房地產行業採用什麼戰略發展

Ⅰ 房地產企業可採取哪些業務發展戰略

一、引言 企業戰略管理的內容分為三大部分。第一、戰略的制定;第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行;第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，並相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。 企業戰略管理可以在五個層面上來做。第一、公司戰略(corporate strategies),也即整個公司的生存戰略和發展戰略;第二、業務戰略(business strategies)，也即公司所從事的各個業務模塊(或事業部等)的經營戰略;第三、職能范圍戰略(functional strategIEs)，也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務戰略等等;第四、戰略項目(strategic projects)的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理;第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理;針對兼並為目標的資本運作戰略管理;針對某一(組)競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。 所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的願景和使命。 二、願景 願景，是英文vision的意譯詞。交叉參考中文「願景」和英文「vision」的詞義，有助於較好理解和把握這個詞。「願景」是最新版《現代漢語詞典》收錄的一個新詞,詞義是「所嚮往的前景」。而在權威的英漢詞典中Vision相關的詞義有「遠見」、「想像力」、「景象」和「幻想」等。綜合這些詞意，我們認為，願景(vision)一詞在企業戰略管理中有三層含意： 第一， 願景是主體(個人或組織)的一種主觀願望; 第二， 願景是主體想像出的未來景象，或叫眼界、遠見 第三， 願景是主體的一種雄心壯志，宏圖大略 讓我們看看所熟悉的企業的「願景」吧： ◇ The Ford Motor Company vision is 「to become the worlds leading consumer company for automotive procts and services」. 福特汽車公司的願景：「成為世界領先的汽車產品和服務的公司」 ◇ Microsofts vision is to enable people and businesses tHRoughout the world to realize their full potential. 微軟公司的願景：使全球的人們和企業能夠充分實現其潛能。 ◇ 萬科企業願景：成為中國房地產行業領跑者 ◇ 廣州保利房地產公司願景：打造中國地產長城 企業的願景與老闆個人的願景密切相關，但兩者又有所不同。 對於只有一個自然人老闆的企業，企業的願景往往就是老闆個人的願景(personal visions)，這種願景反映了老闆的眼界高低，是宏圖大略還是胸無大志，是雄心壯志還是野心勃勃。建立在個人願景基礎的企業戰略，不論是成是敗，都充滿了老闆個性特徵和個人傳奇色彩，這樣的案例非常多。 對於有多個自然人老闆的企業，企業的願景往往是老闆們個人願景的綜合和調和結果，一般是由最重要的或最強勢的老闆提出，獲得其它老闆或大部分老闆的認同後確定為大家的共同願景(shared visions)。正規的形式則是由董事會審議後形成決議，確定為公司的願景。建立在共同願景基礎上的企業戰略，或多或少帶有大老闆(董事長)的個性特徵，但已摻合了其他老闆的意志，是集體的智慧。這種戰略的成敗，體現了老闆們集體的水平。亨利福特在一百年前的願景是「使每一個人都擁有一輛汽車」，這一願景與福特公司的願景內容是不同的，但實質上是高度相關的。我們相信，萬科的企業願景肯定代表了王石的個人願景,萬科的戰略肯定代表了王石的戰略，但這願景、這戰略應該理解成萬科決策層的共同願景和集體的戰略決策。 三、使命 使命(mission)是大家比較熟悉的一個抽象概念，例句如： ◇ 完成歷史使命 ◇ 履行上帝的使命 ◇ 肩負國家的使命 ◇ 軍人的使命;教師的使命 在這些例句中，使命的含意是：主體是某一客體的使者，主動或被動承擔客體所賦予的有重要意義的任務或責任。國內對企業使命概念的詮釋，比較流行的版本是：企業使命就是企業存在的理由和價值,即回答為誰創造價值,以及創造什麼樣的價值。我們試圖用另一種表述，以便對「使命」有更全面更清晰的理解和把握，有助於指導實際操作： 「使命是某一主體主動或被動為某一個(些)信念或某一個(些)利益方 承擔的重大責任」。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務! 企業作為一個自主性經營主體，其使命一般是主動承擔的，相關的利益方一般是股東、員工、供應商、消費者、社會和社區。例如北京xx集團公司的使命： 「XX」 是全體XX人的共同事業，包括戰略投資者、加盟夥伴、股東、經營管理者、員工，以「誠信為金·悅人達己」為宗旨，以「創造高品位新生活」為目的，以房地產業、餐飲業為龍頭，努力締造一個適度規模、健康發展、可持續經營的百年名牌企業，以優良的效益回報股東、成就員工、奉獻社會! 又如，杭州的綠城房地產集團有限公司的使命：「為員工創造平台，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富」 美國聯邦國民抵押協會一位領導人琳達·奈特在談到他們的使命時說:這是一家致力於把成千上萬的美國人擁有房產夢想變為現實的公司,因此,我們強烈感覺到保存、維護和發展這家公司的責任。 很少有自主經營的企業被動地承擔某種使命，但是，一些非自主經營的企業，往往會被動地承擔某種使命。例如，一些國營企業需要承擔就業的使命;一些援外的企業需要承擔一些外交使命。 由於企業的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次輕重必須在使命陳述中明確。如果不明確，當各方利益發生沖突時，就會無所適從。企業制定戰略的重要依據，就是一個確定的願景和一個明確陳述各方利益關系的企業使命。一個把社會責任和社區利益放在首位的企業，肯定不會制定出會帶來資源破壞和環保問題的發展戰略。

Ⅱ 房地產行業的特點是什麼

房地產行業的四個特徵如下：

1、經營對象的不可移動性

經營對象都是不動產，具有固定性和不可移動性。這種特性使房地產企業在經營活動中受其影響十分巨大，受周圍環境的影響較大，經營績效與所處區位狀況關系密切。此外，由於房地產產品的價值量大，資產轉移需要經過較長時間，從而使市場競爭關系無法充分展開，受制於此，房地產企業經營成功的關鍵在於把握當地市場的需求。

2、業務形態的服務性

在房地產開發企業從事經營活動過程中，即征地、拆遷、土地開發、土地出讓轉讓、房屋開發、房屋出售、出租、轉租、房地產抵押以及房地產建設過程中必然產生大量談判、協調、籌劃等勞務以及相應的法律事務，這些是房地產開發企業經營活動的主要內容。

3、經營活動的資金和人才密集性

房地產企業在經營管理過程中需要大量的資金和人才，房地產開發企業的每個經營項目蘊涵的價值量極大，需要大量資金的運籌，是一種資金密集型的企業。通常完全依靠自有資金進行房地產開發企業微乎其微，往往要依賴各種金融工具和金融手段。

4、經營活動過程的行業限制性

在房地產企業經營管理活動過程中，行業特徵對其的影響明顯，表現在，是行業的市場規模較大，對企業發展起到十分巨大的推動作用。是行業的競爭范圍主要是本地市場，是面向區域的，全國及世界性的競爭主要來源於資金流動。

(2)房地產行業採用什麼戰略發展擴展閱讀：

房地產行業的前景如下：

1、城市化水平走勢穩步提高，形成對房屋越來越高的需求。2010年城市人口達6.1億，每年需新建住宅3.27億㎡。

2、人口流動增加形成對住宅的需求。

3、居民消費水平的提高。

4、城市的舊城改造，增加居民對住宅的要求。

5、深化改革與市場發展的促進對住宅的需求。房地產業兼開發、經營、管理和服務等多種性質，屬於第三產業。一般從事房地產開發經營的企業和組織稱為開發商，從事房屋建設和設備安裝的企業稱為建築商和承包商。在項目開發建設活動中，房地產企業和建築業往往形成甲方和乙方的密切合作關系

參考資料來源：

網路-房地產

網路-房地產企業

Ⅲ 房地產企業如何制定自己的發展戰略麻煩告訴我

房企如何面對這來種市場狀況呢?眼下重要自的一條是,調整開發經營思想,制定發展戰略。制定發展戰略的精髓是保證做正確的事,而不是保證正確做事,這是戰略與戰術的本質區別。所謂戰略,就是具有全局性、系統性、可持續性的發展規劃,是保證今天的選擇成為明天受益和取勝的基礎。而戰術則是保證用正確的方法做事情。從這個意義上說,戰略是保證最終的結果是好事,而戰術是保證最優。因此,在房企發展戰略制定和實施過程中,必須樹立戰略意識,又要進行戰術設計。舉個例子說:戰國時,齊國大臣田忌與齊威王賽馬。當時著名軍事家孫臏為田忌制定了以下等的結局就是二勝一負,總體上取得了勝利。通過分析其取勝的原因,我們可以從這個故事中得到啟示:在房地產開發經營中,房地產開發、管理等環節各個開發商都是一樣的,但由於房企戰略不同,實施經營方法不同,往往在技術水平、人員結構、物質條件等相等的條件下,會取得相反的經濟效益和社會效益。因此,房企的戰略思想決定房地產開發經營的成敗。

Ⅳ 房地產企業如何制定公司戰略

企業戰略管理的內容分為三大部分。
第一、戰略的制定；
第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行
；第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，並相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。
企業戰略管理可以在五個層面上來做。
第一、公司戰略(corporate strategies),也即整個公司的生存戰略和發展戰略；
第二、業務戰略（business strategies），也即公司所從事的各個業務模塊（或事業部等）的經營戰略；
第三、職能范圍戰略(functional strategies)，也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務 戰略等等；
第四、戰略項目(strategic projects)的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理；
第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼並為目標的資本運作戰略管理；針對某一（組）競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。
所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的願景和使命。

Ⅳ 房地產業發展戰略研究的理論意義和實際意義是什麼

理論意義：
《房地產業發展動態與戰略範式研究》以房地產經濟學、企業戰略管理、產業經濟學和博弈論為理論基礎，系統研究了房地產業與經濟總量、經濟增長、城市化進程之間的關系，並對房地產市場運行狀況、市場供需狀況進行了深入分析。在分析房地產業發展供求動態模型的基礎上，建立房地產業發展的價格波動模型以及房地產業發展的動態博弈模型，深入研究房地產業發展的市場財富效應，同時對房地產業發展的價格波動、動態博弈以及市場財富效應進行實證研究。通過戰略範式理論分析，構建了房地產業發展戰略的範式體系。在研究發展戰略對房地產企業驅動作用的基礎上，提出新經濟條件下房地產企業可以採取有別於傳統經濟下的非線性戰略選擇的觀點。另外，根據上述理論研究，在具體分析遠東置業的宏觀環境、行業前景、行業競爭結構、資源實力和面臨問題的基礎上，對遠東置業進行分析，提出遠東置業的發展戰略選擇模式，並將遠東置業戰略選擇的具體方案付諸實踐。《房地產業發展動態與戰略範式研究》可供從事經濟學、管理學等方面的研究人員、高等院校相關專業的師生及企業家、政府官員等參考使用。
實際意義：
1、有利於房地產行業的健康發展；
2、有利於城市建設的合理發展；
3 、有助於更快更好的建設城市發展房地產行業。

Ⅵ 房地產行業未來的發展趨勢如何

相關資料推薦：前瞻產業研究院《2016-2021年中國房地產行業商業模式創新設計與投資前景預測分析報告》

房地產開發未來10年，我國房地產行業將進一步加快轉型發展，一些中小房企將被淘汰出局，市場集中度將進一步提高。在激烈的競爭中，更多房企將在品牌、資金、技術產品研發、項目管控等方面逐步形成自己的核心競爭力，開發出質量好、品質佳、低成本、節能低碳型的商品房，房地產業將持續穩定地向前發展。

趨勢之一，房地產開發行業利潤率逐漸降低並趨於合理水平

過去的10年，房地產處於上升期。由於主要依賴房改、GDP高速增長、寬松的貨幣政策、快速的城鎮化進程和地方政府對土地財政的高度依賴等因素，導致房地產業利潤率快速增長(沒有哪一個行業像房地產行業一樣能夠承受超過20%利率水平的融資成本)，遠超其它行業的平均利潤水平。

國土資源部2011年5月發布的數據顯示，全國大多數城市房地產開發利潤率普遍在10%以上，中高檔房地產平均利潤率更高，一般達到30%～40%。根據中國社科院(住房綠皮書《中國住房發展報告(2010-2011)》)的數據顯示，我國房地產業平均毛利率為55.72%，相對於國際通行的房地產利潤率為5%，中國房地產業的利潤相當驚人。

隨著本輪調整效果的逐步顯現，依賴土地增值獲取高毛利率的可能性變小，企業獲得效益將主要由企業的競爭能力決定，而不是單單靠外在資源。未來10年房地產業利潤水平將逐步回歸到市場各行業的平均利潤水平，即大概在8%～10%之間，暴利時代將不復存在。

趨勢之二，積極採用新材料、新技術，大力發 展綠色建築

鼓勵應用建築節能新技術、新材料，大力發展綠色建築是國家下一步發展的重點。比如，採用改進房屋建築門窗保溫氣密性能強的中空玻璃、熱輻射鍍膜玻璃等新型玻璃;應用優質新型牆體材料;利用地下熱能保持房間恆溫的地源熱泵技術;因地制宜地開發利用太陽能技術等。日前財政部、住建部專門發文，鼓勵在公共建築、民用建築集中連片推廣使用太陽能光電技術，進一步提升太陽能光電建築應用水平。今年光電建築應用政策要向綠色生態城區傾斜，向一體化程度高的項目傾斜。綠色生態城區應當以宜居、綠色、低碳為建設目標，以居住功能為主，把太陽能光伏發電等可再生能源建築應用比例作為約束性指標，綠色建築應達到一定比例，從整體上實現資源節約利用與生態環境保護。

除了鼓勵性政策以外(包括財稅部門給予相應的稅費減免)，國家還會採取強制性措施，推動綠色建築的發展。按照住建部的要求，「十二五」期間將加大全面支持綠色建築發展的力度。如在土地「招、拍、掛」中設置前提條件，規定不是綠色建築不能投標;大面積建設推廣綠色建築的，則享有優先條件;對綠色建築設專項補貼等。未來5年，每年將評定星級標准認證建築達到300～500個，在「十三五」時期，將全面實現綠色建築的目標。

報告顯示，目前一些品牌地產公司在實施綠色建築項目認證、新材料新技術應用和建築部品體系成套技術的集成運用上走在了前列，一部分成果已應用在實際項目中。從已通過的綠色建築三星認證和美國LEED認證的項目來看，盡管建造成本略有增加(一般不超過10%)，但隨著普及宣傳，通過綠色建築認證的項目數量增長勢頭非常快，市場也逐漸了解和接受，具備低碳節能環保作用的綠色建築已經開始深入人心。例如萬科，在2009年制訂了向綠色建築項目轉型的發展戰略，宣布自
2011年6月1日起，萬科所按照住建部的要求，「十二五」期間將加大全面支持綠色建築發展的力度。如在土地「招、拍、掛」中設置前提條件，規定不是綠色建築不能投標;大面積建設推廣綠色建築的，則享有優先條件;對綠色建築設專項補貼等。未來5年，每年將評定星級標准認證建築達到300～500個，在「十三五」時期，將全面實現綠色建築的目標。

目前一些品牌地產公司在實施綠色建築項目認證、新材料新技術應用和建築部品體系成套技術的集成運用上走在了前列，一部分成果已應用在實際項目中。從已通過的綠色建築三星認證和美國LEED認證的項目來看，盡管建造成本略有增加(一般不超過10%)，但隨著普及宣傳，通過綠色建築認證的項目數量增長勢頭非常快，市場也逐漸了解和接受，具備低碳節能環保作用的綠色建築已經開始深入人心。例如萬科，在2009年制訂了向綠色建築項目轉型的發展戰略，宣布自
2011年6月1日起，萬科所有具備條件的開工項目，都將參照不低於綠色建築一星的標准進行設計和建造。

趨勢之三，房地產開發模式強調專業細分與合作

目前國內多數房地產開發商，往往既是投資商又是開發商，項目開發的資金來源除了自籌之外，主要依賴於銀行等融資渠道和購房款。一些開發商還有自己的設計單位、營銷公司、施工承包隊伍和物業公司等。

隨著房地產開發的推進，分工合作將更加細化。從資金、開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由

高度專業化的公司分別承擔。隨著高度專業化的分工與合作，各個環節將充分顯示出只做自己最擅長的分工與合作的優勢。開發商在整個開發經營過程中，更多的是發揮一個資源整合或綜合協調的作用，更多的是主要依靠投資商、承包商、營銷代理商等之間的專業化合作。

未來還將實現投資商和開發商角色的分離。資金除了銀行渠道之外，將廣泛引入社會資本，包括信託、私募股權、企業債、IPO上市等，房地產開發商更像是一個高度專業化的管理型公司。目前，我國房企IPO和股市融資受政策抑制，短期內很難改變，因此，私募股權是未來的發展方向。

趨勢之四，融資能力和資本運作能力要求更高

房地產開發是資金密集性行業，在當前限購、限貸的不利環境下，房企良好的融資能力和資本運作能力至關重要。房地產開發應該實現融資渠道多元化、合理控制財務成本、保持合理的負債率和良好的現金流。

國家統計局數據顯示，目前我國房企的資金來源中,企業自籌比例已上升至43%以上,個人購房預售款比例在25%以上,商業銀行貸款只佔15%左右。而銷售不暢、市場預期不好，形成了對房企的資金壓力，迫使企業去尋找高成本的融資渠道以填補資金需求的缺口。

房地產開發企業的國內融資渠道，除了上市資本市場和銀行系統外，大部分選擇信託方式，少數選擇民間借貸。而一些拓展海外融資渠道的做法值得借鑒。最初的融資主要是針對單一的項目，以後逐漸開始嘗試以公司制的形式，與海外成熟金融機構進行長期合作。這種從鬆散型的項目投資合作轉變為公司制的緊密型投資，是基於大型房企進一步做大規模和做強實力的戰略考慮。市場規模的迅速擴大，僅靠幾家房企之力顯然是不夠的，多元化的融資渠道給國內房企帶來幫助。海外成熟金融機構和投資機構對投資管理的規范運作，對提升國內房企的管理水平和質量，將起到重要作用。

趨勢之五，品牌化經營、精細化管理和標准化制定

在調控和市場的風險中，如何使房企保持核心競爭力，實現穩步健康的發展，已成為當前一個突出的問題。預計更多的房企，將把注意力集中到關注品牌、資本、產品和營銷能力上來。

房企的品牌經營，歷來被認為是企業的軟實力，而要實現企業的高利潤和高附加值，必須注重品牌的培養和樹立，重視品牌的有效表現和宣傳手段、重視購房者的需求研究和市場發展變化等。在實踐中，許多知名房企的品牌化經營，使項目的促銷手段和銷售價格方面的優勢得到了充分的體現。

相比之下，中小房企的項目工程管理能力和成本控制能力欠缺，缺少成熟的產品，產品定位比較隨意，項目的實際成本與目標成本偏離較大，這就更應該注重項目的標准化和精細化管理，這也是中小房企擴大經營規模的基礎條件。

趨勢之六，營銷成為核心和關鍵環節

如果說房企的融資能力和資本運作能力起著決定性作用，營銷環節則是實現盈利的至關重要環節。強大的營銷能力可以最終實現資金回籠和資金增值，同時也能提高項目投資方的信心和實現市場預期，從而使房企的資金進入良性循環，並得以持續開發經營。

目前，國內多數開發商與專業化的營銷代理公司進行合作，房地產營銷代理公司參與到項目的整體規劃、從戶型設計到每一套房子該如何銷售等每一個細節，協助開發商最終實現銷售目標。一些有品牌、有規模的房地產營銷代理公司，由於擁有豐富的客戶資源也介入了新房的分銷業務，通過建立各種形式的客戶會，定期舉辦各種活動，以提升客戶資源的利用率，增加客戶對品牌房企的忠誠度，促進了營銷市場的繁榮。