地產公司全面預算包含哪些內容

① 全面預算管理包括了哪些內容和環節

全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法，包括業務預算、資本預算、財務預算。預算的編制、執行、控制和考評等一系列環節，還有信息的搜集、傳遞等工作也都離不開財務管理。MBA智庫文檔

② 全面預算包括哪些內容並說明其中的關系

全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期回）的全部生產答、經營活動的財務計劃，作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。

以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，並編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

從計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。

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全面預算管理利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，作為一種現代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。

單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱。為了使預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：充分做好預測，廣泛佔有資料；健全組織機構，完善各項規章制度；預算指標既要有先進性，又要留有餘地。

③ 全面預算的內容包括（）

應選C

全面預算是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體。通常完整的全面預算包括經營預算、專門決策預算和財務預算三個組成部分。

①業務預算：業務預算是基礎，主要包括與企業日常業務直接相關的銷售預算(業務預算的編制起點)、生產預算、直接材料及采購預算、直接人工預算、製造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算銷售及管理用預算等。

②專門決策預算：專門決策預算是指企業為那些在預算期內不經常發生的、一次性業務活動所編制的預算，主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。

③財務預算：財務預算主要反映企業預算期現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，包括：現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算是以來於業務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體

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全面預算本質：

預算不等於預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案。可以說，預算是針對預測結果採用的一種預先的風險補救及防禦系統。

預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。

有效的預算是企業防範風險的重要措施。

預算不等於財務計劃

從內容上看，預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部。

從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃。

從范圍上，預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。

參考資料來源：

網路-全面預算

④ 全面預算主要包括哪些內容並說明其中之間的關系

全面預算主要包括三個部分：業務預算、專門決策預算和財務預算。

（一）業務預算

業務預算是基礎，主要包括與企業日常業務直接相關的銷售預算、生產預算、直接材料及采購預算、直接人工預算、製造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算銷售及管理用預算等。其中銷售預算又是業務預算的編制起點。

（二）專門決策預算

專門決策預算是指企業為那些在預算期內不經常發生的、一次性業務活動所編制的預算，主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。

（三）財務預算

財務預算主要反映企業預算期現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，包括：現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算是以來於業務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體。

二、業務預算

傳統的全面預算體系是建立在銷售預算的基礎上，也就是說銷售預算是全面預算的關鍵和起點。銷售預算需要根據企業年度目標利潤確定的預計銷售量、銷售價格和銷售額等參數編制。

（一）銷售預算

在單一產品的企業里，銷售預算中反映產品的銷售數量、銷售價格和銷售額。在多品種的企業里，銷售預算中通常只需要列示全年及各季的銷售總額，並根據各種主要產品的銷售量和銷售單價分別編制銷售預算的附表。

通常情況下，還應當根據銷售預算編制與銷售收入有關的現金收入預計表，用以反映全年及各季銷售所得現銷收入和回收以前期間應收帳款的現金數額。

（二）生產預算

生產預算編制的主要依據是預算期各種產品的預計銷售倆意匠存貨資料。在正常情況下，企業預計的生產量和銷售量往往存在不一致現象，企業就需要儲備一定數量的產成品存貨。因此，在預計生產量時要考慮產成品期初存貨和期末存貨的水平。可以按照下面的公式確定本期的預計生產量：

預計生產量＝預計銷售量＋預計期末存貨量－預計期初存貨量

（三）直接材料預算

直接材料的預算是為規劃直接材料的采購活動和消耗情況而編制的 ，其編制依據是生產預算、材料單耗等資料。

優於企業預算期的生產耗用量和采購量存在不一致的情況，企業一般會保持一定數量的材料庫存，以滿足生產的變化需要。預計材料采購量可以按照下面的公式：

預計材料采購量＝預計材料耗用量＋預計期末庫存材料－預計期初庫存材料

同時，為了以後編制財務預算的方便，根據直接材料采購的預算情況，需要編制獻計支出預算。

（四）直接人工預算

直接人工預算是用來確定預算期內人工工時的耗費水平和人工成本水平的預算。在編制過程中，主要依據生產預算中的預計生產量、標准單位直接人工工時和標准工時率等資料。

預計直接人工成本＝小時工資率×預計直接人工總工時

預計直接人工總工時＝單位產品直接人工的工時定額×預計生產量

此外，還需要編制製造費用預算、產品成本預算、銷售及管理費用預算等。

三、現金預算

現金預算主要是規劃預算期現金收入、現金支出和資金融通的一種財務預算。

現金預算通常由四個部分組成：

（一）現金收入

現金收入包括期初的現金結存數和預算期內發生的現金收入，其主要來源是銷售收入和應收帳款的收回。

（二）現金支出

現金支出包括預算期內預計可能發生的一切現金支出，如材料采購支出、直接人工支出、製造費用支出等。

（三）現金收支差額

根據現金收入和現金支出的情況，可以得出現金支出差額。如果差額為正，說明收入大於支出，現金有餘；如果差額為負，說明支出大於收入，現金不足，需要進行資金的融通。

（四）資金融通

在預算期內，根據現金收支的差額和企業有關資金管理的各項政策，確定資金籌集和運用的數額。資金融通包括兩方面：多餘資金的合理運用，不足資金的籌措。

四、彈性預算、滾動預算、零基預算。

傳統的全面預算方法主要涉及固定預算、增量預算和定期預算。而與此相對應，比較先進的預算編制方法為彈性預算、滾動預算、零基預算。

（一）彈性預算

彈性預算是指在成本按性態分類的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的漁村關系為依據，按照預算期可預見的各種業務量水平，編制的能夠適應不同業務量的預算。

彈性預算的優點在於，按照彈性預算編制的預算能夠反映預算期內與一定相關范圍內的可預見的多種業務量水平相對應的不同預算額，便於預算指標的調整；同時雜預算期實際業務量與計劃業務量不一致的情況下，可以將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，便於更好地發揮預算的控製作用。

彈性預算適用於編制全面預算中所有與業務量有關的各種預算。

（二）滾動預算

滾動預算的編制期還是保持12個月，但不是嚴格與會計年度一致，而是將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動。

在實際編制的過程中，每過一個季度或月份，立即根據前一個季度或月份的預算執行情況，對以後季度或月份進行修訂，並增加一個季度或月份的預算，形成逐期向後滾動、連續不斷地預算。

滾動預算具有透明度高、靈活性強、連續性突出等特點，但相應地工作量比較大。

（三）零基預算

零基預算就是以零為基礎的編制計劃和預算的方法，具體是在編製成本費用預算時，不考慮以往誇期間發射機的費用項目或費用數額，以所有的預算項目均為零為出發點，來規劃預算期內的各項費用的內容及開支標準的一種方法。

零基預算的優點是可以合理有效地進行資源分配，充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，可以提高資金的利用效果，特別適合於產出較難辨認的服務性部門預算的編制與控制。但是一切以零為起點來確定預算數，工作量顯然會很龐大。因此，比較實際的做法就是不要每年都按零基預算的方法編制預算，而是每隔幾年才編制一次零基預算。

⑤ 全面預算主要包括哪些內容

全面預算的主要內容有：直接材料預算、製造費用預算和綜合預算與資產負債表預算和利潤表預算。

全面預算是通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等做出一系列具體計劃。主要是預算計劃的數字化、表格化、明細化的表達，體現了預算的全員、全過程、全部門的特徵。

全面預算的分類：

1、全面預算按其涉及的預算期分為長期預算(如長期銷售預算和資本預算，有時還包括長期資本籌措預算和研究與開發預算)和短期預算(如直接材料預算、現金預算等)。

2、全面預算按其涉及的內容分為專門預算(如直接材料預算、製造費用預算和綜合預算(資產負債表預算和利潤表預算)。

3、全面預算按其涉及的業務活動領域分為投資預算（如資本預算）、營業預算( 或稱經營預算，包括銷售預算、生產預算、成本預算等) 和財務預算(包括利潤表預算、現金預算和資產負債表預算等)。

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全面預算信息分析的目的是及時檢查、追蹤全面預算執行情況，加強對公司整體經營活動事前規劃、事中控制、事後審查，切實發揮全面預算在公司經營管理中的作用。

1、事前規劃

指通過對預算目標分析是通過對公司目標利潤進行規劃，以確定全年的經營與預算編制目標，配備將實現目標利潤所需的資金、可能取得的收益和未來要發生的成本、費用緊密聯系在一起，以實現對公司整體經營活動的事前規劃。

2、事中控制

指通過對預算執行結果與預算目標對比，確定預算執行差異額、差異率以及造成不利差異的原因，動態地分析公司生產經營過程中對所存在的問題，及時調整行為，控制偏差，總結前期工作中的成功經驗，加強對整個經營活動事中控制，保證公司預算目標的實現。

3、事後審查

指通過對預算執行後公司整體經營狀況的財務分析，綜合分析評價各個責任主體的行為結果、各種資源的效益狀況和各種環境對公司整體經營狀況的影響程度，實現對公司整體經營活動的事後管理與控制，完善並優化公司下期經營目標。

⑥ 房地產項目全面預算分析-房地產企業預算管理

即使是在已實行全面預算管理的房地產企業，預算管理也多是鬆散的，尚未發揮出其應有的作用。本文在提出房地產企業實施全面預算管理面臨諸多難點的同時，也提出了建立企業全面預算管理的基本思路。
隨著國內經濟的持續增長及國家相關政策支持，近幾年房地產行業出現了高速的發展與增長，同時，房地產企業之間競爭不斷加強，房地產行業市場化、客戶化導向不斷增強，無論是企業內部資源或外部因素，均要求房地產企業特別是大中型房地產開發商應對其自身經營實行全面的預算管理。
何為全面預算管理呢？全面預算管理是指以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理, 即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系, 建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行, 為企業的發展提供保證。
企業實施全面預算管理，可能會遇到以下幾類難題：
1.房地產項目缺乏一套完整的全面預算標准作指導。由於房地產行業是近些年才迅速發展起來的行業，尚未形成自身所開發的各種產品類型的企業標准和國家預算定額，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等,因而實際做起預算來難免憑經驗估算, 帶有一定的隨意性, 與實際情況偏離較大。
2.與企業戰略目標聯系不夠, 重年度預算, 輕項目開發預算。由於房地產行業缺乏規范的預算標准, 因而許多房地產企業還是套用工業企業傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算, 並且通常是單項預算, 考慮項目的開發期不夠，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持, 企業的預算與集團公司的戰略缺乏聯系。
3.企業尚未建立系統、完善的預算管理組織體系和預算管理制度。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是鬆散型的, 上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因, 這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系, 以致於企業缺乏整體規劃, 無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督,預算管理的作用得不到充分發揮。
4.預算數據缺乏合理性, 實施效果不理想。預算達到什麼水平才是合理的呢？這是困擾企業管理者的一道難題。現在許多房地產企業為了趕工程、搶進度, 經常是沒有圖紙先行施工, 「三邊」工程屢禁不止, 致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業預算的科學性不夠, 測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執行情況差異較大, 導致預算失去了應有的指導意義。
5.預算執行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預算數據來源廣泛、數據量大, 但集團公司缺乏控制措施, 無法及時獲取各個企業預算執行情況和各個企業對各個部門的預算執行情況, 對預算執行難以進行有效的控制, 無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性。
6.存在「編制預算純屬財務行為」的錯誤認識。毫無疑問,全面預算是財務收支預算的發展, 但不能據此就認為預算只是一種財務行為, 由財務部門負責預算的制定和控制就行了, 甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實, 全面預算是企業全員的行為, 在房地產行業尤其如此, 它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關, 是所有相關管理的集中體現。
7.預算目標考核力度不夠。目前, 在已實行預算管理的房地產企業中, 較普遍地存在著考核不力的現象, 具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標准缺乏規范化, 致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
對此，筆者認為應該從以下幾個方面著手，建立企業的全面預算管理。
1.預算編制宜採用從房地產企業內部自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最後，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
2.完善房地產企業全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題, 應重點抓好預算管理制度建設。制定全面預算管理制度, 主要包括: 明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算, 實施預算管理並依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系, 作為預算項目成本、費用依據, 指導項目的預算工作，並逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標准。
3.改進房地產企業的預算編制方法。傳統的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產項目來說，由於其開發的特殊性(即周期長達2-3年或以上, 不確定性因素多, 如設計變更、政策變化、進度延緩等),編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映, 而且是對項目綜合情況做出的反映。
(1)做好匯總分解工作。一是總體構成的分解。收入總體構成的分解, 須與開發的房地產產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤, 然後分解、預測出各房型的銷售總價。開發成本總體構成的分解, 需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解, 然後一一對應到相關成本項目中, 最終預測總成本。如在編制滾動預算時, 有已結算或新增加工程項目, 應及時補充、修訂成本預算依據。費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解, 然後測算費用、稅金總價。二是構成項目按年度、月份的分解。將總體構成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等, 結合項目開發周期進行各個年度、月份的分解, 將預算責任落實到各個單位直至各個項目。
(2)加強部門之間的合作。房地產項目預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、等各個部門, 涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節, 因此, 房地產預算講究的是部門合作、共同努力, 而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下, 各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況, 分工編制預算, 具體是: 營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算, 並擔負最後的匯總、分析任務。
(3)掌握好編制周期。房地產行業開發周期長、不確定因素多, 要注意預算在執行過程中隨時出現的問題並及時加以解決。為緩解資金壓力, 保證各項目正常開展, 並保證後續項目開發的資金儲備, 預算編制工作一定要做深做細, 考慮周全。在編制周期上應按年、季、月, 甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控, 保持資金鏈的正常運行。
(4)注重現金流量預算的管理。預算管理一頭連著市場,一頭連著企業內部, 而不同的市場環境和不同的企業規模與組織, 其預算管理的模式又是不同的。房地產行業是一個資金密集程度很高的行業, 資金緊張是整個行業的普遍現象,因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系,而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系, 其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上。「巧婦難為無米之炊」，合理、有效地控制現金流量才能保證企業持續、穩定地發展。在方法上要求從粗到細, 步步為營, 具體是: 從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細化分解, 針對每一份合同單獨制定付款計劃, 並匯總制定出企業周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算並妥善處理有關事宜。
4.房地產企業在推行全面預算管理的時候必須切實抓好三個結合：
(1)要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
(2)要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標
——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找准影響房地產企業經濟效益的關鍵問題，瞄準同行業的先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和技術降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。
(3)要同提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有「法律效力」，企業各部門在房地產建設及銷售的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求，按「以月保季，以季保年」的原則，編制季、月滾動預算，並建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通於執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
總之，房地產企業的全面預算管理是一個系統工程，是企業治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。房地產企業應該根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益的目的。最後，筆者想要強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅僅是基礎工作，關鍵是制度的執行，最主要的工作是權責利的統一、約束機制和激勵機制的統一。

關鍵字： 流程 項目管理

⑦ 全面預算的主要內容是什麼

全面預算的主要內容有：直接材料預算、製造費用預算和綜合預算與資產負債表預算和利潤表預算。

發展歷程：

1921年美國（預算與會計法案）的頒布，是預算控制思想過程中的又一個里程碑。

1922年著名學者麥金西依據該法案的精神編寫的《預算控制》，標志著公司預算管理制度的初步形成。

1999年至今，我國企業實施全面預算管理的數量持續增長。

2002年2月，財政部頒發了《關於企業實行預算管理的指導意見》，對國有企業實施全面預算管理提出明確要求。

2010年，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》等18項應用指引、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》其中，第15號即為「企業內部控制應用指引第15號——全面預算」。

(7)地產公司全面預算包含哪些內容擴展閱讀

全面預算的功能：

1、資源配置。預算管理能將企業資源加以整合與優化，通過內部化來節約交易成本，達到資源利用效率最大化。

2、管理協調。對於企業尤其是大企業，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協調。預算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。

3、全員參與。預算管理決不只是財務部門的事情，而是企業綜合的全面的管理。預算管理過程涉及企業的各個部門及所有員工，那種將預算管理視為部門管理的想法是錯誤的。

4、戰略支持。預算管理通過規劃未來的發展指導當前的實踐，因而具有戰略性。戰略支持功能最充分地在動態預算上體現，通過滾動預算和彈性預算形式，將未來置於現實之中。

⑧ 全面預算主要包括哪些內容並說明其中之間的關系.

全面預算主要包括三個部分：業務預算、專門決策預算和財務預算。

（一）業務預算：

業務預算是基礎，主要包括與企業日常業務直接相關的銷售預算、生產預算、直接材料及采購預算、直接人工預算、製造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算銷售及管理用預算等。其中銷售預算又是業務預算的編制起點。

（二）專門決策預算：

專門決策預算是指企業為那些在預算期內不經常發生的、一次性業務活動所編制的預算，主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。

（三）財務預算：

財務預算主要反映企業預算期現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，包括：現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算是以來於業務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體。

(8)地產公司全面預算包含哪些內容擴展閱讀：

在單一產品的企業里，銷售預算中反映產品的銷售數量、銷售價格和銷售額。在多品種的企業里，銷售預算中通常只需要列示全年及各季的銷售總額，並根據各種主要產品的銷售量和銷售單價分別編制銷售預算的附表。

通常情況下，還應當根據銷售預算編制與銷售收入有關的現金收入預計表，用以反映全年及各季銷售所得現銷收入和回收以前期間應收帳款的現金數額。