渠道拓展賣房子的錦囊妙計有沒有啊，歡迎大家參與腦力風暴
❷ 房地產渠道合作怎麼做
房地產渠道合作這樣做：
1、聯系對接大小房地產銷售代理公司，拓展客源，擴大成交。
2、聯系門戶網站，線上推廣樓盤，線下組織活動。
❸ 房地產異地拓展方法
房地產企業異地項目公司的授權管理 作者：馮哲 2007-8-30 17:20:11 管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如「授權」，也就是擴大下屬的許可權，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發揮他們的主觀能動性產生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的結果是截然不同的。 說起來容易做起來難，在房地產行業中，每一個經營動作的背後都意味著巨額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最後損失應該由誰來埋單呢？企業管理者在授權問題上，往往非常慎重。有些企業雖然發展速度很快，年銷售收入達到數十億人民幣，在異地有數個項目同時開發，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權於自己最熟悉、最知根知底的親信，有的乾脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來「執掌朝政」。現在所要研究的問題是，授權的對象是誰？該授多少？如何授予？ 我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音： IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：「依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們。」 杜魯克指出：沒有能力為自己培養領導階層的機構是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領導之下培養一批獨當一面的領導者；組織既不可能自動生產足夠多的領導者，也不可能自動生產經驗豐富而又稱職的領導者；解決的方法包括兩方面：使領導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領導權，以及建立一套評價其表現的客觀標准。 仔細品味上述觀點，我們不難得出一個結論：企業的最終成功和領導團隊的批量產生，是在授權的環境中實現的，或者說，一個沒有實現授權的企業，在管理上是一個不成熟的企業。 授權的對象是權力，那權力是什麼？有標准嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關的角度——責任，給出一個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠對其進行精確的計量，這些成熟的企業管理信息系統，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據和基礎。可以按各種不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統的分析和管理。 在房地產企業中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內企業的管理，「人制」的基礎往往大於「法制」的基礎，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業內部信息系統不健全的情況下，對異地企業的管理著實讓老闆犯愁。正略鈞策從責任中心和業務許可權匹配的角度，對房地產企業異地項目公司的定位進行了統計分類，基本有以下五類： 若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什麼會出現上述定位分布的離散度？現在我們來分析一下，項目公司定位的後面是對業務的授權，業務授權的背後是對人的授權，影響對人員授權的原因是什麼？授權能夠在制度和體制范圍內實施管理嗎？ 在深入進行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業的做法，了解其背後的影響因素是什麼。 1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對於一些影響項目成功與否的關鍵環節，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中於某一城市，由其對輻射范圍內的項目實施統一管理和支持。 2、 當引進職業經理後，由於在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日後的經營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是「與日遞減」，出於降低業務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結果是職業經理人滿腹怨言地離去。 3、 在企業實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業中關鍵崗位和主要管理層常常是老闆的同學、戰友和親屬。 4、 建立異地項目公司之後，責權配置不平衡，經常是責任大於權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。 5、 對項目公司的授權沒有定數，今年許可權下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由於異地的風土人情、自然環境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標准等因素，項目策劃定位盡量由當地項目公司為主制定，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當地的人做當地的事情不失為一個比較好的解決辦法。但實際是，當地市場中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場還沒有培養出高素質的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現問題時，今後的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。 6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支持，成功才有可能達成。具體如何執行？完全是由分公司決定，「因為房地產業始終是一個地域性的行業，總部不可能了解所有地區市場的特性，必須有了解當地市場的人來執行。我們分散建築活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經營自主權。我們相信各地的總經理熟悉各地的情況，能更好地決策。」 通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發商敢冒險進入的小型「衛星市場」中，霍頓相信他們將發現和把握未來的商機。 7、 萬科現有的管理平台形成於2000年，強調的是專業化總部。但萬科預計在2006年以後的3年後其三大業務區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，鑒於這一增長態勢，萬科將管理架構調整為「戰略總部、專業區域、一線執行」，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面許可權，總部則將繼續把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發展，獲得比目前更為有利的行業地位。 8、 ...... 正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內部自主研究，提出影響授權的三方面因素： 1、 職業經理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發團隊的職業能力水平； 2、 管理標准體系：對異地公司業務過程的管理標准和授權尺度； 3、 經營管理報表體系：對異地公司業務過程信息的實時掌握。 上述三個方面也可以理解為對象、標准和過程反饋，這三者構成了一個簡單的管理循環，可以實施過程中的調整和持續的優化。 其一，作為授權對象的各級職業經理人，有時會碰到以下三個問題： 1. 「權力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？」 2. 「你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？」 3. 「能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎麼辦？」 對職業經理人職業能力的評估是授權管理的基礎。 其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰略和業務模式層面進行分析確定。例如，一個全國發展的開發商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產金融領域時，還會增加到四級管理體系（總部－區域－城市－項目）。對於區域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的許可權授予也越多。開發商城市公司責任中心定位級別越高，對於企業的快速發展越有利。 其三，在授權管理過程中，需要經常進行調整，這就是通常所說的管理藝術所在，在沒有經營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數幾個決策者實施對授權的管理，經常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內部報表體系，對企業業務過程信息進行實時報告和分析，對於管理基礎完善，業務和管理能力強的業務單元授予較多的權力，而對於相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調整計劃，努力使其實現公司為其制定的目標水平，最終達到企業管理的標准化、一體化。只有這時，授權管理才會進入制度化的軌道。
❹ 如何開拓房地產市場房產外拓主要做哪些工作
您問的問題范圍很大，是單指房地產呢，還是房地產類（建材，裝飾等）呢？是一手房回還是二手房呢？針對一答手房，當然首先你先要了解老百姓的需求，當地的消費水平，消費習慣。從而給您的房產做一個清晰的地位，是豪宅呢，還是普通住宅呢，還是商鋪店面呢，還是經濟住宅呢，還是用來別的地產呢。針對自己不同的定位，再制定一定的對策，例如是廣告宣傳。當然現在市場比較低迷，飽和程度也已經達到了一定的比例，所以在市場開拓時難度會比較大。針對二手房，二手房在市場拓展時難度相對更大一些，一個新興的房產公司在一個地方總是要先打出自己的品牌才行，這個需要時間的積累，對於一個已經有多人在分的蛋糕再分一份，難度可想而之，但是還是做到的，首先是要進行品牌打造。
❺ 如何拓展房地產大客戶
先做企業VI
❻ 我是做房地產的，現在我想做兼職拓展，就是找房地產老闆談樓盤的銷售代理，請高人支招
如果你只是牽線搭橋，那問題不大。代理公司肯定也會給你一定好處的。內
如果是兼職拓展容，
第一你要找一家信譽、品牌都比較好的代理公司去做兼職（人家要不要再說），這樣開發商覺得比較可信
第二 如果你有資源的話當然水到渠成，但是如果沒有的話那可以試著從小項目入手、或者外地的項目入手。
第三 讓你做銷售代理 ，你的長處是什麼。是有渠道還是怎樣。人家要看這個的。或者是你的代理費用很低。
這些都要考慮好的，慎重起事。
碼字不易，請給分。
❼ 房地產新客戶拓展渠道和方式
1、對能源、資源類行業客戶的深入挖掘此類人群往往是購房大戶。
2、堅強散售，深入社區宣傳，引導手有餘錢的東家。
3、找准「帶頭大哥」，滲透進「礦老闆」的圈子，擴大在圈子中的影響力，就會吸引大批購房者。
4、長期駐扎山西、內蒙、河北等地，建立「晉察冀」革命根據地，深入挖掘客戶資源。
找准客戶，摸清需求，長期維系，精確制導。
深入各大社區、寫字樓進行信息的宣傳滲透大客戶組瞄準的是大客戶單位以及其他可能發展為大客戶單位的普通機構通過信息宣傳和活動組織發動他們到項目現場實現成交物業組則發揮順馳物業管理當時天津30多個小區的資源充分利用物業公司力量形成聯動讓物業公司在所管理小區內展開信息滲透以及組織活動為項目輸送大量客戶聯動組利用順馳不動產大量三級市場連鎖門店的渠道優勢讓三級市場門店銷售人員推薦有效客戶形成二三級市場聯動的局面外賣場組主要是指項目設立的分售樓處。支持保障組則是負責客戶資源部的內勤工作同時挖掘客戶資料庫為業務組提出可行性建議提供精確制導的客戶資源方向。
其中非常著名的案例：從2004年12月份2005年3月份順馳天津「太陽城」項目客戶資源部的《操作手冊》來看順馳整個渠道拓展體系如何運作以保證項目高目標的實現。順馳天津太陽城項目是一個佔地2700畝的大盤該項目位於天津河東區的邊緣地帶配套和人氣都相對不足。順馳在操作這個項目的時候又是一貫的高銷售指標包括去化量指標和價格指標都遠遠突破該片區的價值體系按常規的坐銷手段肯定是不行的順馳的「渠道拓展」綜合行銷、分銷、傳銷的形式發揮了重要的威力。從上面的《操作手冊》可以看出首先每月都要明確的銷售產品目標和客戶目標然後再根據這個去確立工作方向。每個月賣什麼、賣給誰、怎麼賣是必須要清晰的。其次每個部門聚焦目標的實現各司其職發揮其各自的渠道威力真正的深入市場細分客戶把工作做深、做透。順馳如此強大的渠道能力有其先天的資源優勢就拿天津市來說順馳物業管理30多個小區物業公司構成一個強大的渠道網路順馳不動產在天津擁有200多家二手房連鎖店也是一個極佳的網路資源。這些資源一般的開發公司並不具備但是如果樓盤突圍的需要完全可以整合外部的資源。例如上海金地就曾整合中原地產在上海的三級門店渠道實行二三級市場聯動另外很多物業公司也是完全可以洽談合作的。還有銀行、汽車銷售公司、各種客戶俱樂部等渠道資源都可以進行外部整合。總之只要深入市場很多的渠道都可以拓展利用最終打一場漂亮的攻堅戰。
總之面對高目標、高難度的樓盤銷售實行「渠道拓展」是非常有效的。在國內地產銷售界稍有名氣的香港泰盈地產號稱「刀鋒營銷」其在操盤的時候注重直銷直銷員遍布各個區域派發單張。比起順馳的渠道拓展系統雖然粗糙許多但相對初級階段的單純坐銷來說也賺得了不少加分。對一個國家政權來說向來有所謂「打江山」和「守江山」之分。如果說「渠道拓展」是打江山「關系營銷」則屬於守江山。在房地產營銷中二者具有同樣重要的地位。
❽ 房地產代理公司如何接項目
建議先從代理小產權的房開始，他們一般都會對外放分銷，比較容易談判，押金內也要少很多。至容少可以維持收支，做的好還能小有贏利。大產權的也不是完全沒有希望接，只不過都是不太好賣的剩餘的尾房。如果想全盤接新盤，確如樓上兩位朋友說的，沒有關系沒戲。
❾ 請問房地產公司業務員如何拓展業務
很簡單
一、收集抄信息（襲靠的是勤奮、努力、方法）；
二、分析信息（靠的是自己判斷力，做房產的更要抱著一種，寧可錯殺一萬，也不放走一個的心態，不到最後一絲希望，就別放棄你的客戶）；
三、處理信息（靠的是自己的細心、耐心、信心）；
四、用盡你所能想到的方法，擴大你個人的影響力，就是盡可能的讓人知道你（小廣告、登報、業務拜訪量...）
五、堅持自己的路，你會出單的。