房地產開發部績效獎金如何分配

『壹』 年終考核後的績效獎金如何分配

績效就是一根指揮棒，作為引導方向的發動機，指引員工朝著企業要求的方向前進，而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進時，要不斷給予正確的指引。做對的事，就要給予肯定，做錯了事，就要給予指正。員工只做企業考核的事，不會做企業想要的事，因為考核結果，就會意味著與自己的經濟利益相掛鉤，獎勤罰懶的道理還是比較容易被員工所理解的。所以在績效考核制度中，就要明確列出績效等級，不同績效等級對應不同的績效結果。

舉例說明，某企業推行績效考核，考核以季度為周期，考核維度分為《文化認同》和《績效產出》二部分，考核分數經匯總後，在部門內部進行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結合，該企業將以往半年獎金發放周期，改為季度獎金發放周期，與績效考核相配套。

獎金來源，企業根據當季度經營業績完成情況，從銷售回款中，按相應比例提取獎勵基金。各部門分配獎金總額，取決於該部門員工工資總額，佔全公司員工工資總額的比例，來劃分本季度本部門應分配獎金額度。

部門獎金平均數，以應分配的部門獎金總額，除以部門員工人數，得出本部門的當季度平均獎金數。

績效等級比例，按本部門員工季度績效考核的分數為依據，按降序排列分成5個等級，並確定各自比例：優秀10%；良好25%；稱職35%；需努力20%；末位10%。

不同績效等級對應獎金分配權重，以部門獎金平均數乘以相應的權重，優秀1.5、良好1.2、稱職 1.0、需努力0.8、末位0.4，得出每個不同績效等級的員工，應分配的當季度獎金額度。

獎金分配各企業有不同的分配方案，有按銷售業績提成進行分配。有將員工按不同工作職能分成ABC不同類別，每個類別獎金基數也是不同的。有按員工各自月薪，作為獎金分配的基數。也有按項目完成後，提取項目回款比例，作為全體項目成員獎金發放的總額，再由項目經理進行分配。以上這些不同的分配方案，都是解決獎金來源問題，內部分配一定要按績效等級進行。

績效等級在很多企業，是按分數來劃分的，就象學生考試一樣，多少分至多少分之間，是什麼樣的績效等級。通過多年的績效實踐，發現這樣劃分績效等級，存在較大弊端。以上述案例為例，將績效等級以分數劃分，則：90分以上－優秀、80－90分良好、70－80分稱職、60－70需努力、60分以下－末位。這樣一來，主管在評分時就會事先知道被評價者的績效會在哪個等級中，會造成人為干擾因素。而通過比例劃分，則必須是部門內所有成員分數全部結束後，再按比例劃分，這樣主管對被評價者的績效等級，事先不能進行控制，從而會體現更多的績效公平性。另外以分數劃分績效等級，還會出現大部分人都在同一分值區間，不能有效拉開績效差距。

獎金權重設定的原則，給績效考核結果好的員工，以更多的激勵，對績效考核差的員工，要減少或不給激勵，這樣才能保證企業的績效引導，是正向的激勵措施。以稱職作為基準點，高於稱職等級則增加獎金權重，低於稱職等級則減少獎金權重，這樣績效等級最高與最低，相差3倍。

『貳』 關於績效獎金的分配公式

對現場管理、勞務人員，兩類人，個人認為：應該用不同的考核方式。
一、對勞務人員：
有具體工作量的，還計件制比較合適。如搬運工，按搬材料的多少（重量）來確定單價；還是及時性，是否能按時完成工作要求。例如：按材料的重量每100公斤5元，能100%完成及時性要求，在重量的基礎上增加10%，如果及時性只有完成率60%以下，整個計件工資*90%，另外的以此類推。

二、對現場管理人員：
現場管理主要工作是保證工作質量、工作進度、確保安全等，以公司的著重點為依據，設置工作進度40%、工作質量30%、安全生產30%，或者工作質量40%、安全生產40%、工作進度20%，不同的權重代表了不同的考核導向。
現場管理的績效分=工作進度得分*40% + 工作質量得分*30% + 安全生產得分*30%
現場管理員的獎金 = 獎金基數*績效考核分（或者系數）
系數：考核分在90分以上，120%
考核分在80分以上，110%，考核分在70分以上，100%，69-60分，80%
考核分在60分以下，70%，甚至更低。
具體拿出整個工資水平的30%，還是60%做考核，要根據工資具體金額、考核的力度、與被考核員工的可接受程度等因素，綜合考量。
工資金額絕對數高，考核拿出的比例高一點；
考核的力度大，考核掛鉤的比例高一點；
被考核者穩定一點的、冒險程度低一點、年齡大一點的，考核掛鉤的比例一般希望小一點；反之則大一點。

『叄』 房地產開發公司員工薪酬及績效考核管理

房地產公司薪酬制度
薪酬機制 本公司遵循「按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展」的原則，定期對內考察公司員工各級薪酬水平，對外收集本行業勞動力市場薪酬狀況，力求建立公平、合理、具有競爭力的薪酬體系。
薪酬體系 公司薪酬體系有以下類別： 1、年薪制：實行年薪制員工為公司總經理和黨委書記。 2、等級工資制：實行等級工資制員工為從事例行工作且非銷售業務的員工，包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行政事務職系與工勤職系的員工。 3、提成工資制：實行提成工資制員工為管理職系中的銷售中心主管營銷策劃的副主任和銷售/營銷職系的員工。 4、特區工資制：實行特區工資制員工為公司特聘人員。
工資結構包括以下內容： （1）基本工資：每月600元。 （2）工齡工資：ZZ集團內部的工齡工資為5元/年，ZZ集團外的工齡工資為2元/年。 （3）等級工資：按照崗位評價和聘任職稱共同確定，體現崗位內在價值和員工技能因素。 （4）績效工資：績效工資與每季度的考核結果掛鉤。績效工資分攤到下一季度三個月支付。 （5）年底獎金：年底獎金與年度考核結果、公司年度經營情況掛鉤。年底獎金年底計算，下年初支付。 （6）銷售提成：銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員，具體數額按照銷售收入一定比例來確定。 （7）餐費是公司為每一位在公司食堂就餐的員工發放的一種補貼，每月300元。 （8）一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。 （9）四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和企業相關政策。 （10）個人所得稅，在預定范圍內由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。
工資調整 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。公司工資整體調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。 1、根據考核結果調整。員工連續兩年內考核結果累計一「優」一「良」或以上者，以及連續三年考核結果為「良」者，工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為「差」的員工，工資等級下調一級，對於連續兩年考核結果為「差」的員工進行待崗處理。 2、根據職稱變動調整。若員工職稱發生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。 3、根據崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。 4、工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再上升。
聘任職稱 確定等級工資採用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據，參考員工個人績效和學歷。對於績效優異者可以破格聘任，對於表現不佳者降級使用。
工資其它事項 1、根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按21.5個標准工作日計算，計算基數為等級工資。 加班費=(加班天數*等級工資)/21.5 2、經公司批准請病事假者，根據請假天數在從月工資中作相應扣除。 病事假工資扣除額=請假天數*（等級工資+績效工資）/21.5 3、待崗員工只發放固定工資中的基本工資部分。 4、公司脫產培訓員工，每月發放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。
工資支付 公司每月23號將員工工資直接存入交通銀行每位員工個人帳戶中。每月工作日按21.5天計算。調入調出員工工作不滿月的，按實際工作日計發工資。公司每月向員工提供一份工資明細單，員工可於每月的24日至30日向人力資源部查詢。

『肆』 如何將績效考核結果應用於薪酬獎金的分配

1、將薪酬結構設定為基本工資+績效工資，其中績效工資根據績效考核結果發放，績效工資=績效工資標准×績效考核得分/績效考核標准分，舉例來說，績效考核結果為89分，績效工資標准為1200元，則績效工資=1200×89/100=1068元

2、 將薪酬結構設定為工資+獎金，其中獎金根據績效考核結果設定為不同檔級。

3、薪酬分配實行按勞分配為主體，多種分配方式並存的分配製度，堅持效率優先，兼顧公平，逐步確立勞動、資本、技術和管理等生產要素，按貢獻參與分配的原則。

(4)房地產開發部績效獎金如何分配擴展閱讀：

績效考核注意事項：

1、績效考核都有短視效應，容易只見樹木不見森林，任何崗位都會想著自己的小范圍利益，而不見公司整體的大目標，所以任何崗位的績效考核設計，都必須得有和公司整體目標掛鉤的機制，要建立公司好才能大家好，公司不好一個人再好利益也不會給予很大。

2、要有模糊處理機制，不能明確績效考核或考核中的模糊地帶也有個模糊機制，比如非業績部門的考核，很多時候無法量化他具體的貢獻。

3、判斷不準確或不敢判斷，由於數據來源不清晰或者數據來源無法分解到具體個人，導致決策者判斷不準確，或者管理者自身管理水平有限，判斷也會導致謬誤。

4、考核未和獎懲掛鉤或以負激勵為主（持續衰退中的公司例外），這樣也容易造成在員工中的不良影響，讓員工形成公司就是想找個機會和理由扣大家的錢，一旦員工有這種心理想法，就會對考核產生抵抗情緒，容易造成消極怠工局面。

參考資料來源：網路-績效考核

參考資料來源：網路-薪酬

參考資料來源：網路-獎金

『伍』 如何規劃設計績效獎分配與發放標准

績效獎分配：如果確定了績效獎總pie，這個大餅在子公司與各職能/機能部門間可按如下幾種方式分：第一級分配：在職能/機能部門與子公司間分配這一級分法主要確定職能/機能部門與子公司這兩塊間分配比例的問題，分配比例：可按人頭數來設定，也可按薪酬比例設定，也可按復合比例來定此比例。第二級分配：職能/機能部門間，子公司間分配職能/機能部門間也可按第一級分配做法。子公司間可除了上述方式外，還可用營業收入貢獻比/凈利貢獻比來分配（前提是：前提是子公司間財務獨立核算）。第三級分配：職能/機能部門內部，子公司內部分配部門內部分配：可依崗位別給員工設置資金權數，獎金權數可依職系權數，崗位權數，職等權數來設定。職系一般可分為技術職系，管理職系，幕僚職系；崗位權數可依職系下崗位細分類別來設定；職等權數依職等的高等來設定。最後依員工個人綜合權數來分配即可。績效獎發放：第一：與各級部門績效成績直接掛鉤。績效獎發放時，在以上分配原則設定明確後，實際分配中得與各級部門績效考核成績（KPI量化成績）掛鉤，方能形成績效表現對績效獎的直接影響作用。有些公司KPI績效管理中，KPI項目只設置到第三級，也就是說只設各級部門KPI項目，從強化部門團隊績效出發不設個人KPI項目，由各級部門主管對本部門KPI項目負責，領導團隊一起努力爭取達成本部門KPI項目目標值。這種操作比較簡單，績效焦點明確。這種各期績效考核成績直接影響本部門當期實際能拿多少獎金，如：一個部門按上述分配原則可分配10萬人民幣，但當期KPI績效成績只有80%，經過KPI成績影響後，實際能內部員工分配的只有10萬*80%=8萬人民幣。當然，目前，我所在的公司除了設上述各級KPI項目體系外，還細分到崗位別，員工個別。員工最終的績效獎受各級KPI成績影響。我們只強調一個焦點：努力產出，才有獎金。第二：發放周期分類設定。部門級/子公司級主管的績效獎發放周期應長一些，如半年發一次。若每季能測算出其績效成績，也可一季發放一次，起至績效表現即時反饋的作用。較低層部門主管及內部員工績效獎最好每月發放一次，起到較快速反饋部門績效表現的作用。第三：績效成績及績效獎測算系統獎金大餅及分配方式，與各級部門績效考核標准建立起來後，為使各期績效成績迅速產出及迅速地以績效獎形式反饋體現，就需一套各級部門KPI指標實際錄入、測算、分析系統與績效獎測算、分析系統作為有效支撐。 以上僅為本人的工作經驗總結，歡迎各位討論。

『陸』 如何分配項目獎金

一、看似「科學」的方法，但效果往往不好 一般情況下，大家採用的方式也無非是指標因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業、金融行業、研發行業、專業服務行業以及IT和房地產行業也做出很多關於項目獎金分配的方案，比如：將各項指標進行標准量化，建立《項目管理指標庫》，根據不同的項目抽取不同的指標進行考評；也根據不同項目進行難度系數測評；還成立項目評價管理委員會進行項目評價管理等工作。將「定量的」嚴格測試其標准，將「定性的」全部進行合理化切分。（可以參考我的跟奧運會學定性考核一文） 以上的方法比較適合項目與項目之間的評價。但是分配某個項目內部獎金，就不太適用了。特別是項目監理或者項目總監發現項目中的某些問題，一股腦的扣除項目指標中的所有獎金，有時候會抹殺項目成員的積極性。 另外項目管理和日常工作管理不一樣。項目管理中大家通常對未來的預知性比日常工作管理差，並且經常會遇見突發或者非循規蹈矩的問題，因此指標考核管理在項目管理中就有它先天的不足。 二、「項目經理負責制」導致矛盾集中 項目獎金內部分配採用以上的手段，都或多或少會產生各種不同的問題。畢竟這是動了每個人的利益。很多老闆每次在發項目獎金前都睡不著覺，生怕良好的願望，沉重的打擊。 有人說既然是項目經理負責制，那就要項目經理拍板定吧，因為各個項目成員的表現，項目經理一清二楚。但是這樣如果出現分配問題，矛盾就直指項目經理了。 三、「集體協商制」看上去很美 最後，很多企業乾脆把預算的錢全部拿到桌面上大家一起分，所有項目成員坐在一起。每個人自評一下，說說自己預期拿多少錢，說白了就是「蛋糕」就這么大，說說自己該切多少，給人家留多少。最後，大家各抒己見在會議商討後，一致通過的情況下分配獎金。 但是以上的情景您認為真的會在企業中出現嗎？走過很多企業往往這種會議的結果是兩種情況，一種是大家爭的不可開交，最後就沒有一致通過的場景：小李覺得自己在項目一線做出諸多業績，項目中的很多結果是自己做出的；小楊覺得自己經常出差沒功勞也有有苦勞；老張覺得自己雖然沒有其他人辛苦，但是自己是項目中某一模塊的負責人，管理風險和負責范圍大…… 企業組織者本想通過這種方法了結項目獎金分配一事，但是最後往往是越鬧越大。而另一種場景就更可怕了，會議上沒有人發言，沒有人坦露自己拿多少錢，最多說一句「我們聽從公司分配。」真的就聽從公司分配嗎？等會議開完了就馬上四散，關起門來開自己的小會了，這也是企業最不願意看到的。 四、最簡單的分配方法 經過多家企業血的教訓後，我們最後採取了一種比較簡單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也並不美。但是經過多家實驗，這種方法還是比較實用並且矛盾比較少，也是麻煩最少的。 1、根據項目中的人員參與情況先篩選參與分配項目獎金的人員名單； 2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的製造矛盾，在參與項目中的所有人均有發表意見的權力。 3、所有人員對貢獻度，按照貢獻比例進行評價；在參評范圍內的所有人員可以根據各自對項目中的貢獻度，進行按照比例分配評價。例如：項目獎金總額是100%，如果項目中有8個人參與，那麼每一個人都要要給自己和其餘7個人進行評價，評價的結果不用太虛，就是給自己和其餘人員直接寫上獎金額度的百分比。您覺得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價更好的進行，所有評價都是以背對背的形式展開。除了特殊人員可以不記名評價，以免造成「集體協商制」中的問題。 4、每個參與人的評價權重均一致，項目經理或者項目中的某一項負責人可以權重高一些，但一定要在評價前確定並徵得大家同意； 5、最終將評價結果如信封，交給一個比較中立的人員或者部門，比如人力資源部等。如有必要的話可以找一個個人或部門進行監督。根據每個人的比例求和，並計算最終比例。 以上方法非常簡單，並且看上去也不太像一個有過多年咨詢經驗的老顧問寫的。但這確是實踐的結果，不過以上分配法還是需要有好的企業文化來進行支撐的，但是相對條件要求和成本不會太高。

『柒』 如何設計獎金分配方案

公司獎勵制度的設計會影響工人的行為模式和績效，而工人的績效與團體成本的業績痛癢相干。是以，怎樣設計一套得當獎勵機制使得工人朝著團體的目標努力，是企業生存和發展的主要地點。本文以A信任投資公司為例，分析怎樣設計具有高激勵效果的項目獎金分配方案。

存在的弊端

在我國宏觀經濟調整和金融監管的沖擊下，A信任投資公司雖然通過改進治理系統體例和經營體式格局，使得該公司的營業規模和經營實力得到了長足地發展，成為我國一流的信任投資公司。但是，為了適應新的競爭市場，A信任投資公司主業務務的轉型以及公司重組卻使得該公司的項目獎金分配方案的弊端日益凸顯出來。首要存在著兩大題目：
第一，獎金分配不能突出不同信任項目的價值。因為每個項目在項目風險、治理復雜程度以及戰略性等方面存在十分大的差異，導致每個項目責任人面臨的風險和所做的投入也不盡雷同，是以，對於不同的投入，他們應該獲得有差異的回報。在實際中，A公司對悉數的信任項目都採取劃一一律的分配體式格局，即按照固定的提成比例分配獎金。這既不能有效地區分項目責任人的投入和價值貢獻，也不利於公司指導工人開發重點項目。
第二，後台營業支撐部門沒有參與項目獎金的分配。信任項目的完成需要各類人員的配合，既需要前台的營業人員開發項目和治理項目的投入，也離不開後台營業支撐部門的扶助和監控。以是，從公平的角度來看，獎金分配既要獎勵營業人員的支出，也要兼顧營業支撐人員的貢獻。在實際中，A公司卻過於看重營業人員的價值貢獻，完全不考慮營業支撐部門工人的作用，將營業支撐人員排除在獎金分配對象之外，這已經在公司內部產生了強烈的不公平感。

提出「分粥」思路

基於A公司在項目獎金分配中存在的兩大題目，依據公正合理、優勞優得和多勞多得的原則，提出了A公司的項目獎金分配總體思路。該思路是在確定獎金分配總額的前提下，根據項目的特點，確定項目調節系數，再結合提成比例、責任分配系數以及小我考核系數，進行綜合評定, 最後得到一個相對合理的小我獎金分配額。
該思路的樞紐點在於通過引入項目調節系數和小我責任系數，科學、合理地區分不同項目的價值貢獻和小我的投入貢獻，從而能夠有效地解決A信任投資公司在項目獎金分配上存在的兩大題目，確保了項目獎金分配的公正性和合理性。

設計「分粥」方案

根據「分粥」的總體思路，從五個方面來構建A信任投資公司的項目獎金分配方案，詳細如圖1所示。

步驟一：明確獎金分配總額
明確獎金分配總額是項目分配方案的起點，該步驟決定項目團隊分配獎金的多寡。
依據信任公司獎金分配的特點，獎金分配總額確定信任凈收入和信任利潤指標之間的差額，其值為超額利潤貢獻。在此方案中，把超額利潤貢獻作為獎金分配的基數是出於兩個目的：第一，從信任凈收入剔出了項目運作過程中產生的各種費用、人工成本以及變動成本，能夠實現小我所獲獎金和企業利潤收入的有效聯動，達到利潤共享的目的；第二，把獎金分配總額和業績考鶴鞴披潤指標相干聯，既有利於完成公司的年度經營目標和工作使命，也利於明確小我的職責使命。是以，基於這種思惟，獎金分配總額的公式按以下體式格局表達：
獎金分配總額=超額利潤貢獻=信任凈收入—項目利潤指標
信任凈收入=所有信任收入—費用成本—人工成本—其他應扣額
在此步驟中，根據信任財務部和計劃財務部提供各個項目團隊的經業務績數據，即可計算出每個項目的獎金分配總額。
步驟二：衡量項目價值
該步驟是項目獎金分配方案的樞紐點之一，通過設定項目調節系數，區分信任項目對企業的價值貢獻高低，以指導和調節營業人員的行為。
從A公司的項目運作情況來看，因為受到市場環境和當局宏觀政策的影響，以及在公司現有激勵方案的導向下，A公司的信任高級司理更傾向開展能夠盡快獲利的短期項目，而摒棄對公司長遠發展有龐大影響的、短期效益不顯明的龐大信任項目，這顯然背離企業長期的可持續發展戰略目標。而且，信任投資作為一個風險性比較高的項目，一旦項目發生風險，將對企業造成經濟和信用的雙重損失。由此可見，項目戰略性和項目風險度是對項目團體價值影響至深的兩個樞紐要素。是以，本方案採用了項目戰略性和項目風險度兩要素，構建項目影響要素模型。因為這兩個影響要素對企業的價值貢獻和影響作用不同，因而他們各自所佔的權重也不雷同（詳細數據參見表1）。項目調節系數公式表達如下：
項目調節系數=戰略作用點值*權重+風險度點值*權重

在此環節中，根據A公司風險控制委員會對不同項目各影響要素的影響程度進行評分，就可以計算出每個項目的項目調節系數。
步驟三：確定項目提成比例
該步驟是根據信任公司的三類營業特點，確定每個項目的提成比例。A公司的營業類型分成三大類：PE類營業、傳統類信任營業和證券投資類信任營業。這三類信任營業因為各自的運作周期、運作模式以及風險度存在差異，導致這三類信任項目的提成比例各有不同。在確定這三類信任項目提成比例時，參考了A公司的慣例和金融行業的常規做法，詳細提成比例如下：PE類營業為30％；傳統類信任營業為20%；證券投資類信任營業為7～10％。
其中，PE類營業和傳統類信任營業採取的是固定提成比例，而證券投資類信任營業採取浮動提成比例。證券投資類信任營業的實際提成比例則由項目平均收益率和市場實際平均收益率共同決定：當項目平均收益率低於市場平均收益率時，證券投資類信任營業的提成比例為7%；當項目平均收益率高於市場平均收益率時，證券投資類信任營業的提成比例為10%。
在此環節中，風控部根據每個項目的特點，參照項目提成比例規定，確定每個信任項目的提成比例。
步驟四：劃分職位價值貢獻
信任項目的運作涉及到多個部門，是一個跨部門的團隊運作體式格局，需要信任營業部門、風險控制部門、法務部和信任財務部等多個部門人員的合作。在進行獎金分配時，既要明確不同職位所承擔責任的差異，也要區分不同人員的崗位和職能對項目運作的貢獻程度。是以，在本方案中，採用小我責任系數來區分不同崗位、不同職能的人員對項目運作做出的不同影響，以區別小我的不同貢獻度。該步驟也是本方案的核心內容，詳細由以下兩步完成。
第一、引入責任分配模型，確定項目的治理復雜系數。因為信任項目規模和項目治理成熟度不同，會使得項目的治理難易程度和工作量存在著很大的差異，是以，由項目規模和項目復雜程度兩個維度構建的責任分配模型就成為了區分項目治理復雜程度的有效工具（見表2）。因為項目規模和項目復雜程度是兩個完全自力的變數，是以，項目治理復雜系數的公式表達如下：
項目治理復雜系數=項目規模*項目成熟度
其中，項目治理復雜系數由A信任投資公司的風險控制委員會按照不同項目的規模和成熟度兩維度進行評估打分，然後計算該項目的治理復雜系數。

第二、根據項目治理復雜系數，確定每小我的責任分配系數。在項目團隊中，信任部是前台運作部門，風控部、法務部和信任財務部是後台的支撐配合部門。其中，信任高級司理和信任實行人員的能力和績效的高低將會直接影響項目的利潤和進度。是以，基於多勞多得和優勞優得的原則，獎金小我激勵的重點對象是營業人員，尤其側重對信任高級司理的高額獎勵，但是會顧到對後台支撐人員的獎勵。是以，信任高級司理的責任分配系數為0.55—0.75，信任實行人員的責任分配系數為0.15—0.25，後台人員的責任分配系數為0.1—0.2，其中風控、法務和信任財務人員的分配系數在後台人員責任分配系數的基礎上，按照1：3：6的比例進行分配（如表3所示）。

步驟5：區分小我績效
本步驟是根據工人的績效考核成績，採用小我績效考核系數來區分小我的績效高低。A公司傳統上是採取經濟指標考核和使命指標考核兩維度考核體式格局，是以，每個工人的小我考核系數是經濟指標考核和使命指標考核的加權值。詳細公式表達如下：
小我績效考核系數=經濟考核結果*權重+使命考核結果*權重
在此環節中，根據人力資源部提供的相幹人員的小我績效考核結果，即可計算出每個成員的小我績效考核系數。
綜合以上的論述，在實驗這五步驟之後，一個完備的信任營業獎金分配方案就形成了。項目責任人根據不同環節中獲得的各項數據即可計算本團隊成員的獎金分配額度。信任營業小我獎金的計算公式詳細表達如下：
信任營業小我獎金=獎金分配總額*項目調節系數*項目提成比例*小我責任系數*小我績效考核系數
總而言之，信任營業的項目獎金分配方案，是直立在周全考慮信任營業各方面影響要素的基礎之上，具有科學性、合理性和實用性，能夠起到激勵工人，實現企業戰略目標的目的。