對地產培訓課程滿意如何評價

㈠ 課程評價怎麼寫

可以按照以下這么寫：

1、教師通過對課本的獨到深入的講解，達到了很好的教學效果，能結合多種教學手段，使學生對知識的掌握更深刻。教學內容重點突出，教學目的十分明確。

2、老師在授課中，內容深且廣，涵蓋面廣，能聯系古今，結合時代背景。

教師的教學效果極佳，可以使同學在領略知識魅力的同時提高自己實際技能。教師教課內容廣大博深，高質量，高效率。教課內容新穎，獨特，有個性。

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示例如下：

1．通過對教材的深入講解，取得了良好的教學效果。智人能夠將各種教學方法結合起來，使學生更深入地掌握知識之道。教學內容突出，教學目的明確，教師具有極高的專業技能。教學方法新穎獨特，能調動學生的興趣。教師重視互動，課堂學習氣氛輕松愉快，真正達到了教學目標和要求。

2．在教學過程中，教師有一個深刻而廣泛的內容，涵蓋廣泛，並且可以接觸到古代和現代，結合時代背景，完全理解詩人的生活經歷，詩人和其他古人，同時讓學生更好地理解古代文學作品的內涵和意義，同時培養學生的情感，提高他們學習過程中的質量。

教學效果顯著。和同學們在學好古代文學課程的同時，提高了自身的人文素質，提高了文學品位，加強了自身的修養，使學生能夠在輕松、活躍的學習氛圍中增長知識。

3、教師的教學效果優秀，能使學生在欣賞知識魅力的同時提高自己的動手能力。教師講授內容廣而深，質量高，效率高。教學內容新穎、獨特、個性化。教師在教學中所表現出的熱情和精神，能夠深深地吸引和感動學生。希望老師們不斷創新，創造出更多優秀的課程。

4．教師在書面知識的基礎上進行教學，進一步拓展了教學知識的深度和廣度，擴大了學生的知識面，培養了學生多角度思考的能力。教師的知識是淵博的，所以教學非常深入，書本知識也得到了擴展。教師在課堂上注重與學生的互動，這樣可以增強課堂氣氛，使教學效果更加顯著。

5，在課堂上教師的整體教學效果很好，老師教學非常認真負責，老師的基本知識和技能是好的，因此，取得的效果在課堂上很好，指導是有針對性的，所以學生可以更容易提高。

在課堂上，老師很注重與學生的互動，尤其是趙老師的互動效果很好，語言也很生動，形象也很好。深受學生喜愛，老師沒有忽視學生自己動手練習，課堂互動效果很好。

6．教師在課堂上認真負責，專業技能先進，重視學生的實踐能力。老師經常告訴學生，書法要從心裡開始，用心去練。注重學生專業能力和素養的培養。課堂語言幽默，互動恰當，演示准確精彩。學生出勤率高，教學效果明顯。

7、老師能以飽滿的精神為學生講每一堂課。在教學過程中，教師教的內容可以吸引學生的注意，從一個點的知識，一系列的多個知識要點，並尋求從廣度深度，用提問的方式，讓學生深入思考問題，形成教師和學生之間的互動關系。

這樣的教學，無論是在擴大知識面，還是在對知識點的深入理解上，都能有效地使學生接受和掌握所學知識和知識。

8．通過對文章的獨特而深入的講解，教師取得了良好的教學效果，知識體系深入，並可以與多種教學方法相結合，使學生對知識有更深刻的掌握。教學內容突出，教學目的明確，語言流利，通俗易懂，思想新穎，能在課堂上吸引學生的注意力，並與學生有更多的互動，激發學生的思考和學習興趣。

9．課堂氣氛輕松、活躍，積極激發學生的興趣。課程設置合理，知識深度合適，實際操作多，教學效果好，教學內容新穎、獨特、有自身特色，能很好地啟發、驅動學生的思維。這種新觀念已很流行

㈡ 如何評價一次培訓效果

培訓評估的目的在於：.培訓是否起到作用了。
無論對培訓的組織部門還是業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。
否則，就會產生盲目投資的行為，不利於企業的發展。
也不利於培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。
2.另一個主要原因是，作為培訓負責部門應全面掌握並控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。
同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。
3.對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力的評價。
參與評估的學員和經理等應以對自己、對同事、對教員、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。
但不一定在所有的培訓結束後，都要進行評估。
認為主要應針對下列情況進行評估：1.新開發的課程。
應著重於培訓需求、課程設計、應用效果等方面。
2.新教員的課程。
應著重於教學方法、質量等綜合能力方面。
3.新的培訓方式。
應著重於課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。
4.外請培訓公司進行的培訓。
應著重於課程設計、成本核算、應用效果等方面。
5.出現問題和投訴的培訓。
針對投訴的問題。
另外在進行評估前，還應綜合考慮下面幾個問題：1.從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估。
2.評估的目的是什麼。
3.重點對培訓的哪些方面進行評估。
4.誰將主持和參與評估。
5.如何獲得、收集、分析評估的數據和意見。
6.以什麼方式呈報評估結果。
在決定對培訓進行評估後，評估工作在培訓進行中就可以開始了。
這時候採取的方法主要是培訓機構的質量控制部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。
雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數據，一般在培訓結束後才開始進行評估。
評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。
按評估的時間分有培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。
評估的方式有評估調查表填寫，評估訪談，案例研究等。
最後要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。
針對評估結果，重要的是要採取相應的糾偏措施並不斷跟蹤，而不是評過就完事了。

㈢ 如何客觀評價培訓效果

培訓評估的目的在於：
1．培訓是否起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產生盲目投資的行為，不利於企業的發展。也不利於培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。
2．另一個主要原因是，作為培訓負責部門應全面掌握並控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。
3．對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力的評價。
參與評估的學員和經理等應以對自己、對同事、對教員、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。
但不一定在所有的培訓結束後，都要進行評估。我們認為主要應針對下列情況進行評估：
1．新開發的課程。應著重於培訓需求、課程設計、應用效果等方面。
2．新教員的課程。應著重於教學方法、質量等綜合能力方面。
3．新的培訓方式。應著重於課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。
4．外請培訓公司進行的培訓。應著重於課程設計、成本核算、應用效果等方面。
5．出現問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。
另外在進行評估前，還應綜合考慮下面幾個問題：
1．從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？
2．評估的目的是什麼？
3．重點對培訓的哪些方面進行評估？
4．誰將主持和參與評估？
5．如何獲得、收集、分析評估的數據和意見？
6．以什麼方式呈報評估結果？
在決定對培訓進行評估後，評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候採取的方法主要是培訓機構的質量控制部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數據，一般在培訓結束後才開始進行評估。
評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時間分有培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調查表填寫，評估訪談，案例研究等。
最後要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要採取相應的糾偏措施並不斷跟蹤，而不是評過就完事了。

㈣ 如何評估培訓效果

培訓評估也是培訓管理中的老大難問題之一，業內關於培訓評估方式的討論由來已久，主要圍繞評估方式，評估內容和評估結果運用三個主要課題。

我想提出一個觀點：培訓效果不是評估出來的，而是計劃和實施出來的。培訓評估是為了獲得結果數據，梳理出可衡量化的變化，以作為全面改善培訓管理工作的依據。

關於培訓實施我總結出了360度全流程管理模式，在這里暫不重點闡述。培訓實施後在作培訓評估前，必須清楚五個問題： 1、評估的內容維度有幾個？ 2、可衡量的滿意度標準是什麼？ 3、評估的結果想運用在哪些方面？ 4、是否認真分析受訓對象的特點？ 5、選擇何種有效的評估方式？

在這里我強調受訓對象的特點的原因是：學員是提供一切培訓服務的客戶，了解並關注客戶的群體特徵，個性需求和情緒變化，對於有效管理和運作所有培訓資源具有至關重要的作用。

培訓評估的第一把利器，照妖鏡：考核對照法

針對培訓效果進行評估最重要的思路就是，反映出培訓前後的變化情況。 我一直和業內朋友們說，柯式四層次評估法是沒多大效果的。我們不說結果層面很難量化，就說行為層面也是很難界定，同時行為和學習層面評估也來了，但是在效果持續上得不到有效保證，所以也出現了學習時很清楚，過了一段時間很模糊，半年後完全不記得了，更談不上具體運用了。 同時，關於員工個體行為和業績的變化其實並不簡單是因為培訓因素，涉及到很多其它原因，有個體內在動機，成長環境和個性特徵，也有工作氛圍，人際交往和受到其它培訓的影響。所以，實施完一個課程後來評估學員的行為和業績是否變化是不科學的。

計一張培訓評估表，盡管包括對講師，課程和培訓組織的評估，但很難保證對效果的核心性和全面性進行把控。

第一節：培訓中和培訓後的樣本訪談

獲得對培訓階段性效果的直觀判斷，可以用於改善培訓實施工作，同時也是整體效果把控的重要一環；

第二節：結束後的問卷調查

這一環節是必不可少的，一般包括三個內容維度：對講師，課程和培訓組織的評估，具體內容設計上可以根據具體培訓性質和特點決定； 第三節：典型學員意見收集

典型學員是指參與或關注培訓的公司中高層領導，他們是培訓費用的審批者，責任人或承擔者，關注他們對培訓效果的看法和建議，可以使你從另外一個角度來審視你的培訓管理工作。很多培訓管理者認為學員反映效果不錯，但老闆和領導就是不滿意，真正的原因就在：你沒有給領導發表見解的機會。

培訓管理第三把利器，小飛刀：目標實現法 一場培訓真正能解決的問題其實不多。

很多講師的培訓課程大綱上，第一條往往就是培訓目標，培訓目標中也往往是多元化，既可以解決態度上的問題，也可以解決所有技能上的問題。包治百病的葯一定不是什麼好葯。 針對每一個培訓課程實施前，一定要提煉一個問題點，這個問題點正是培訓課程能夠解決並達成的，並且在實施過程中圍繞問題點展開。在培訓實施完後，對核心問題點的改判情況進行重點評估和分析，這是實現培訓目標的關鍵。

比如做心態類的課程，你可以把工作壓力舒緩作為目標重點； 在做管理技能課程中，你出可以把如何做好工作計劃作為目標重點；

具體選擇什麼樣的目標重點，必須依據你的核心問題點確定，在培訓實施中和培訓後針對目標重點進行評估，更能衡量培訓前後的具體變化。每個目標重點如同一把小飛刀，一飛見血，直指效果核心。

其實以上所述只是針對對效果的評估，評估本身並不能帶來效果，只是有利於後續的效果持續保證工作，關於如何持續保證培訓效果的方法，可以關注我有關於ATC督導法和教練技術法的闡述。

如何評估培訓效果

㈤ 培訓效果,需要怎樣的評估模型

如何評判培訓目標的達成，分析培訓是否給受訓者帶來知識的改變和能力的提升，最終給企業和社會帶來效益，培訓效果評估管理在現代企業中日益凸顯其重要性.多模式的培訓效果評估多模式的培訓效果評估分層次評估模式柯克帕特里克模型是迄今為止國內外運用最廣泛的模型。由威斯康星大學教授唐納德？柯克帕特里克於1959年提出來的，他按照評估的深度和難度遞進的順序將培訓效果分為4個層次：反應層、學習層、行為層和結果層。反應層即受訓人員對培訓項目的反應和評價，是企業培訓效果評估中的最低層次。它包括對培訓師、培訓管理過程、測試過程、課程材料、課程結構的滿意等。行為層行為層是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉化程度，學員的工作行為有沒有得到改善。這方面的評估可以通過學員的上級、下屬、同事和學員本人對接受培訓前後的行為變化進行評價。考夫曼（Kaufman）擴展了柯克帕特里克的四層次模型，他認為培訓能否成功，培訓前的各種資源的獲得至關重要，因而應該在模型中加上這一層次的評估。他認為，培訓所產生的效果不僅僅對本組織有益，它最終會作用於組織所處的環境，從而給組織帶來效益。因而他加上了第五個層次，即評估社會和客戶的反應。分階段評估模式CSE評估模式是加利福利亞大學評價研究中心提出的。該評估模式的特點是針對整個培訓過程分階段進行評估，因而不受時間、條件限制，也較容易操作。與其他評估模式相比，它的優勢主要體現在階段性、綜合性與全程評估相結合上。因其將整個培訓的發生、發展過程分為階段進行評估，從而有效地獲取培訓過程中的各階段、各環節的可靠信息，不斷控制、調整和改進培訓工作。CIPP模型與CIRO相似，這種方法認為評估必須從情境、投入、過程和成果四個方面進行。我國企業培訓評估存在的問題企業高層和人力資源工作者普遍對培訓評估的重視程度不夠。一份針對企業領導和培訓工作者的問卷調查表明，只有10%－15%企業培訓得到了評估，60%的被調查者認為培訓評估不重要。培訓效果評估只停留在評估的初級層次。目前國內運用得最為廣泛的企業培訓效果評估方法仍然是美國學者柯克帕特里克的四層次培訓評估模型，但大部分只進行反應層、學習層兩階段的評估。對於評估行為層次與結果層次，由於實施費時、費力、費錢，培訓的成本效益量化難度大，因此在企業內用的相對比較少。培訓評估採用的工具和手段單一。目前絕大多數企業採用的評估工具是問卷調查和課後評估法。對於其他評估工具，如訪談法、技能練習、後期培訓、行為觀察、對比組法等採用的較少，這可能會導致評估工具不能有效反映培訓項目的內容。培訓評估缺乏量化指標。一個科學有效的評估應該是定量和定性相結合，以確保評估的科學准確性。而定量指標的缺乏是目前許多企業存在的普遍問題，主要原因除了培訓評估體系本身不健全外，變數取數困難，周期長也是該項工作的難點，這使得培訓評估失去了科學性。

㈥ 衡量學員對具體培訓課程，講師和培訓組織的滿意程度是什麼評估

最好是已結果導向，結果說話，才是最好的評估

㈦ 培訓效果，需要怎樣的評估模型

如何評判培訓目標的達成，分析培訓是否給受訓者帶來知識的改變和能力的提升，最終給企業和社會帶來效益，培訓效果評估管理在現代企業中日益凸顯其重要性. 多模式的培訓效果評估 培訓效果評估管理是指收集企業和受訓者從培訓當中獲得的收益情況，以衡量培訓是否有效的過程。培訓效果評估通過不同的測量工具評價培訓目標的達程度，並據此判斷培訓的有效性以作為未來舉辦類似培訓活動時的參考。其目的是便於企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷價值的時候做出更明智的抉擇。培訓效果評估產生於上世紀50年代，經過半個多世紀的發展，經歷了從定性評估到定量評估、分層次評估到分階段評估等階段，在這里筆者介紹二種類型的評估模式。 分層次評估模式 分層次評估模式主要有柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四層次培訓評估模型、考夫曼（Kaufman）的五層次評估模型、菲力普斯（Phillips）的五級投資回報率（ROI）模型等。 柯克帕特里克模型是迄今為止國內外運用最廣泛的模型。由威斯康星大學教授唐納德？柯克帕特里克於1959年提出來的，他按照評估的深度和難度遞進的順序將培訓效果分為4個層次：反應層、學習層、行為層和結果層。 反應層即受訓人員對培訓項目的反應和評價，是企業培訓效果評估中的最低層次。它包括對培訓師、培訓管理過程、測試過程、課程材料、課程結構的滿意等。 學習層該層次的評估反映受訓者對培訓內容的掌握程度，主要測定學員對培訓的知識、態度與技能方面的了解與吸收程度等。 行為層行為層是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉化程度，學員的工作行為有沒有得到改善。這方面的評估可以通過學員的上級、下屬、同事和學員本人對接受培訓前後的行為變化進行評價。 結果層它用來評估上述（反應、學習、行為）變化對組織發展帶來的可見的和積極的作用。此階段的評估上升到組織的高度，但評估需要的費用、時間、難度都是最大的，是企業培訓效果評估的難點。 考夫曼（Kaufman）擴展了柯克帕特里克的四層次模型，他認為培訓能否成功，培訓前的各種資源的獲得至關重要，因而應該在模型中加上這一層次的評估。他認為，培訓所產生的效果不僅僅對本組織有益，它最終會作用於組織所處的環境，從而給組織帶來效益。因而他加上了第五個層次，即評估社會和客戶的反應。 同樣，菲力普斯（Phillips）於1996年提出五級投資回報率（ROI）模型，該模型在柯克帕特里克的四層次模型上加入了第五個層次：投資回報率。形成了一個五級投資回報率模型（見圖1）.第五層次評估是培訓結果的貨幣價值及其成本，往往用百分比表示，重點是將培訓所帶來的收益與其成本進行對比，來測算有關投資回報率指標。由於投資回報率是一個較為寬泛的概念，可以包含培訓項目的任何效益，這里將投資回報率看作培訓項目的成本和效益相比後所得出的實際價值。五級投資回報率模型是目前比較常用的一種評估方法。 分階段評估模式 典型的評估模型有CSE評估模式、CIRO評估方法、CIPP模型等。 CSE評估模式是加利福利亞大學評價研究中心提出的。該評估模式的特點是針對整個培訓過程分階段進行評估，因而不受時間、條件限制，也較容易操作。與其他評估模式相比，它的優勢主要體現在階段性、綜合性與全程評估相結合上。因其將整個培訓的發生、發展過程分為階段進行評估，從而有效地獲取培訓過程中的各階段、各環節的可靠信息，不斷控制、調整和改進培訓工作。

㈧ 怎麼寫培訓效果評估

可以採用四級評估的方法，一般做到第三級就很好了

具體內容如下：
培訓效果第一級 - 滿意度（Satisfaction），即學員在課程結束時對於課程整體設計和教授方式的滿意情況。這僅僅是一個微小的開始環節，通過調查問卷就可以解決。而阻礙其公正性的因素很多：第一點，對於廣大國內的學員來講，大家通常趨向於滿意。第二點，在過分追求授課滿意度的前提下，有些課程設計會過分著重於課程本身的趣味性，學員感覺課程本身傳授的十分完美，但是在實用上並不強；

培訓效果第二級 - 學習度（Learning），即學員是否真地掌握到傳授的內容，這種方式比較直接，一般考試，面試和課程案例研究就可以完全測評出學員的知識掌握情況。但是對於試卷和案例分析的評分機制和標準的設計師要求具有一定的科學性，同時評審人員必須是了解此相關話題的專家。另注，由於企業培訓與大學教育不同，學員很難針對於沒有實際業務價值的案例進行演練，這就需要或者是高管團隊強調本次學習的重要性或者在案例設計時兼顧必要的關聯性。

培訓效果第三級 - 應用度 （Adoption），即學員多大程度地將所學的知識應用到工作實踐中了。這項工作需要員工的直線經理對於課程本身的結構和內容有清晰地了解，以及能夠知曉員工的確應用了培訓所傳授的內容。結構化的問卷或是面對面的訪談能夠幫助直線經理濾清思路對員工的知識應用做出評估。另外，定期的心得體會分享和經驗交流也能夠幫助培訓部門了解員工的技能應用程度。值得注意的是，在這個環節中實際上有必要重新審視學員對於知識的理解，糾正偏差、校準方向、消除誤解。

培訓效果第四級 - 績效改善度（Performance），即學員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應用績效考核指標體系來回顧在培訓前後員工的績效變化程度。個人認為可以納入公司正常的績效考核程序。但也不可忽視的問題在於由於員工的工作內容較多，能力要求比較繁雜，內外部環境和資源的變化，以及員工的自主學習，員工在一段時期內的績效提高並不一定是由於培訓而直接產生的，個人認為在這中間植入統計學的分析方法是很有一定的必要性的，如相關性分析和線性回歸的方法，能夠幫助我們找到培訓與績效提升的相關性。

㈨ 如何進行培訓效果評估

目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標准等目標列入其中。培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標准、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標准績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(Key
People)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。

㈩ 公司組織公開課培訓，如何評估培訓效果

案例解析：
本案例中，通信技術企業的培訓符合公司的需要，但是在前期回的培訓需求調查和後答期的培訓效果評估方面比較欠缺。培訓效果評估，主要是評價培訓的結果是否達到預期目標。培訓效果的評估一般採取問卷調查的方式，進行培訓滿意度的調查。培訓效果評估的內容包括：
1、講師部分：課程講授，現場控制，氣氛把握。
2、課件部分：課件內容，課件編排，課件設計。
3、課程收益：知識，技能，應用。培訓效果的評估，最終要關注培訓的適用性，落地結果。主要評估受訓者，有沒有掌握知識點，有沒有把學到的知識和技能運用到工作中，合理的運用知識技能後有沒有取得較好的績效。所以，案例中培訓盡管反響不錯，培訓認同度高，但是由於停留在理論層面，這次戰略管理的公開課培訓是失敗的。