A. 什麼叫封閉式小區呀謝謝
封閉式小區
封閉式小區，且不論封閉的程度如何，大都有明確的邊界，這在建築規劃上的專有名詞，叫做「紅線」，與之相對應的就是小區的圍牆和大門，它就像一個圈一樣，將幾幢建築物、公建配套、綠地以及稱之為鄰居的人們，一道劃了進去。只是不少小區里又再分出了「圈裡」和「圈外」，只是這個圈，有的是實物層面的圈子，有的則是人際關繫上的分界線。受調的晨報社區觀察員表示，封閉式小區在形式上能夠提升業主們的歸屬感，但這種感情的獲得，更多地來自於業主對社區的認同。
封閉式小區的來源
封閉式小區的建設高峰有兩個，一個是上世紀50年代興起的單位大院，城市裡各個獨立的單位圈一塊地，建一個集辦公生產、居住、後勤以及各項生活服務於一體的大院子，作為福利提供給職工，外人不能隨便進出。到現在，因為歷史延續性，單位大院仍然是國內許多城市的基本構成之一。有數據統計，光北京就仍現存3700多座單位大院。
另一個高峰期是1998年之後。當年我國進行了住房制度改革，取消福利分房，實現居民住宅貨幣化、私有化。一時間，房地產大熱。建築形式、景觀設計、物業管理、社區營造、生活理念等許多方面都成為開發商努力追求的「賣點」：顧客喜歡安全和私密的環境，那就實行封閉式管理，少設置出口，周邊圍牆蓋起來;中國人喜歡居住得依山傍水，那就在小區內部精心打造宜人的景觀。這樣一來，封閉式小區成了我國小區開發的主流形式，且越是高端住宅區，封閉性有越強的趨勢。
最新政策
《中共中央國務院關於進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》發布，「原則上不再建設封閉住宅小區」「已建成的住宅小區和單位大院要逐步打開」。
封閉小區的缺點
1，城市交通受阻
研究表明，在大中城市內部，城市支路的間距一般宜小於 300 米，且越臨近市中心路網越密，地塊分劃越細。如果每個住區佔地都廣達十幾公頃以上，且不允許被穿越，則城市路網的組織勢必稀疏、斷續，密度降低。
北大國家發展研究院教授周其仁曾在演講中提到，一個城市如果每平方公里有100到120個街口，這樣的城市是宜居的，因為它非常便利，馬路小小的，但是路網非常密，商業、服務設施可以到處分布。紐約這種街區，就是1平方公里120個路口甚至還要多。但是在我們國家很多城市，一平方公里只有十幾個路口，北京則是一平方公里只有14個路口。這樣的架構，沒人時空空盪盪，一旦人口集聚，立馬擁堵：路網不夠密，馬路修得再寬，毛細血管不發達，人流、車流都無從疏散。
對於疏解交通來說，增加道路密度比增加車道其實更重要、更有效。住區規模過大常常導致城市道路被阻斷，城市道路遇到小區，不是嘎然而止，就是繞道而過。這也正是中國許多大城市的道路越修越寬，立交橋越修越多，但城市交通卻每況愈下的一個原因。
2，街道活力喪失
加拿大記者雅各布斯在其著名的城市規劃著作《美國大城市的死與生》中就大力提倡街道的作用：人行道是「城市中的主要公共區域」、是「一個城市最重要的器官」。
封閉式小區的一個問題是，在進行環境設計和公建配置時，通過一道圍牆或者欄桿，把具有重要公共和商業價值的住區臨街界面放到了小區內部。但是除了交通功能外，我們平時的很多活動，如購物、休閑、運動、交往等都可以通過街道空間來完成。封閉式小區不僅不允許小區邊緣的住戶及單元直接面向街道，甚至長達二、三百米遠只有一、兩處配備保安的出入口。
雅各布斯在書中描繪了這樣一幅「街道芭蕾」圖景：孩子們在公共空間玩耍嬉戲，鄰居們在街邊店鋪前散步聊天，街坊們在上班途中會意地點頭問候。是不是很有愛?但是在我們的城市裡呢?有道路(road)卻少街道(street)，封閉空間所造成的空間斷裂比比皆是。大學、居住區、公共建築、高樓大廈圍欄冰冷，相互之間缺少支持與共享，沒有形成真正的城市性空間。
B. 什麼是資金封閉管理
業主支付給施工單位的工程建設資金，通過一種行之有效的模式，將資金在施工區中運轉，確保資金全部用於工程建設當中，保證工程的順利實施。是資金封閉管理。
一、資金封閉管理的理論基礎
第一，分析施工企業的利潤核算過程。施工企業的稅前利潤可以通過簡單的公式計算得出，即稅前利潤=工程價款結算收入－營業稅金及附加－工程直接成本－工程間接成本。
第二，分析施工企業工程資金的支出項目。施工企業收到工程項目的撥款後，其對應的成本項目現金流出包括：營業稅金及附加；材料款；機械台班費；租賃費；人員工資費用等等。在這些成本項目對應現金流出企業之前，是有可能給企業帶來額外收益的。
綜上，業主企業對支付給施工單位的工程資金進行封閉管理，在理論上是合理的。另外，業主處於強勢地位，在自己的項目中推行資金封閉管理阻力不大。
二、資金封閉管理在實踐中的應用
溪洛渡工程涉及到葛洲壩集團、中國水利水電建設集團公司下屬的各家水電施工單位、武警水電、武警交通等眾多一級承包商，而一級承包商所簽的二級承包商的數量則更是眾多。為規范溪洛渡水電站工程結算資金運行管理，維護施工區內資金運行安全，加強溪洛渡工程建築市場監督控制，防範資金風險，保障承包商合同順利履行，2006年底，溪洛渡工程建設部發布了《溪洛渡水電站工程結算資金運行管理暫行辦法》，對資金封閉管理進行了制度規定。
溪洛渡資金封閉管理的范圍包括承包商從業主或工程相關方取得的工程結算價款、各項工程預付款、返還質量保證金和其他款項，以及承包商按照合同規定應提供的各項資金。這樣就把涉及到工程建設的絕大部分的資金納入到封閉管理當中。工程結算資金的運行管理，主要是針對溪洛渡施工區內的各級一級承包商，對二級和二級以下承包商工程結算資金的使用採取跟蹤管理。
通過上述的制度建設和具體操作，基本上將工程結算資金留在了工地上進行流轉，最大限度的保障了工程施工所需的資金，為工程的順利施工打下了良好的資金基礎。
三、對資金封閉管理的幾點思考
資金封閉管理作為一種先進的資金管理方式，在大型項目的施工過程當中起到了保障工程所需資金及時足額到位，最大限度用於項目施工上的作用。作為業主方的財務管理人員，尤其是直接參與資金封閉管理的人員，首先就要求其對施工項目的內容有比較深入的了解，要對施工合同的特點、進度以及施工合同所在標段的施工特點等有一個深入的了解，而不僅僅精通財務管理知識。
資金封閉管理的一個重要內容就是要控制各家主承包單位以及其後方總部以及關聯單位上繳的各項費用。這就要求業主方的財務管理人要更加准確的監控施工單位上繳的費用是否在合理范圍之內，確保業主支付的工程結算資金不被轉移和挪用，維護業主的利益。
C. 房地產項目應該如何管理
1.要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有「魂」，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，「龍身」無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要「借腦」；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
2.要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委託有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，並以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含介面條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建築功能性等的原則性工程變更，一定要慎重並經過必要的決策程序才能進行。
3.要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
4.要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的夥伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然後再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。
我們團隊現在使用的是日事清，日事清日報的基礎模版是KPTP，四個部分就組成了一份清晰明了的工作記錄，這樣的記錄既能充分體現你當前的工作狀態，又能層次分明地向領導傳遞工作困難與你的工作能力。此外還可以團隊分享、插入圖片、語音識別，功能也比較強大。而且切換到月度界面，月度的工作計劃就一目瞭然，畫面非常清晰簡潔。
D. 房地產項目管理的內容包括哪些
房地產項目不僅是一個相互聯系、相互影響的多目標體系，而且系統內各個目標之間必須保持一定的均衡性和合理性。所以房地產項目管理在各個內容之間嚴密邏輯性的作用下，共同構成一個完整的系統。但是不同的視覺，對項目管理系統有不同的描述：（1）按系統工程理論，結合管理工作的一般流程，可將項目管理系統地描述為：「預測——決策——計劃——控制——反饋－－修正決策——計劃」等職能的結合體。這一體系結構，主要通過內部的邏輯關系，不斷地對目標系統進行修整，營造一種良好的環境系統，使項目各參與者能高效地完成既定的項目任務，實現項目的總目標。
（2）按項目實現過程，項目管理系統可描述為下列幾個階段：
1）項目的定義、目標設計和可行性研究。
2）項目的系統分析，包括項目的外部系統（環境）調查分析和內部系統（項目結構）分析等。
3）項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本（投資）計劃、資源計劃以及它們的優化。
4)項目的組織管理，包括項目組織機構設置、人員組成、各方面工作與職責的分配、項目管理規程的制定。
5）項目的信息管理，包括項目信息系統的建立、文檔管理等。
6）管理的實施控制，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制、變更管理等。
7）項目的後期管理，包括項目驗收、移交、運行准備、項目後評價與總結、項目使用管理（物業管理），以及目標實現的程度、存在的問題分析等。
（3）按照項目管理的工作任務，項目管理系統可描述為下列幾個方面：
1）成本管理，包括工程估價(即工程的估算、概算、預算）、成本計劃、支付計劃、成本控制（包括審查監督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷）、工程款結算和審核。
2）工期管理，這方面工作是在管理過程的質量等。
3）質量制度，包括工程質量和管理過程的質量等。
4）現場管理，包括現場物流的管理、場地使用管理以及現場安全管理等。5）組織和信息管理。組織管理包括組織結構的建立、人事安排、管理班子的選擇、管理工作流程的制定、各方面責權利的落實、管理規范的制定、內部與外部關系的協調、爭取的解決等，信息管理包括信息系統的建立、信息流的確定、信息處理過程的控制，還有信息形式、內容、傳遞方式、存檔時間的確定等。
6）合同管理，包括招標投標的合同策劃、招標工作的准備、招標文件的起草、合同的審核和分析、合同保證體系的建立、合同實施的控制、合同變更的管理、索賠管理等。
7）風險管理，包括風險識別、風險計劃和控制。
綜上所述，項目管理本身是一個非常復雜的系統，它不僅有許多子項、分項、工程活動所構成，而且是一個完整的工作過程（包括預測、決策、計劃、控制、反饋等），使項目全部管理任務（如工期、費用、質量、合同、資源、組織、信息等）的結合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統進行全面地管理。
作為一個完整的項目管理系統應將項目的各職能工作、各參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。
E. 房地產項目管理流程是什麼
1．項目的啟動過程
項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價 值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什麼項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過 程，是保證項目成功的首要步驟。
啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析， 這項活動要以商業目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析為重點，並要提供科學 合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。
2．項目的計劃過程
項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也 因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，並通過對計劃的不斷修訂與完善，使後面的計劃更符合實際，更能准確的指導項目工作。
以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該准確，所謂准確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際並不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。
在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網路圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。
3．項目的實施過程
項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。
在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。
4．項目的控制過程
項目管理的過程式控制制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現偏差並採取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。
控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標准、狀態報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。
5．項目的收尾過程
一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干係人的交待，更是以後項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。
另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。
項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干係人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。
項目收尾的形式，可以根據項目的大小自由決定，可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據情況採用，但一定要明確，並能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。
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F. 房地產項目資金封閉管理辦法
有些城市的房地產主管部門，同意和銀行簽訂監管協議，共同對開發商回籠的資金進行監管，如果開發商不同意就不給發銷售許可證等手段。如果銀行單獨監管建議在貸款合同或合同附件上附加違約條款進行約束。
G. 如何做好房地產項目管理
1.健全項目部，做好項目開發安排
選拔一位精通項目開發工作的、具有管理能力的人擔任項目經理，並選派投資、設計、合約、營銷、采購、工程等作為項目管理成員，共同組成一個公司領導下的、以項目經理為中心的、決策能力好、執行能力強的項目部。明確項目部成員的責、權、利，做好任務分工、工作流程、將各項工作落到實處。公司各相關部門要配合好項目管理工作。
2.進度控制
進度控制的目標是確保實現項目開發總工期。這就要求編制好網路進度計劃，控制好關鍵工作和關鍵路線，提前或按期實現節點工期目標。首先，要了解完成項目各階段工作所需的時間，制訂項目總進度計劃、控制性節點進度計劃、操作性進度計劃。其次，通過精細安排、狠抓落實，控制好辦理可行性研究、設計圖紙、規劃許可證、施工許可證、項目開工、樓房預售、竣工交樓等關鍵工作的工期目標。
3.質量控制
控制目標是要滿足設計圖紙、規范、規定及業主方質量要求，質量目標包括項目決策、設計、招標、施工、材料等各方面。所以應當建立好質量控制體系，採取全面、全過程、全員的三全質量管理，事前、事中、事後三階段質量管理。
5.安全控制
控制「安全第一，預防為主」的方針，督促監理和施工安全控制。要求施工單位建立健全安全生產保證體系，落實好安全管理制度、安全技術措施、安全預防措施、安全培訓教育、安全檢查及整改等工作;加強現場文明施工管理，包括工地場容場貌、材料堆放、封閉管理、現場住宿、現場防火、施工標牌、治安整治、生活設施、保健急救等方面工作。
我們團隊現在使用的是日事清，日事清日報的基礎模版是KPTP，四個部分就組成了一份清晰明了的工作記錄，這樣的記錄既能充分體現你當前的工作狀態，又能層次分明地向領導傳遞工作困難與你的工作能力。此外還可以團隊分享、插入圖片、語音識別，功能也比較強大。而且切換到月度界面，月度的工作計劃就一目瞭然，畫面非常清晰簡潔。
H. 房地產項目管理包含哪幾個方面
房地產項目管理系統的復雜性和目標的多樣性，使得項目管理方法也具有多樣性。根據不同的分類標志，項目管理方法劃分為下列不同的形式：
(1)按管理目標劃分，項目管理方法有進度管理方法、質量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現場管理方法等。
(2)按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經驗方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結合。
(3)按管理方法的專業性質分，項目管理方法有行政管理方法、經濟管理辦法、管理技術方法和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。
綜上所述，項目管理本身是一個非常復雜的系統，它不僅由許多項、分項、工程活動所構成，而且是一個完整的工作過程(包括預測、決策、計劃、控制、反饋等)，是項目全部管理任務(如工期、費用、質量、合同、資源、組織、信息等)的結合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統進行全面地管理。
作為一個完整的項目管理系統應將項目的各職能工作、各參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。在此結合房地產項目的工作流程，將房地產項目管理系統描述為下列幾個子系統的結合體。