如何做好房地產成本控制

Ⅰ 房地產成本控制管理的要點

一、項目總投資估算階段
項目總投資估算是項目開發前期的重要經濟比較性成果控制文件，是所有的經營活動的經濟數據的估算，是項目的總投資控制性文件。
實事求是地搜集相關數據，杜絕為了論證可行性而脫離實際，盲目設定相關成本經濟技術指標；成本指標的設定必須以事實和數據為依據，科學的反映相應指標。
項目總投資估算的內容是指基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用的制訂和投資估算相關數據的匯總計算等。
項目進行了初步構思，初步確定了產品的類型、結構型式、建設標准及相關收費標准等。
工作程序是投資估算制訂的基礎為項目定位方案以及相應的指標；從項目意向開始，跟蹤、配合集團相關部門進行調查相關資料，准備、收集項目總投資估算的相應數據指標；按照項目的實際情況進行匯總編制。
二、項目總投資估算深化
項目總投資估算深化方案是項目開發產品定位時的重要經濟比較性成果控制文件，是項目開發期經濟數據的估算，是項目的總投資預算控制性文件。全面客觀、滿足開發大綱確定的利潤要求。
項目總投資估算深化方案的內容是土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
項目總投資估算深化方案的編制根據，總投資估算、項目總體規劃方案、產品類型、結構形式、建設標准及相關收費標准。
三、工程概算與設計
工程概算與設計一同制定，完整的反映擴初設計的內容，實事求是的反映擴初設計階段建安造價的原則。
工程概算的內容是建設項目內各個單項工程的綜合概算書和其他費用概算表，包括制訂說明、總概算表、各單項工程綜合概算書、工程建設其他費用概算表、主要建築安裝材料匯總表等內容。
工程概算的制訂標准及依據，符合國家及行業的規定，客觀反映方案階段建安成本。如果概算結果影響項目投資收益與成本指標，成本管理部可提出擴初設計修改建議。
四、項目總投資預算
項目總投資預算編制的原則，項目總投資預算編制遵循全面詳細、數據實事求是的原則。
項目總投資預算的內容是土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
五、項目施工階段成本管理
施工過程中的成本控制是成本人員投入時間及精力最多的階段，也是成本控制過程中最重要最繁瑣的階段。
參與主體工程招標、分包工程招標、甲供材料招標，提出合理化建議，保證工程在投資預算限價內招標。抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理。
通過加強過程成本控制，對施工過程中工程成本進行動態結算管理、成本核算預警，達到過程結算及時、有效反映項目成本。
項目施工階段成本管理的原則，准確計量施工過程中的單項結算，及時反映項目工程動態成本。
項目施工階段成本管理的內容，施工過程中的設計變更、現場簽證的計算、審核，材料價差調整、材料認價、審核工程進度款、動態成本分析、成本數據整理及招投標工作；
六、工程竣工結算
工程結算階段是整個項目運作過程中成本人員工作量最大的階段，是成本人員工作的主要的關鍵階段。
工程結算要有準確、及時、有理有據、全面的原則。
工程竣工結算內容及條件，工程竣工驗收合格後，根據工程竣工結算資料進行工程結算。
嚴格按照工程結算計劃進行結算，結算過程要向公司領導及時匯報，讓領導隨時了解項目結算情況，遇到和施工單位分歧較大的項目要及時上報領導並同時向領導提出解決建議，以供領導做出合理決策。
七、項目總投資決算
為全面、詳細、准確地反映項目最終經濟成果，全面評價項目開發的經濟效果，規范項目總投資決算的管理。
項目總投資決算編制原則，項目總投資決算按項目實際發生的費用全面准確計入。
項目總投資決算內容，全面准確地反映土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
企業的生存取決於效益，成本管理水平的不斷提高是效益最大化的根源。房地產企業的競爭正在由資源競爭轉化為管理的競爭，進而成為成本管理的競爭。

Ⅱ 房地產開發公司如何控製成本

這是一個很大的課題，只能目錄式的回答了；
1、做好項目前期；
a/拿地前對當地及區域市場進行調研，結合現實政策對消費者後期的影響，計算好開發周期和產品定位；
b/根據市場開發情況作出總預算，確定項目的總投入和分期投入的預算，安排好資金來源和成本，確定有勝算後開始進行土地的前期規劃；
c/確定地塊的設計規范要求，通過規范要求制定產品的規劃；
d/看土地的狀況，分析進度，土地收儲和摘牌所需的時間和費用要控制好（涉及舊城改造的項目收儲和摘牌時間可能間隔比較長，這中間會有政府負責拆遷，政府會向你們融資用於拆遷，所以要看拆遷難度和進展決定是否投入）；
e/設計——關鍵把控產品的整體適應性和含鋼量，適應性部分一定要符合定位，含鋼量需要設計單位花心思控制，十萬方項目每方少5公斤鋼材是個什麼概念？所以建議選擇正規點的大型設計單位，設計費雖然高點，但是產品的規劃設計方面影響到後期施工的成本和銷售進度。
f/建築進場後要抓工程進度，同時要盡快抓市場准入程序，越早銷售越早回錢，資金投入越少成本越低風險也就越低。
g/銷售控制，這個最好請專業的代理公司，同設計單位一樣，雖然有些公司費用高點，但能夠提升項目形象，加快銷售進度，增加資金回籠進度，將銷售價格得以提高，整體實現的效益遠高於自己銷售。
h/銀行、公積金和交易中心的公關，房子賣出去了，錢要盡快回來。
i/立項之初就成立一個皮包投資公司，到時候把商業作為投資回報給到皮包公司，皮包公司用來抵押貸款可以合理避稅。
j/控制財務支出和辦事效率，定員定崗，權力下放，績效考核！
就這些吧

Ⅲ 怎樣進行房地產成本管理

房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。
建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段：
1、項目總投資估算階段 ；
2、項目總投資估算深化；
3、工程概算與設計 ；
4、 項目總投資預算；
5、項目施工階段成本管理 ；
6、工程竣工結算 ；
7、項目總投資決算 。

Ⅳ 房地產成本如何控制管理

【摘要】本文對房地產開發項目的成本控制進行了簡單的分析，闡述了房地產開發項目成本控制原則，針對房地產開發項目成本優化控制措施進行了深入的研究，從規劃設計階段以及施工階段出發，發表了一些自己的建議看法，希望對房地產開發項目的成本控制起到一定的優化作用，增強開發的效益。
【關鍵詞】房地產；開發項目；成本；優化控制
現階段城市建設中一個關鍵部分就是房地產開發項目，通過房地產開發項目，能夠實現對人們生活水平的優化。但是房地產開發項目在實際開發過程中很大程度上受到其本身特點影響，有著投資大、周期長的問題，提高了房地產開發項目的開發風險以及開發成本。在實際的開發過程中，需要實現對房地產開發項目的成本優化控制，將成本控制的作用充分的發揮出來，提高房地產開發項目的社會和經濟效益，促進房地產行業的持續健康發展。
1、房地產開發項目的成本控制
房地產開發屬於一項復雜的系統工程，涉及到多方面工作，比如說建築規劃設計、施工管理、工程驗收、銷售等，這些工作導致房地產開發項目的成本控制呈現出復雜性特點。房地產企業在進行規劃設計以及施工時，往往是藉助招標的方式來進行，花費一定的成本，通過施工單位來完成建築的建設。另外，房地產開發項目和其他企業項目存在很大的區別，

Ⅳ 萬科集團公司房地產成本控制要點.

萬科集團公司成本控制要點.
1.前期工程：一般水平，按建築面積計算，單方造價在50-90元／m2。這項費用，與設計環節無關。它與項目佔地面積大小有關，與總建築面積的關聯不大。場地的現狀，直接決定它的成本水平。
（1）比如，如果存在「場地土方工程」這一項的話，比如坡地項目，或未能進行三通一平交地的項目，其造價水平就高。
（2）越是邊遠地區，因其配套設施不齊全，需要施工的項目多，數量大，造價也相應地高於市區項目。
前期工程中需注意兩項，一是場地土方工程，目前很多項目自然高低於市政標高，都需要大量回填土方，造價不低。能不能有什麼巧辦法來降低這一部分的造價？因後面講到地下室還會涉及到土方工程，這個問題留到後面一並解決與回答。
另一個注意點就是圍牆，我們曾經有某個項目的臨時圍牆分判花掉三個月的時間，現在聽上去大家可能覺得比較難以理解，問其原因就是設計對於圍牆的方案遲遲未定，反復修改，當然不排除這個地塊的地理位置、地面以下的地質有問題，所以方案會不斷修正，但對於大多數項目，至少是同一個地區公司的項目來講，臨時圍牆的標准化肯定不是難事，這樣可以節省我們很多無謂的時間損耗，想想三個月的工期就因為臨時圍牆工程而消耗掉是多麼痛心的事情。其次在圍牆設計上要注意經濟性，對於圍牆來講其主要功用還是圍護且是臨時性質，當然局部需要營銷包裝，有些地區的圍牆全是方管支撐+鍍鋅鐵皮，平均2.5米高，每延長米單價高達1300元/m，部分營銷宣傳路段是6米高，想想是比較奢侈的事情。還有一種情況，對於地塊較大的項目，需要分期建設，但是首期安排在地塊中間，遠離市政交通道路，為了展示和銷售需要，在沒有整個地塊的道路交通系統設計的情況下，必然要興建一定數量的臨時道路、臨時圍牆、臨時綠化等等設施，花費相當大。這是不可取的。
2.基礎工程：對於樁基工程，以總建築面積為單位計算，目前的造價水平是80－120元／m2。對於非樁工程，暫時錄不到規律數字，原因一方面是非樁基礎的形式多樣化，差異很大；另一方面是原來的科目沒有這一項，所有非樁基礎全部並入主體工程中去，在設置工程量清單時，混在一起，剝離不開，這是不科學的。
基礎工程的造價水平，從嚴格意義上講，與建築物的基底面積直接相關，而與建築物的層數（具體地體現在建築面積上）關聯性較小。以建築物基底計算的樁基礎工程，其造價為600－800元／m2。基礎工程的造價水平，顯得較為剛性。
（1）地基處理：這項費用，完全與場地的地質條件有關，運氣不好的，將付出大筆金錢，運氣好的，支出很少，甚至不發生費用。比如佛山地區地下溶洞較多，處理起來花費大、耗時長；有此地區會出現換填土現象，比如北京、成都，換填的原因主要是因為可以使用非樁基礎，但在基礎標高的位置土質不符合要求。相對來說，換土之後如果能利用天然地基，是相當節省的，但是，這種方案具有明顯的地區特徵，不是每個城市都可以效仿的。
（2）樁基礎：它的造價水平與樁的種類有關。而樁的種類在多數情況下，又是無法替換的，因而也顯示出剛性，比如對於人工挖孔樁和高強度管樁之間的選擇，如果因為地基軟弱導致樁設計很長，那是不便選用人工挖樁的，在工期和經濟上都沒有優勢。除樁型之外，樁的長度是影響造價的重要原因，而樁長又與地質條件直接相關，一般地說，樁基礎工程用在華南和華東地區，明顯地，華東的樁，要比華南的樁長一些，因為土質不好，有時被迫使用摩擦樁，直接導致樁的數量增加較多、樁也很長。在某些情況下，抗撥樁可以用錨桿來代替，經濟性顯著。
在樁基礎工程施工中，需注意樁機數量、打樁順序與樁長記錄，尤其是樁長記錄。端承樁都是按實結算，結算的數量依據全是靠現場的打樁記錄匯總而來，不能僅依靠監理去驗收，與我們自己人相比，監理的誠信度差得太遠。
樁基礎工程，其造價上有相當的彈性，需要我們做專門的優化處理。我們部門曾經發出過一份通報，某個項目的別墅樁基礎工程的造價超過400元／m2，究其原因是樁數太密，承載力太高。根據規劃設計中心葉總意見，完全可以減少樁數量而用一塊較厚一些的「板」來作上部柱子的支撐體。所以，對於樁基礎工程，大家一定要有「優化」意識！
（3）非樁基礎：如果能夠避免獨立的筏板基礎的話，基礎工程的造價將會明顯地降低，比如讓筏板同時兼做地下室的底板。如果僅有筏板而無地下室的話，那筏板就可惜了。對於低樓層建築使用獨立柱基，是很經濟的。
3.地下室：地下室工程的造價，一般是2,200－3,000元／m2。目前有不少地區的地下室造價已經達到4,000的水平了，非常可怕！
影響地下室造價的因素很多：
（1）地下室面積：單個地下室的面積越小，整體造價水平就越高，因為它分攤了四周的牆體，所以多棟高層建築，其下面的地下室如果是連成一片的話，相對來說，就很經濟；而如果每一棟的下部都有一個獨立的地下室，而每個地下室又相互連通，象是「地道戰」一樣，那麼多個地下室的造價水平肯定要高於一個地下室。在這一點上，請設計部門在評審方案時多加註意。
（2）地下室的層數：一般來說，地下室的層數多一些，比如2－3層，其經濟性會比1層要好，因為底板和頂板這些造價高昂的構件將會被分攤。但是，也會出現另外一種情況，因為地下室太深，基坑費用加大，將會增加地下室的單方造價，同時，施工周期也較長，基坑安全風險也將大增。這一點在城市中心地帶體現得非常明顯，比如上海的建國東路項目和南京的凱旋門項目，而在場地開闊、無不良地質的條件下，多層地下室其經濟性肯定優於單層地下室。一般來說，我們還很少遇到對地下室層數的討論，因為影響地下室層數的因素，往往是固定的，沒有可變的餘地。因為：一、地下室的面積，我們總是希望越小越好，最好不建；二、最小面積的地下室如果在項目佔地面積足夠大的情況下，自然大家只會做一層，而不會設計成兩層，相反如果項目佔地面積小，要想獲得足夠數量的地下室面積，自己只能向地底下要空間。
（3）設計的經濟性：具體地體現上鋼筋和砼的用量指標上，這一點極其關鍵！是地下室建造成本控制的核心！。目前的水平是鋼筋140－200kg/m2，甚至更多；砼是1.0m3/m2以上，影響砼用量的是底板厚度。有500mm厚的，也有1000mm厚的。當然跟層數也有關系，層數多，攤銷下來的指標就很底。想說明的是，我們在08年8月底下發的《限額審批意見》中對於鋼筋與砼指標含量沒有提出具體的限額數據，原因是全國各個地區的抗震等級、地質條件、人防要求等很多因素不一致，但應該來說在同一個區域相對有一定的規律，或者說研究起來更有指導意義，文中提出請各個區域來進行研究並細化具體指標。
（4） 頂板覆土：這個因素，影響很大。不少項目，因為地下室占據了大部分的地面面積，所以要解決小區的環境，就只能在地下室頂板上想辦法。覆土1.0－2.0m是很常見的。因為有覆土，將直接影響到頂板部位的梁的高度和板的厚度，以及配筋加大。因為梁加高，將導致抹灰工程量和防水工程量大幅度增加。至於覆土影響造價至何種程度，我們目前沒有數字，因為這一部分不好單獨計算，但可以尋找面積大小、平面布局、層數都相近的兩個地下室，一個有覆土，一個沒有覆土，求其差異，進而得出相應的結果。我們建議控制覆土厚度，在地下室頂板部位，不要安排消防通道和大型苗木。
（5） 基坑支護：涉及到經濟性，在能夠保證安全的情況下，盡量優化方案，追求最大的經濟性。安全性必須要由施工單位來承諾，否則將來我們會面臨被索賠的問題。在安全性，我們自己要有基本的判斷，在我們與施工單位之間，求得安全性認識的平衡，不能被施工單位牽著鼻子走。
（6） 土方工程：對於土方工程量較大的項目分期，土方管理是一門學問，也容易被大家忽視，需考慮到開挖土方的可利用性。對於開挖出來的土方，能否用於本期或該項目的前期回填；仍需外運的土方，若能聯繫到某些項目正需要大量回填，盡可能 「變廢為寶」，可減少工程造價。目前各地區土方開挖+外運的單價一般在25-50元/m3之間，而土方開挖的承建商之所以能賺取較多利潤，很多時候也是拉A地的土去填B地，兩邊收錢。
（7） 地下室的豪華程度：中海地下室，很豪華。有很多甲級寫字樓和五星級酒店，它的地下室水平，遠遠沒有我們中海的水平高，哪怕我們的項目是個中檔定位的項目。這也是中海「太實在」的一種表現。從設計角度來說，功能齊全，用料經久耐用，在使用過程中，物業管理方面就不會投訴，否則物業肯定經常性找設計上的毛病，我們的設計人員承擔不起這些背後的議論和指責，所以，就一次設計到位。豪華的表現，集中在地面處理上，其次上牆面的處理。地面是不是一定要做一層專用油漆或硬化面層，要視項目檔次而定，不能連低檔樓盤都這么做。建設只有高檔樓盤才考慮面層處理。
（8） 人防工程：影響造價較為明顯，但因為具體的表現形式是在結構工程上，所以無法拆分出造價水平。加之，人防工程是被動接受的設計，想不建都不行。
（9） 防水工程：一般來說，我們只設計外防水。在外防水上，有不少地區公司將底板防水層省掉。如果地下室設計成內外兩層防水的話，那就大可不必了。但外牆防水目前有些地區是一道，有些地區公司是兩道防水（卷材+塗膜或兩層卷材），有些還會再加上一道JS防水劑，是否有必要這么多道？值得研究。我們強調，防水層不準做兩道，如果你怕漏，從施工管理上找原因，而不準通過額外花費來補自己管理上的漏洞。

Ⅵ 房地產成本控制方法

一、選擇好的設計單位，選擇經濟的結構形式和設計方案；
二、對主要工程項專目由甲方進行直接分包屬，降低中間環境；
三、做好合同管理工作，制定嚴密的合同；
四、進行分項核算，做好成本控制工作；
五、做好工程管理，減少設計變更及工程洽商的發生
總之方面很多主要在於平時的積累

Ⅶ 房地產開發企業如何做好成本管理與控制

一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。

Ⅷ 房地產成本如何控制管理

成本抄采購系統可以對房地產企業項目的項目估算、項目預算、合同支付、竣工結算等進行項目成本全生命周期信息化管控，實現多角色、多場景、多維度智慧高效協同的智能信息化管理雲。滿惠科技成本采購雲，是一個功能強大、平台一體化的信息管理系統，具有以下亮點：
1、全域成本統籌，節省成本費用
建立事前預算、事中控制到事後分析的全域費用管控，實時掌控成本運營狀況，優化資源配置，實現企業內控到協同共贏。
2、智能成本核算，提高工作效率
智能記賬和精準數據核算，減輕財務人員高強度的審核、記賬工作，將被動工作轉化為主動管理，提高工作效率。
3、成本動態監管，降低運營風險
以動態成本監控為中心，實現當前動態成本與目標成本的對比分析，智能化、系統化、數字化控制體系，讓企業支出可算、可控、可省。
4、數據高效互聯，支撐科學決策
與財務工作系統無縫集成，實現業務和財務數據的互聯互通，打通數據孤島，為財務決策提供實時、精準、有效的數據支撐。

Ⅸ 房地產成本控制方法分哪幾個步驟

房地產成本控制具體步驟：
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。
說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。
建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段：
1、項目總投資估算階段
；
2、項目總投資估算深化；
3、工程概算與設計
；
4、
項目總投資預算；
5、項目施工階段成本管理
；
6、工程竣工結算
；
7、項目總投資決算
。

Ⅹ 如何做好房地產全面預算管理與成本控制.ppt

一 建立組織
任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。
成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對於有一定管理水平的企業，可以採用；二是從市場上招聘。
人員到位後，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1)成立專業的成本部門，用於管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2)在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3)在財務部門設立成本小組（專崗），以成本的事後核算和項目資金的管控為主。
二 管理體系
目標成本管理
目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線
目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。
成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建築指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。
目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然後隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定後形成最後定稿的版本。
責任成本
責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。
責任主要分為四個方面：
1、落實責任部門
在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。
2、明確責任范圍
對於每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。
3、制定評價指標
對於每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標准，完成什麼程度得到什麼樣的分數。
4、績效反饋追蹤
通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。
作業成本
是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。全過程、全員、全方位的成本控制。 1、製作完整的「作業過程指導書」
2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點
3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制
動態成本
動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化

三 執行
成本管理水平的提高需要循序漸進的進行
1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重於合同執行過程、付款的管理。
2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。
3. 「省錢就等於賺錢」――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。
4. 成本管理並不僅僅等於省錢，更在於創造價值。
a) 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉澱下來。對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之後，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。
b) 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，佔用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。
c) 規模復制。將項目的開發過程記錄下來，並進行歸納總結，取其精華，做成標准，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的
四 監控和反饋
對於重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對於變更簽證設定一定比例（如合同額的5％），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對於超比例付款或者超計劃付款申請，不予批准或走特批流程；對於動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施