房地產開發公司有什麼內部矛盾

Ⅰ 公司內部矛盾！！！

你是男的嗎？
她平時在公司的為人怎麼樣呢？
如果你覺得她的帳目不清楚，就不要幫她，和領導談談
如果覺得她為人還可以
你就自己看這辦了

Ⅱ 通常房地產公司 有什麼困難 問題

資金鏈問題 因為他們總是在向銀行借錢 而大多數的期房資金迴流會很慢 往往會把房產公司拖死 要知道 在中國 房產公司不是蓋房子的 只是倒騰地的 拿到地權 就包給施工隊 這里的墊資也會引發資金迴流問題

Ⅲ 一家公司，都有哪些內部矛盾呢這些內部矛盾是如何產生的

生產與品質，銷售與售後，產生的原因：不及時溝通，不相互理解，不以解決問題為第一思考

Ⅳ 我是一樓盤的項目經理，因內部比較混亂，希望各同行給的提議得以解決

房地產企業項目管理辦公室的作用字數：4091來源：合作經濟與科技 2011年11期 字體：大 中 小提要近年來，我國房地產行業取得了迅猛發展，然而房地產企業在進行多項目開發的同時，對多項目的管理也存在著許多問題。本文基於房地產開發企業工程項目管理中存在的問題，探討組建PMO對我國房地產開發企業發展的意義。
關鍵詞：PMO；工程項目管理；多項目管理；房地產企業
中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A

一、引言
在國家對房地產業進行連續調控的形勢下，我國房地產業已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚的資本為基礎，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進行綜合開發，以知名的品牌形象，實行規模化經營，提高市場佔有率，增強企業的市場競爭力，實現集團化的規模增長。集團企業為了實現既定的戰略目標，需要同時開發多個不同的項目，不僅每個項目要實現投資、質量、進度和銷售等要求，而且所有項目完成後才能實現企業最終的目標。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產企業要想在激烈的市場競爭中得以持續發展、做強做大，就必須提高企業范圍內所有項目的整體管理水平，建立科學的企業項目管理體系，從企業層面戰略地統籌所有項目。然而，我國房地產企業在進行多項目開發的同時，在多項目的管理上還存在許多的問題需要解決。
二、房地產集團企業工程項目管理現狀
房地產企業中的大多數任務都以項目形式展開並實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內的工程項目管理水平得到了迅猛發展，並在房地產企業中得到了充分的應用。但與國外先進的工程項目管理技術相比，除了我們企業外部環境條件不成熟外，國內房地產企業多項目管理中普遍存在以下問題：
1、項目經理與職能經理之間的沖突。在房地產企業的項目管理過程中，項目經理與職能經理之間的沖突是最經常發生的現象，這也是有項目管理的企業中常發生的現象。項目經理經常抱怨自己的項目得不到職能經理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術支持。而職能經理也經常抱怨項目經理對自己的職能部門內員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經理和職能經理也會互相推諉扯皮，推卸責任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。
2、對所出現的問題不能實時有效地進行解決。由於房地產開發項目的特殊性，我們很難根據現有的情況對未來做一個准確的推測，項目實施過程中出現計劃與實際的偏離是正常的現象。問題的關鍵是，項目管理者能否及時發現這種偏離並採取控制手段，或者根據實際情況對原來計劃做出合理修改。由於各方面制度以及管理人員素質等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經常會發現項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進的現象。最後，導致項目沒有達到預期的目標甚至是得到一個失敗的結局。
3、過分依賴規模擴張，缺乏企業標准體系。目前，我國大多數房地產開發企業都在進行著瘋狂的規模擴張，然而，國內大多數房地產企業在進行規模擴張的同時，卻在培養人才和建設高效的組織架構、制定項目管理工作的標准程序和體繫上沒給予足夠的重視。
由於高素質的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業性技術管理服務的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發成功與否往往與項目經理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經理或團隊，能開發出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經理或者團隊，可能就達不到這種成就，這對於企業要擴大業務量、搶占市場份額以及持續發展是不利的。
另外，如果沒有專門的部門對項目開發的過程、經驗、教訓進行整理、歸納和總結，並以此制定和完善企業的項目管理流程和體系，項目的經驗將無法積累並形成企業的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關經驗也就隨之丟失，極不利於企業的長遠發展和經驗積累。
4、重視單個項目的成績，忽略企業整體利益。在房地產多項目管理過程中，我們經常會看到不同項目之間對企業人、財、物等資源的爭奪戰。每個項目經理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數來爭奪企業的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經理這種對資源的爭奪，降低了企業資源利用效率，甚至會造成資源的浪費。這些行為嚴重阻礙了企業整體組織目標利益的實現。因此，個別項目的成功對於企業這個整體來說，並不是最優選擇。企業需要在多個項目的協調和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產開發項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發揮各種資源的效用，就必須根據各項目的特點及需求及時調度資金和人員，通過協調各項目的進度計劃和資源調配，最終實現整個企業的效益最大化。在企業規模較小的情況下，項目的數量比較少，對項目之間協調的要求不是很高，企業領導者可以統帥全局，有效地進行協調和指揮。但隨著項目數量的增加、規模的發展和地域的擴張，領導者對各項目的統籌管理就會顯得力不從心。
三、PMO相關知識
項目管理辦公室（PMO）起源於20世紀五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標准並對項目進行指導。而進入20世紀九十年代，當人們意識到項目的成功應該被提升到組織層面上來進行管理時，作為組織的常設機構—項目管理辦公室就越來越多地承擔起組織及項目管理的工作，將組織戰略目標通過各個項目的執行來加以實現。
項目管理辦公室是提升企業項目管理能力的核心部門，它根據業界公認的項目管理知識體系，制定出適合企業自身的項目管理流程、培養項目管理人力資源、建立項目管理信息系統、對具體項目提供管理指導、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執行企業的組織戰略。
四、PMO對房地產開發企業的作用
人們對於PMO理論的研究以及其在實踐中的應用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發揮的作用，在不同的行業、企業都有一定的差異。對於房地產開發企業而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業發展的作用。
1、對單個開發項目而言，PMO能夠使各項目更加專業化地得以有效實施。PMO根據房地產開發中項目管理的特點，建立統一的標准、流程、模板和規范，並融入到公司的日常管理流程中，並根據實踐經驗不斷完善和持續改進模板與流程，在提高企業的項目管理成熟度的同時，降低了項目經理或團隊的能力對項目管理結果的影響，最大限度地保證了企業所提供服務的整體質量。
根據房地產企業標准化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓被調整為有針對性的、能滿足企業文化與管理體系的標准化課程，為項目提供合適的項目經理和管理人員。
房地產開發項目具有涉及面廣、專業性強、個性差異大和項目周期長等特點，而再優秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結和分享不同項目的經驗，對已有項目的經驗教訓、歷史數據進行歸納提煉，建立起常用的資料庫和知識庫，形成可再利用的資源，便於成功經驗的復用，從而使項目更好地得以實施。
2、從公司層面來說，PMO能提升企業的整體績效。由於PMO獨立於各職能部門，可以進行跨部門的資源協調與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業整體角度出發，按照項目的優先順序及資源的可用性進行綜合調配，以實現企業的整體目標。另外，PMO還可以通過監控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進行資源的調配。
市場環境的復雜多變使得房地產項目開發管理活動日益復雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著房地產開發企業的不斷發展壯大，同時進行多個項目開發的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協調水平的要求也隨之迅速提高。在大多數的房地產企業里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項目為單位的，部門/項目之間容易產生目標的不一致和工作的不協調，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系裡，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務流，任務間的脫節沖突和部門互相扯皮、推諉的現象屢見不鮮，從而影響整個企業的效益最大化。PMO可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平台對各部門/項目的信息進行統一處理，保證職能經理和項目經理之間的有效溝通協調。
五、結語
PMO是企業內部項目管理的中心，是企業提高項目拓展、規劃、施工管理、銷售等方面能力的關鍵部門，是企業實現多項目管理與項目組管理的必需。房地產開發企業可以根據不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，並且在不同的時期對項目管理辦公室進行不同的優化和改進，使之成為企業標准化項目管理體系的建設者、企業內部的協調者、企業戰略決策的支持者，使得企業能夠在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大。
（作者單位：1.重慶大學建設管理與房地產學院；2.中國礦業大學力學與建築工程學院）

主要參考文獻：
[1]哈羅德.科茲納.楊愛華等譯.項目管理——計劃、進度和控制的系統方法[M].北京：電子工業出版社，2004.
[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業出版社，2004.
[3]尹貽林，周培.PMO——企業多項目管理組織新形式[J].哈爾濱商業大學學報（社會科學版），2008.2.
[4]郭斌.企業如何應用PMO[J].項目管理技術，2004.5.

要採納哦 ，謝謝

Ⅳ 目前在企業房地產管理中存在哪些缺點

房地產企業管理九大缺陷
隨著房地產市場竟爭的加劇，房地產企業越來越關注自身的管理問題。但是，由於中國的房地產企業化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據我們的研究發現，當前房地產開發企業在管理方面主要存在著九大缺陷。

一、中長期發展規劃缺乏

根據我們對300家房地產開發企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只有14家，不足5％。有企業發展規劃的，一般是上市公司、國有房企改制後的股份制企業、發展快速穩健的知名民營企業。

缺乏發展戰略規劃，會對企業造成不良的影響：

（1）會使員工因沒有「共同的目標」（不知道明年干什麼，項目做完了干什麼）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，「不可思議」地跳槽。

（2）金融機構的「客戶評價」低，更難引入機構投資者。

（3）最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年干什麼，後年干什麼，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃「有情可原」。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數房地產開發企業缺乏中長期發展規劃！
二、法人治理結構不完善

絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制後的股份制房地產企業在改制後一兩年後之所以「舊問題沒解決，新問題紛紛出現」，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：

(1)《公司章程》不規范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；

(2)缺乏與《公司章程》相配套的「細則」或「規則」，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。

三、組織機構設計不合理

組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作並與外界相聯系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構設計不合理主要表現在：

(1)過於簡單化。許多房地產企業以為組織機構設計就是「畫一個組織機構圖」。實際上，組織機構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，並建立公司的內部協調和控制體系。

(2)過於理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過於「模塊化」，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的並不適用於房地產企業，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。

(3)職權規定不充分，甚至是只有職責沒有許可權。在起草職權時，往往是「自己寫自己的」。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。沒有職權規定時還有自覺，有了職權規定後，反而有了推諉或爭權的依據。於是，扯皮、推諉不斷，總經理成了「滅火隊員」和「不斷開會和協調的機器」。

(4)職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機制。公司上下都懷疑有「回扣」問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。

(5)職權介面不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責介面非常重要。負責工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好事搶著干、許多事又沒人干！

(6)沒有支持性的配套規定和協調控制體系，如《組織規程》、《會議制度》、《請示規程》等。於是，組織機構設計成了「光桿司令」；於是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。

四、管理制度不健全

管理制度是企業管理「法治」的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的咨詢工作中，企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：

(1)制度的全面性差，覆蓋率低

根據企業規模的大小和項目的多少，房地產開發企業中，相對獨立的工作流程有80-150個。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25%。這就意味著存在75%的管理漏洞，75%的工作「無法可依」。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。

(2)制度的適宜性差

一些企業的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎麼有利於自己怎麼寫。在頒布前，審批人也沒有組織有介面關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執行。

(3)制度的完整性差

與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎不懂「法理」，對制度學沒有研究，不知道制度的基本構成，最關鍵的「流程描述」和「獎懲措施」沒有。沒有「獎懲措施」，就可以執行，也可以不執行。這樣的制度，即使有又有何用？

(4)制度繁簡無度

因為企業內部缺乏《制度學》專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過於復雜，有的制度又過於簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制度簡多繁少。

(5)制度的時效性差

翻閱一些企業的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持一定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中保持靜態，動靜結合。最好是每年修改兩次。

(6)制度的預見性差

管理制度不僅僅是對現存問題的規范和糾正，更應是對將來可能發生的問題的規避和預防。鑒於同業企業之間只交流「經驗」，不交流「教訓」，鑒於蘭德有200多家房企的豐富咨詢經驗，GMS管理模式貫徹以預防為主原則：通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業犯其他企業已經犯過的「同樣的錯誤」。

五、制度執行不到位

對於企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。「不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什麼用！」幾乎所有企業的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度執行方面存在的主要問題有：

(1)執行松緊無度

一些企業管理者在推行制度時往往前松後緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程，需要持續不斷、堅持不懈地推進才能見效。

(2)執行力差

制度執行力差的原因較多，主要有：

1)制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執行。

2)領導帶頭不執行：制度頒布後，領導要求其他人執行，自己不執行，久而久之，上尤下效，大家都不執行了，又回到了「人治」。

3)忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚「幹得好」。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了——因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。

4)執行成本高於不執行成本：許多制度沒有獎懲措施——執行的好，沒什麼獎勵；執行的不好，也沒什麼懲罰——執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高於不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。

5)制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以「理所當然」地不執行外，許多高層副職在違反了制度後，領導往往對他們「網開一面」；中層人員在違反了制度後，領導和分管副總往往以「有情可原」而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以「下不為例」……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的「大面積塌方」。

6)缺乏監督而導致的不執行：任何制度都需要監督，而且是全面的監督，包括指導本身的監督(制度管理)、企業內部制度管理部門的內部監督、作為「第三方」的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監督，以及法律法規監督。任何一方面的監督缺失，都會導致不執行。

7)信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異。信息衰減是必然的，也是制度執行不力的唯一一種客觀存在。

(3)忽略制度推行的反作用力

對於企業的絕大多數人員而言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理規范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者「扳倒」。因此，企業管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行後，推行力一定要大於反作用力。

六、企業管理方法不當

「我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什麼管理還是沒有起色呢？」一些企業的管理者往往有這樣的疑問。那麼我們問：您看的什麼書，MBA學的什麼課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業規模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一隻小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。

駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業不是需要Good to Great，而是需要從Zero到生存，從生存到Development的問題——邊扣扳機邊瞄準！

七、缺乏企業文化

「文化品牌力」是企業綜合競爭力的重要「分力」之一，是企業競爭的最高階段。企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的「執行力」。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的「軟作用」。因為企業文化能極大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。

因為房地產企業一般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許多企業「家族式」、「江湖式」管理的色彩太濃，有「不陽光」的開發行為；許多企業的管理者「不良嗜好」較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。

八、沒有管理費用預算

幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制年度預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算——每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什麼管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。

九、無視企業管理問題

無視問題可以說是業界企業的普遍現象。

許多董事長們在經過艱苦創業、取得了一定成績後，熱衷於「商而優則仕」，喜歡聽奉承話，越來越自負，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業總經理們認為「我承認管理有問題，不就等於承認自己管理能力低嗎」，於是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對於一般管理者來說，因為他們既是管理問題的「受害者」，又是管理問題的「受益者」，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心「得罪人，領導聽不進去」，因此往往奉行「好好主義」也無視問題的存在。

其實，所有企業都存在管理問題，有的企業甚至是比較嚴重，只不過多年的「好日子」掩蓋了房地產企業的管理問題，使我們「無視問題」。而無視問題就是最大的管理問題。

Ⅵ 青國青城開發商內部矛盾

售樓的地方很一般售的樓也是翻新的房子在長春八道街附近叫什麼"青國青城"以前是什麼公司的公樓現在開始改成小戶型出售裝修挺漂亮但質量很一般可笑的是售樓小姐手裡拿的列印合同的紙的背面竟是人民廣場那邊賣電話號的單子那上面密密麻麻的都是列印的電話號我就想了怎麼這賣房子的就算不是大盤也不至於這么寒酸她說房地產開發商叫什麼華廈房地產開發她說他不是開發商的員工而是什麼代理公司的估計也不是什麼大公司她看起來30多歲黝黑感覺像農民忽忽悠悠的房子有12萬有12.5的還有11萬的什麼的她說價錢還可以商量還帶裝修面積是272832的但我看面積沒什麼差別都一樣的她說多大就多大最重要的是房產證我問她她說放心你給我交完全款180天後我們就把大照分開因為現在好象是集體房產她說而且我問他是否有五證的時候她說我們這是公產不需要那些我們有產權請問這樣的房子我可以買嗎?我怎麼覺得不放心呢?|買房子是一件很大的事對我來說,雖然沒有多少錢,但還是謹慎起見,希望真正懂得房產的人指點,或者是律師,感激不盡,如果滿意我自會追加懸賞,若沒有滿意的答案我會關閉問題.請認真回答!謝謝!!!!

Ⅶ 房地產公司都有哪些部門,分別起什麼作用

房地產公司的部門職能如下：

1、營銷部：負責開發項目的銷售或者租賃工作，是公司的「龍頭」部門。

2、財務部：負責公司的會計核算和財務管理，是公司的核心部門。

3、工程部：負責項目的建設和管理，確保工期、質量、安全及成本控制執行等。

4、辦公室：負責上下溝通，左右協調。

5、人力資源部：負責人力資源的開發、配置和管理。

6、發展部：負責公司的發展戰略，項目的具體策劃，取地以及相關許可的辦理等一系列前期開發工作。

7、網路技術部門，負責網站的維護運營，產品視覺的開發等等。

(7)房地產開發公司有什麼內部矛盾擴展閱讀

房地產公司的類型可以從兩個角度進行劃分。

第一個角度是從經營內容和經營方式的角度劃分，房地產公司主要可以劃分為房地產開發公司、房地產中介服務公司和物業管理公司等。

房地產開發公司是以營利為目的，從事房地產開發和經營的公司。主要業務范圍包括城鎮土地開發、房屋營造、基礎設施建設，以及房地產營銷等經營活動。這類公司又稱為房地產開發經營公司。

房地產中介服務公司包括房地產咨詢公司、房地產價格評估公司、房地產經紀公司等。

物業管理公司指以住宅小區、商業樓宇等大型物業管理為核心的經營服務型公司。這類公司的業務范圍包括售後或租賃物業的維修保養、住宅小區的清潔綠化、治安保衛、房屋租賃、居室裝修、商業服務、搬家服務，以及其他經營服務等。

第二個角度是從經營范圍的廣度劃分，房地產公司可以劃分為房地產綜合公司、房地產專營公司和房地產項目公司。

房地產綜合公司是指綜合從事房地產開發、經營、管理和服務的公司。

房地產專營公司是指長期專門從事如房地產開發、租售、中介服務，以及物業管理等某一方面經營業務的公司。

房地產項目公司是指針對某一特定房地產開發項目而設立的公司。許多合資經營和合作經營的房地產開發公司即屬於這種類型。項目公司是在項目可行並確立的基礎上設立的，其生命期從項目開始，當項目結束時公司終了，這種組織形式便於進行經營核算，是房地產開發公司常用的一種形式。

Ⅷ 現在房地產行業面臨的困境是什麼

如果我們把土地市場比作麵粉，把房地產產品比作麵包，回顧近兩年的房地產市場，我們可以發現在一段時期以來，麵粉的價格總是在不斷的魚躍麵包的價格，也就是導致很多人的判斷，在麵粉比麵包貴的時候，將來麵包會更貴，而在麵粉大幅度跌價的時候，人們通常會對麵包行業產生悲觀，從而導致更大程度的麵包價格的下落。
從今年的房地產市場上來看，各地的房地產市場狀況不容樂觀，相關的房地產企業的經營狀況也面臨困境，特別是一些上市房地產公司，由於股市的縮水，更是加劇了資金鏈的緊綳，甚至是斷裂。
就房地產市場本身而言，和資本市場類似的心態，導致去年的交易多呈現了「追漲殺跌」態勢，去年房地產市場火爆，價格井噴，就供求關系而言，全國市場都透支了今年的消費，今年整個需求市場將產生萎縮，同比於去年市場會產生巨大幅度的下落；而從供應市場來說，因為房產的特殊性，需求市場對供應市場的反映最終市場表現會滯後一年以上。因此去年的房地產熱從供應市場反應來說，今年才是具體的體現年，因此從供需市場來說，今年的房地產市場都會存在供過於求的這樣一種行業狀態。
今年人民幣升值幅度加大，如果人民幣升值幅度加大，那麼不排除大量的資金湧入到房地產行業。這會對房地產行業需求形成有效的支撐，從而緩減今年供應過剩的壓力，對整個房地產市場起到穩定的作用。國外熱錢湧入後落地的最佳載體仍然是房地產行業，但是因為量的關系，熱錢更願意落在資金量比較大的土地與房地產供應市場上，而利用房地產項目來做衍生金融工具，從而產生套利行為。對於國家今年的貨幣政策與財政政策來說，將採取相對從緊的貨幣政策與相對寬松的財政政策。國家不僅要控制CPI還要防止通貨緊縮所產生對經濟的破壞性作用。這個體現在房地產市場上，就是供應方籌措資金的渠道來源的控制和緊縮。
經濟適用房限價房等保障類型住房政策執行的力度，基本上會從根本上決定今年房產市場的最終走向，如果國家大面積的推行經濟適用房，那麼至少在今年對商品房市場產生巨大的沖擊作用，甚至產生毀滅性的打擊。因為中國的消費者對房產市場的認識還處於非理性階段，在非理性階段不同產品的價格價值傳導機制會異常的發達，會形成行業的蝴蝶效應，從而波及到整個房地產市場的各個不同產品。最後形成如2007年恐慌性上漲之後的恐慌性下跌。畢竟我們的市場缺乏理性，不論是開發者還是消費者。
資本對今年的房地產市場是非常矛盾的，也救贖月看出目前在資本市場中，房地產公司的IPO面臨極大的難度，而相關不明來路的資金悄悄的進入地產市場。這樣一方面膨脹的資產泡沫必將推動房地產升值，另一方面全球性的房產價格下跌，讓房產產品從天堂回到了人家。越來越多的金融工具性產品的價值體系的破壞，會波及到人們對房地產的信心。如果這個信心體系一旦破壞，那麼會極大破壞資本對房產市場的信心，因此而阻止資本進入到地產市場中來，從而導致地產行業的資本緊縮。
銀行業對房地產的支持主要從兩個方面，一是供應支持，即對開發商的貸款滿足程度，二是對需求的支持，對個貸的支持程度，從目前來看，銀行對這兩方面都產生本能性的防禦而減少了對房地產行業的支持，隨著房地產價格波動，房地產負資產的出現，銀行風險的加大，導致銀行主動放棄個貸市場，而隨著所有房地產行業的資金鏈條緊張，銷售形勢嚴峻，房地產企業自身的經營問題出現巨大的問題，銀行貸款給房地產企業自身風險也越來越大，因此更傾向於收縮房地產市場的貸款沖動。
二級市場直接會決定一級市場的走向。而國家隊土地市場的調控已經從以下角度來進行，一是加大經濟適用房的出讓力度，二是加大對已經購買土地的催款工作；三是加大對已購土地的開發速度的控制；四是加大對土地出讓方式公開化透明化的執行力度。從現有房地產行業的內部表現來看，正在發生一個深刻的變化，就是一種開發商開發盈利模式的改變，不是靠土地升值盈利，而是必須要靠房產建設開發來盈利，因此對於囤地動機的開發商來說，將是致命的。因此所有已經囤地的開發商將放棄繼續囤地，轉而笑話手中存量土地。因此土地市場表現出冷清，很多地區的很多土地交易是低價成交，甚至是流拍，甚至有的開發商打算退地。
總的來說，今年土地市場將會呈現出比二級市場更大的滑坡，而這種滑坡會刺激到二級市場的價格支撐體系，也就是價值的評估標准，在去年牛市的時候，二級市場的產品是以一級市場的價值作為價值來進行評估的；而在今年二級市場仍然會用一級市場的價值進行評估，隨著一級市場的冷清與滑落，這將會對二級市場的信心產生嚴重的打擊。在麵粉比麵包貴的時候的假設判斷是將來麵包會更貴，而在麵粉大幅度跌價的時候，人們通常會對麵包行業產生悲觀，從而導致更大程度的麵包價格的下落。

救贖與出路

先不說消費者的需求，因為這個在很多專家學者那裡認為依然是剛性的，是旺盛的，但是我認為在經歷了一番「磨難」以後，剛性將變成彈性和部分的理性。也就是說購房需求的絕對數量正在減少，放棄的數量正在增加，而不是簡單的觀望氣氛。
對於很多的房地產公司而言，08年的日子不好過，可能09年更難過，這就需要救贖，其實很多企業也就是這樣在做，只不過是用煙霧彈迷惑了輿論一下，傻乎乎的媒體跟著攪和了一下。
其實症結在於資金和開發思維上。
資金緊張是很多開發商都在焦頭爛額的問題，當然也有一些新進企業除外，市場的信心不足、金融從緊、周邊市場影響等多重因素下，房地產土地升值的預期降低，加上開發直接成本的提高，使得對房地產產品的利潤預期也持續降低，對於開發商而言，到處都要給錢結算，而進帳的唯一方式就是銷售，但是銷售要維持高的預期和利潤就要維持價格的穩定，因此在需求謹慎的情況下，成交降低，資金出現困境。
解決的辦法就是回歸理性的利潤空間，將土地升值部分的利潤縮減，在抵消各種其他成本上漲因素後，以一個較為合理的價格進行銷售，以最快的速度迴流資金。這個過程是要非常謹慎的，不調整價格是不行的，調整過快過深可能最終會引火燒身。反正不降是不行的，不如乾脆抱著團的調整，從長遠上看，適當的價格調整不會造成資產的貶值，而能夠擠出一定的泡沫。對於過渡的投機行為，適度的調整所造成的投資人的損失，也是理所應當的，畢竟用途上的投機型投資的風險是那些投機者必須承擔的。
開發思維的整合，瘋狂的開發理念必將被理性的開發商，專業的開發商代替，也就是一個利潤波形回歸窄幅的過程，因此對於房地產開發市場而言，股價的縮水，公司的縮水，房地產市場價格的縮水將使開發商更像開發商，而不是投機倒把的短時商人，想賺一票就撤很難，要不就不要來做房地產，這是這個行業發展的良性趨勢。所以今年的地產商關停並轉的將不在少數。
未來的房地產市場是很有意思的，我認為現有的兩限房和經濟適用房開發是一個特有產物，以後的開發商及開發產品將全部演變為兩限房或者是經濟適用房，就是說住宅等一般商品住房都是微利的開發行為，而商業地產才是記載比較開發能力基礎上的高利潤產物，但利潤可能出現在物業的長期持有上。
因此，洗凈浮躁後的開發商，踏踏實實要做長久的開發商將是未來的主流，地產行業的救贖，其實救贖就是一個開發理念的調整過程，也是市場進步的過程，現在全行業面臨的困境可能是一個塞翁失馬的過程，不一定就是壞事，從長遠上看現有的困難都可能是利好。

Ⅸ 一畢業就進入房地產開發公司，目前有些迷茫

朋友，資料員是個必然的初步學習過程，打牢基礎，熟悉地產開發的各內個環節，特別是土建施容工過程中的一些現場處理。工程管理的實際過程中存在著很多的並行施工作業與交叉施工作業的搶工期情況，這些時課本上你學不到的。

管資料，讓你能從開發商角度以及政府主管部門的視角更為合理的去看待實際施工建設各個階段如何搭接，所以別放棄。接下來的朋友我建議你可以跟你的上級領導主動交流，更為深入到一線去熟悉現場施工、材料供應等多種事務的處理。

望採納！