萬達商業地產如何

⑴ 萬達對商業地產的理解

1售樓賺流動資金，2地產增值賺資產，3市場規模賺股價。
1變成2，2變成3，可惜3沒成功，就有可能還是掛了。

⑵ 經驗分享 萬科，萬達怎樣做商業地產資產管理

萬達模式：
- 以運營商為核心，投資機構作為財務投資人的類資管模式
作為中國最大的商業地產商，萬達早期的模式，是一方面低成本獲取土地，一方面用銷售物業迴流的現金，來彌補百貨、酒店等持有物業的資金沉澱。
與之對應的，作為北美最大的零售商業地產商，西蒙地產的核心在於有效的資產運作和資本管理，以REITs來支持擴張和發展必需的資本，由於沒有資金沉澱的負擔，其絕大部分精力放在運營上，收入大頭也來源於零售租戶租金。
雖然萬達正在走的路徑與西蒙有所不同，但目標都是為了實現輕資產化運作。王健林說，未來，萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達做，但投資全部來自機構，資產歸投資者，雙方從凈租金收益中進行分成。
1月14日，萬達對外宣布已經與光大安石(北京)房地產投資顧問(中國光大控股附屬公司)、嘉實資本管理、四川信託及快錢支付四家公司，分別簽署了有關設立合作投資消費平台的框架協議，4家投資機構擬出資240億元用於投資20座萬達廣場，萬達商業只負責建設和管理。
萬科商業地產業務與凱雷的合作屬於專業的商業地產開發商與專業的頭管理機構合作的典型案例。但不同於萬科轉讓成熟的商業地產項目個給凱雷，萬達商業地產的輕資產化選擇了用新建項目與投資機構合作。
萬達已經用數年的時間證明了其運營能力，而且有故事可講和良好的政府關系，目前公司的很多地塊較為核心，未來還有新增項目，對於投資人來說有利可圖，值得期待。

⑶ 如何評價由王健林主編的《萬達集團商業地產系列叢書》

粗粗的翻過這套書，沒啥干貨。萬達的成功是時勢造英雄，現在單純模仿，一定死翹翹。咱就不說拿地建造環節的貓膩了，單從本題的列出來業態來說：服裝服飾類三分之一，在現在淘寶天貓唯品會的一波波沖擊下，服裝服飾類除了一線大牌（這個一般不會進萬達的，low），其他的基本都受很大沖擊，萬達最好的服飾品牌大概就Zara級了吧，這個級別萬達招它基本是0租金或者還要貼一點的，下一個級別就呵呵了。不信您觀察一下您的女票/姐妹啥的，基本去商場買衣服提袋子回來的多還是快遞送上門的多啊。
餐飲佔了一半招租面積。餐飲的租金承受能力屬於行業中倒數第二檔吧，商場招餐飲基本就是賺個吆喝人氣啥的，指望他們來吃吃喝喝之餘做些別的消費。別和我說體驗式或者高檔餐飲，這種店一般不會在萬達出現。在現在這個經濟形勢下，基本是吃飯拿出團購卡，逛街就拍條形碼，看電影就掏折價券，哎。。。。。

好了，70%以上都是低租金或者生意比較淡的租戶，那剩下的生活精品類能貢獻租金總額的多少？哦差點忘了，萬達的2個大面積標配----------電影院和超市，也是只能支付低租金的主兒。就這商業組合，投資回報率可不好看啊。。。。。還有，我記得王健林說過要全面減少服飾業態的，但是在書里沒看到（坑人？）

⑷ 王健林如何看待「關於商業地產項目資金問題」有何觀點所在：

商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。平均下來，全世界的房地產公司，只有2—3%的企業在做商業地產，在中國的比例就更少，少於1%。商業地產是一個復合型的產業，不是房地產行業，也不是商業行業，它包括地產、商業、投資、金融等，非常復雜。在這個行業里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，

做商業地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平台。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業地產的時候，是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

以上回答內容節選自圖書《商業地產學萬達》

⑸ 萬達商業地產正式更名了嗎》

大連萬達商業地產股復份制有限公司公告稱，為貫徹公司發展戰略，公司更名為大連萬達商業管理集團股份有限公司。

重新定位的萬達商管集團將利用騰訊、蘇寧、京東海量線上流量和本身巨大線下商業資源開展多方面合作，共同打造線上線下融合的中國「新消費」商業模式，為中國消費者提供更智慧、更便捷的消費體驗，實現實體商業與互聯網企業的雙贏。

⑹ 萬達商業管理和萬達商業地產的區別

王健林董事長所言：萬達的成功主要是商業模式的成功。萬達在行業內真正回領先的不是規模，甚答至也不是速度。在歷經一代單店、二代組合店、三代城市綜合體的連續升級之後，萬達集團已然成為商業模式創新的扛旗者，甚至於，萬達商道也被奉為中國商業...

⑺ 萬達的連鎖百貨和商業地產什麼區別

分開運營，萬達百貨就像一個大商家，入駐各類商場，主要以萬達廣場為主，內這幾年盈利不容怎麼樣，商業地產是以商鋪為基礎，進行招商，商家對象一般是吃喝玩樂購的商家，是萬達廣場核心業務。兩家公司是分開運營的，經營業務不同，一個是做超市的，一個是做整體廣場運營，只是招商時優先考慮萬達百貨

⑻ 萬達商業地產更名為什麼了

大連萬達商業地產股份有限公司公告稱，為貫徹公司發展戰略，公司更名內為大連萬達容商業管理集團股份有限公司。

萬達在當時的交易公告中稱，引入新戰略投資者後，萬達商業將更名為萬達商管集團，1至2年內消化房地產業務，萬達商管今後不再進行房地產開發，成為純粹的商業管理運營企業，各方將推動萬達商管集團盡快上市。

其中，重新定位的萬達商管集團將利用騰訊、蘇寧、京東海量線上流量和本身巨大線下商業資源開展多方面合作，共同打造線上線下融合的中國「新消費」商業模式，為中國消費者提供更智慧、更便捷的消費體驗，實現實體商業與互聯網企業的雙贏。

萬達商管隸屬於萬達商業集團，後者曾在2014年12月實現在港上市，但2016年完成私有化，並謀求A股上市。

⑼ 看凱德，萬達，萬科等怎麼玩商業地產輕資產運作

品牌管理的輸出而已，什麼「輕資產」？做大了，用點新詞罷了，這就是中國「成回王敗寇」後，對成答功者的追捧現象。
「輕資產」，就是通過品牌輸出，轉嫁自己的風險，降低自己的風險及成本------就這回事。
商業地產的真諦，是如何通過有規劃的方式，把項目里進駐的商家，生意快速好起來的過程。不是什麼亂七八糟的包裝，吹噓後的自娛自樂。-----真正的商業地產，不存在什麼「輕資產」這個概念。你做到一定程度後，就能「輕」起來，做不到，就別想「輕」。
一個行業了有幾個務虛的就夠了，他們走的路子不是所有同行的「成功盛典」，不信，可以學學看。

⑽ 王健林對商業地產怎麼看

王健林董事長所言：萬達的成功主要是商業模式的成功。萬達在行業內真正領先的不是規模，甚至也不是速度。在歷經一代單店、二代組合店、三代城市綜合體的連續升級之後，萬達集團已然成為商業模式創新的扛旗者，甚至於，萬達商道也被奉為中國商業地產的「王道」。
1. 第一代單店

方式：單店模式 以銷售平衡現金流

2001年，在濟南、南京、南昌、成都、南寧、長春等城市中心的黃金地段，一棟棟總面積5萬平方米左右的單體樓拔地而起，引起了當時房地產界的極大轟動。加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的電影城、作為配套的停車場，這一新興商業模式的出現在當時為很多資金實力雄厚的投資者所熱捧。這些單體樓所涵蓋的小店鋪、超市等小綜合業態的組合就是萬達商業地產第一代開發模式，也稱「單店模式」。

局限：單打獨斗 經營無法形成合力

經營初期，在這些單體樓一層，進行分割銷售的小店鋪外，經常能夠看到，由於商鋪經營品種的龐雜繁多，商鋪經營權的分散以及管理職能的滯後，小業主們只能單打獨斗，賣力地為自己的產品搖旗吶喊，其間，還要擔心同在一個樓體里的另一些商鋪「搶了風頭」。商業模式單一導致的人流分散，產權多元化帶來的經營混亂，以及經濟環境的不成熟，導致商戶過高的投資回報期望難以實現，由此，萬達商業地產第一代商業模式遇到了發展初期不可避免的艱辛。

2. 第二代組合店

方式：組合店模式 業態布局多樣化

為烘托商業氛圍和吸引更多消費者駐足，萬達商業地產第二代開發模式比第一代有了長足的進步，不管是在項目的規模上，還是在百貨、電玩、餐飲、建材等新業態的引進方面。以期通過各自的影響力形成相互之間的吸引力，最終形成一種對消費人群的巨大合力。第二代商業開發模式，在當時的南寧、武漢、天津、哈爾濱、沈陽、大連等六個城市得以施行。

局限：主力店各踞一方 未形成人流的有效流動

第二代組合店的局限性在後續經營中逐漸暴露出來。主力店吸引來的大量客流在走出百貨店、超市等大經營場所後，並沒有流向小業主的商鋪。原因在於，第二代商業地產開發模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，各主力店各踞一方，分散經營，導致整個項目沒有靈魂，店與店之間沒有有效互動。此外，項目的純商業定位，使得文化、娛樂、體育、酒店等休閑消費環境沒有有效建立，加上零售類比例偏大，也使項目偏離了商業地產的經營重心。

3. 第三代城市綜合體

方式：城市綜合體 多功能高效復合

2005年後，萬達廣場升級至第三代。作為城市綜合體，萬達廣場包羅萬象，涵蓋了大型商業中心、五星級酒店、高級寫字樓、公寓、住宅、國際影院等多重業態，真正實現了購物、辦公、居住、娛樂、休閑的多功能復合。大商業部分開始全部持有，業態配比更為科學合理……與前兩代相比，萬達第三代的特色極為鮮明。

優勢：集約化布局 始創特色步行街

如果說第二代的管理模式是出於對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出於對商業規律更深的認識。第三代萬達廣場遵循集約化的規劃理念，以全新思維打造了被稱為「商業中心的靈魂與紐帶」的室內步行街，從而實現建築體平面立體的互動。模式的創新和設計的優化，不僅確保了萬達廣場持久、旺盛的生命力，對項目的選址標准也產生了重要的影響。除了成熟市中心外，城市副中心以及新興中心區，漸成萬達布局重點，萬達所要做的正是啟動這些區域，通過萬達商業模式的成功帶動整個區域的發展甚至整個城市的經濟提速。在第三代開發模式日臻成熟的今天，萬達正引領著中國商業地產發展的全新方向。

訂單式商業

價值爆發的強力引擎

打造城市綜合體，萬達歷經三代；做訂單式商業地產，萬達也在不斷的摸索中走向未來。自2001年萬達和沃爾瑪簽訂長期的戰略合作協議之後，萬達就確立了「訂單式商業地產」的基本模式。當前，萬達正逐步實現從原來以營銷為導向的訂單地產向持有型訂單地產的重大轉變。

1. 訂單商業地產理念

傳統的項目是「先建設後招商」，萬達反其道而行之，「先招商再投資」。萬達通過與國內外的大型品牌商家進行戰略合作，打造「訂單商業」，並將「只租不售」視為運營商業地產的基本原則。萬達的「訂單商業」，為實現科學合理的業態規劃、維護統一規范的經營形象，奠定了堅實的基礎。一方面，保證了開發的商業項目有下家，投資以後有人租賃，並且租金收入穩定；另一方面，通過實施主力店經營，全面帶動周邊的中小商鋪，進而保障投資者與經營者的切身利益；同時，對合作商家的日後經營而言，量體裁衣式的「訂單商業」也是一種負責任的體現。

萬達董事長王健林對此深有體會：「不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金」。

2. 訂單商業地產步驟

萬達堅持做「訂單商業」已整整十年，項目開發漸漸呈現出「工業化」的特徵。基於可復制的成熟的商業模式，眾多商家得以迅速適應萬達，共同成就高效創富的萬達神話。

萬達的「訂單商業」理論上涵蓋共同選址、技術對接、平均租金、先租後建等多個步驟。一個具體的例子是，萬達每一個戰略合作夥伴都有自己的標准裝修時間，萬達商業管理公司會根據業態、裝修時間的不同，與萬達的建設部門一起排出詳細的完工進度表，來對接每一個商戶的入場時間，務必確保店鋪在開業前能進場裝修。

3. 訂單商業地產資源

如果說「訂單商業」模式是萬達的競爭利器，那麼，商業資源則是彈葯，是萬達角逐商界的真正資本。萬達之所以成功，與其豐富的商業資源有著密不可分的關系。對於選友，「國際萬達」的辭典里有這樣一條標准，那就是：國際級。在合作的逾5000家商家中，包括沃爾瑪、家樂福、肯德基等國際知名品牌以及國美電器、華潤萬家等國內一線大腕，更有萬達百貨、萬達國際影城、大歌星KTV、大玩家超樂場等「御用」型主力商家，無比雄厚的商業資源使每個萬達廣場項目在開工之前，主力店招商就已經基本解決。

一路走來，很多世界500強企業因萬達的屢戰屢勝而成為忠實的擁護者，萬達到哪他們就跟到哪。與此同時，許許多多如神采飛揚這樣的中小主力店也因為攜手萬達，而實現了連鎖化擴張，企業的品牌影響力日益增強。

萬達商道

中國商業的王者之道

商業地產成未來競爭主戰場

2010年以來，一系列房產調控政策如疾風暴雨般宣洩而下，似乎預示著以住宅為主導的出售型房地產開發黃金時代的終結。業界專家預言，目前土地出讓中一般均有20%～40%是非住宅用地，因此如果不會做商業地產，連住宅都做不好。有鑒於此，萬科、金地、保利、綠地等地產大鱷或主動轉型商業地產開發，或被動提高商業地產戰略布局比例。中國商業地產，一派硝煙彌漫。

商業地產既是天堂也是煉獄

王健林有一個比喻，做住宅的開發商是小學生，做商業才算大有學問。「為什麼這么多有實力的企業之前都不去做商業地產，主要是因為商業地產很復雜，我總結為五難：定位難，規劃難，招商難，管理難，資金難。」商業地產兼具商業、地產和資本三重屬性，一個商業地產項目往往牽涉到地方政府部門、開發商、運營商、居住者、投資者、經營者、消費者等多方利益。企業是否擁有雄厚的資金實力和強大的品牌影響力，是否擁有獨一無二的商業資源和前瞻性的戰略眼光，構成了一個個難以跨越的「門檻」。

萬達一直被模仿從未被超越

萬達集團已成商業地產跟進者研究、學習和模仿的榜樣，然而，面對激烈的市場競爭，胸襟廣闊的萬達毫不吝惜自己的商業智慧，而是抱著一種開放的態度，與業界分享經驗。萬達無私地將內部總結的《開業手冊》《銷售手冊》等20多項寶貴的商業管理培訓資料大方地贈予各路考察團；到萬達集團總部索取從招商、建造到運營各個環節的《商業地產操作規則》，你拿到的規則跟在萬達內部使用的並無兩樣；抓住總部里任何一位西裝革履的萬達人，每個人都可以對你滔滔不絕地解釋他理解的商業地產。但是，十年之後，萬達的模仿者們並未出現。這無疑印證了王健林的那句老話：除非你挖走整個鏈條，否則，能拿U盤拷走的，還算什麼核心競爭優勢呢？