⑴ 房地產商和營銷代理公司合作應當注意哪些問題
" A |" c4 V/ L# y0 c. w; z2 o 2、工作職責及范圍： 營銷部經理——負責部門整體工作安排，按照公司項目戰略規劃、實現戰略目標；與代理公司共同探討並制定項目整體推廣方案，階段性實施計劃，並掌握好銷售節奏；各媒體、廣告公司的洽談工作；代理公司及本部門傭金的計算；公司領導安排的其它工作。 策劃主管——負責與代理公司一起進行市場調查及數據分析；各媒體和廣告公司的篩選工作；推廣方案及具體落實；推廣方案、活動的效應評估；根據市場反應及時調整及上報銷售方案；及時與銷售主管進行整體市場信息的溝通；部門領導安排的其它工作。4 b- C% l+ [: D- u 銷售主管——負責銷控、審核銷售人員簽訂的認購書和商品房買賣合同；與代理公司共同制定項目統一說辭及銷售人員的培訓；協助代理公司進行工程部、財務部、行政部的銜接工作；銷售日報、半月報、月報的審核工作；參加代理公司銷售人員每日例會，收集客戶反饋信息為項目推廣提供第一手資料；收樓工作的流程制定及分工安排；及時與策劃主管進行項目賣點的溝通；部門領導安排的其它工作。. [* k0 w P! F8 l& \* d/ m 銷售秘書——負責各類合同、看樓客戶資料、內部及往來文件的檔案管理；協助代理公司為客戶辦理銀行按揭；產權證、國土證的辦理；部門領導安排的其它工作。 3 S1 e) w6 }9 O; ~% P# N1 W; w" j2 A1 F 3、會議安排： 前期每周二、五與代理公司進行一次銷售例會，後期可改為每周一次。（提案會除外） 開發商銷售部與代理公司在合作中應該注意的問題! L4 k, y7 ]. L& {1 i/ M3 {# V! W8 H [ O* R8 i 1、代理公司雖是開發商聘請，但應看做是合作互利關系，營銷部切忌將代理公司當作下級單位來使喚，應做到相互尊重；! E2 v3 A i$ |7 w K2 n 2、在需要找代理公司幫忙做銷售和策劃以外的工作時，請注意禮貌； 3、要長期與代理公司銷售人員進行溝通，以便與了解一手資料；$ v) |8 L) c5 x4 D& o4 R 4、會議上可以針鋒相對，但會後應友好的表示歉意，比如一句大家都是年輕人．．．等； 5、當月銷售業績突出時，代表公司宴請代理公司，對銷售冠、亞軍進行獎勵（以便於激勵銷售人員，因為代理公司的傭金一般都發的比較滯後）。) k8 t& z; y+ t3 l) s: R% S) R 6、還有一些就不在依次例舉了，總之切記一句話：先做人、後做事。 * ` L/ P
⑵ 請教一下，房地產項目營銷代理是全案代理好，還是聯合代理好哇
全案代理好。
最賺錢，最好操作，不吵架，競爭小
但是啊需要的人才和高銷期的各種也是最多的
累啊，慢慢來吧
⑶ 教你如何解決房地產銷售渠道的核心問題
在這個過剩經濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業關注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂」渠道為王」之說。什麼樣的渠道規劃適合企業呢？渠道規劃的依據是什麼。為什麼同一個行業不同的企業，銷售渠道規劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要藉助當地總經銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區域獨家代理？以上所有的問題都是企業的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經銷商追求的和企業追求的不一致，在企業發展的不同時期需要什麼樣的經銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什麼做市場的方法，也就是怎麼做渠道的問題；渠道建設是企業的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。 1、渠道由誰來做？ 隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐漸理性化，經銷商在當地的市場地位越來越微妙。很多經銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。因此每一個經銷商都面臨眼前怎麼賺錢，今後怎麼發展。下面用一個需求矩陣來說明不同經銷商的不同心態和經營理念： 高 A B C D低 低 短期發展 高 A象限的經銷商：重視長遠發展，忽視短期利益。對於企業來說，最好的是選擇A象限的經銷商作為客戶，如果企業的發展前景比較好，客戶追求和企業共同發展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當的滿足就可以了，企業付出的代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求長遠的發展，因此學習性也比較強，企業要能給客戶帶來新鮮的知識和經驗，真正幫助客戶成長，同時企業的未來是美好的，否則客戶會感到和企業合作沒有提升，很可能把企業「淘汰」。 B象限的經銷商：重視長遠發展，重視短期利益。這樣的經銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經銷商合作要引導對方看到和企業合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉化到其他的企業上面去。 C象限的經銷商：忽視長遠發展，忽視短期利益。這樣的經銷商是沒有追求的人，把生意當作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在通信市場開了批發手機的檔口，別的檔口9點鍾上班，她的檔口9：30上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經銷商可能由於激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。 D象限的經銷商：忽視長遠發展，重視短期利益。這樣的客戶現在是大多數，只要現在有錢賺就可以，不考慮長遠的發展。哪裡便宜就從哪裡進貨，不理睬廠家的所謂「竄貨管理」等規定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴大這個市場。如果你說：「我們聯合搞一個促銷活動吧。」他會對你說：「還不如把費用打到價格里，降價好了。」勉強執行了活動，很可能把活動的獎品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的價值，如果短期的激勵到位，這樣的客戶可以創造出銷售奇跡，企業在以後的合作過程中要不斷改變這樣經銷商的觀念，使他符合企業的發展趨勢。 企業選擇合適的經銷商還要注意企業的發展階段，不同發展階段的企業選擇經銷商的標準是不一樣的。這個就是所謂「打江山是一批人，坐江山是另外一批人。」 在企業的孕育期和高速成長時期，企業是靠找到一個市場空缺，或者是擁有一種新產品，這個時候企業需要的是快速佔領市場，進行資本的原始積累。因此這個時候選擇的經銷商往往是D象限的經銷商，企業採取的銷售政策是現在被很多營銷界人士所不屑的「做大戶」，企業給出去大量返利，比較低的價格。任憑這些追求短期利益的經銷商在市場上開路，拼殺。 在企業的成熟期，企業的市場地位已經確定，產品已經成為暢銷產品。產品的銷售主要是靠消費者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業的利潤已經降低，不可能給出來高返利和低價格。這個時候企業要規范市場，要選擇A象限的經銷商，這樣企業要強化自己的核心優勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領客戶長久發展。 綜合上述經銷商的四種心態和企業不同的發展階段，我們知道在企業不同的發展階段，企業要選擇不同經營理念的經銷商。因為只有企業和經銷商的思維模式一致，才會溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經銷商和企業才是雙贏。 其次要選擇有一定的資金實力的經銷商。中國是一個沒有建立起「企業信用」和「個人信用」的社會，企業要對經銷商的信用進行評估，只能是靠企業自己的力量去做。可是經銷商分布在全國的各個地方，企業總部的信用管理人員不可能准確地對每一個經銷商進行評估。而委託當地的銷售代表對經銷商的信用進行評估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估？誰能保證銷售代表的公正性？因此企業在選擇經銷商的時候要選擇在當地商界有信譽的，同時要選擇有資金實力的經銷商。否則一定會在正常的合作過程中出現不信任的局面，企業可能拿50%的精力關注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業務，損害正常的業務關系。與其選擇一個資金實力不強的經銷商，承擔壞帳的風險，不如選擇實力強的經銷商，把主要的精力放在業務上。 第三經銷商要有相對健全的管理體系。一般來說經銷商的管理體系是不健全的，大多是家族企業，叔叔做采購，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現代企業制度建立管理體系，作為小企業也沒有這個必要。盡管這樣，這個管理體系一定要團結，一定要職責分明，權利到位。否則經銷商的運做就是低效率的，就失去了他存在的意義。 2、怎麼做渠道： 實際上，企業在開發市場的時候往往有兩種辦法。 一種是倒著做市場，企業到一個地方開發市場，因為在當地知名度比較低，經銷大戶不願意經銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。於是企業直接和零售終端發生業務關系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產品，爭取到零售店的忠誠，在適當的時候在當地開展招商活動，評比經銷商，把零售店交還到經銷商的手中。 另外一種是直接在當地選擇合適的經銷商，企業協助當地的經銷商拜訪零售店，幫助經銷商和零售店做促銷活動，打開當地的市場。 以上的兩種辦法那一個好呢？這是企業經理人要決策的問題。關鍵是看企業的實力，銷售渠道的不同做法是企業實力和市場機會的平衡，企業要知道自己的核心優勢是什麼。小企業適合採用第一種辦法，因為對於小企業來說投入小，風險小。大企業適合採用第二種辦法，因為大企業能在一開始就能找到合適的經銷商，幫助經銷商做市場，形成強強聯合，成功的機會大，企業投入的費用比較小。 3、渠道成本是多少 渠道建設是企業的一項投資，作為一項投資要考慮投資回報率的問題，也要考慮投資的成本問題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這裡面的成本有固定成本也有變動成本，固定成本是不隨著銷量變動的成本，包括房租、基本工資、辦公費等；變動成本是隨著銷量變動的費用，包括廣告費、提成、運輸費等。合理的渠道規劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。 企業在當地直接設立分公司，直接做市場就有一個比較大的前期固定成本投入，但是企業的變動成本都可以投入到當地的零售店、當地的消費者上面，因此長遠看來，企業在當地設立分公司，可以掌控當地市場，今後的銷售量會大。如果利用經銷商企業就可以減少固定成本的投入，企業投入變動成本變大，而且變動成本是通過經銷商再投到零售店和消費者上面的，經銷商會首先考慮自己的利益，其次才會考慮到零售店的利益，這就是所謂「肥水不流外人田」。因此短期看來企業投入小，但是長期可能影響企業的銷量和品牌的樹立。具體見下表： 項目 經銷商 分公司 目前投入 小 大 目前的銷售量 大 小 今後的銷售量 不確定 大 如果以企業的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經銷商的兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是P。 假設： 利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1。 利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是X1。 利用經銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2。 利用經銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2。 在P 點的時候，利用分公司做市場和利用經銷商做市場，企業的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下： T1+P*X1=T2+P*X2。 P=（T2-T1）/（X1-X2） 企業在選擇利用分公司還是採取經銷商的時候要做銷售預計，如果預計無論用什麼方式，銷量都大於P，則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預計銷量小於P，則說明經銷商做市場銷售成本比較低，在當地找代理更合理。這個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。 總之，渠道決策是企業最重要的一項決策之一，企業認識到自己的發展階段和不同客戶的經營理念，選擇適合企業不同發展階段的合作夥伴，如果夥伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規劃渠道的時候不但要使用成本估計工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔較高的成本壓力，設立分公司，培養人員，為今後的發展打下基礎。考慮到了這三個核心的問題，結合系統的渠道規劃辦法，企業的渠道決策一般不會出現什麼差錯，渠道投資風險會降低到最低。
⑷ 房地產代理公司如何做大做強
與日益發展的房地產開發公司有最緊密的聯系與關系.
⑸ 房地產代理合作方式有哪幾種
一般分4種合作方來式：源
1-前期顧問：針對地塊的前期可行性研究，包括市場分析，產品定位，產品建議，經濟核算等等；這種方式是一次性收費，一般到出詳規為止；
2-銷售代理：組建銷售團隊，銷售開發商所建房屋，一般收費1-2%左右；
3-廣告策劃：針對房屋銷售期，對項目的銷售策略，推廣策略，平面文案等推廣事宜進行策劃，收費形式是以月度收費，5-30萬不等吧；
4-提供市場信息：和廣告策劃類似，更傾向於數據研究，通過房產局購買賬號信息，市場調研等給開發商提供詳盡的市場數據，收費形式同廣告策劃。
一般情況，以上除了第一種外，其他的可以放到一起與開發商合作。
⑹ 房地產渠道合作怎麼做
房地產渠道合作這樣做：
1、聯系對接大小房地產銷售代理公司，拓展客源，擴大成交。
2、聯系門戶網站，線上推廣樓盤，線下組織活動。
⑺ 房地產聯合代理PK之項目蓄客階段從哪幾個方面搶客戶
房地產聯合代理PK之項目蓄客階段應該從臨近潛力方面搶客戶。