A. 房地產公司項目是做什麼的，和房地產公司之間是怎樣的關系，如何運作的
就是在你的權利范圍內統籌規劃，你要管工程和證件辦理，和各個有關的政府部門像規劃局、發改委、銀行保持良好的關系，說白了就是跑這些關系，然後是管銷售，什麼銷售計劃，銷售方案，結合工程進度和銷售策略收錢。
B. 房地產開發商是如何運轉及經營的(要詳細解釋喲!)
你問的問題太泛泛了，很難回答。從字面上看，你問的是一個企業如何運營的問題，房地產開發商也有很多種類的，做項目的，炒項目的，炒土地的，做中後期的，做前期的，各類工作都可以成為經營之道。
我感覺，你可能是想知道房地產項目自始至終的運做過程吧，太詳細了沒法說，說個大概，你想詳細了解哪一部分再具體說吧。
項目第一步：拿地
拿地方式在市場規則上是有招標、拍賣和轉讓三個方式的，現在轉讓基本被禁止，但也有不那麼嚴格的地區還在做。無論哪種形式，都有自己運做的模式和空間。可以說，拿地是項目成功的第一個關鍵要素，什麼樣的價格拿什麼位置，什麼規模，什麼條件的土地，很大程度上影響了日後項目的成敗。
項目第二步：定位
開發商拿地的同時就對土地以後的發展方向有了初步的定位，在拿地之後，要對土地的具體規劃方向進行細致的定位。在這里有個條件，就是土地的控制性詳細規劃指標。該指標規定了土地性質、建築容積率、建築密度、建築高度、主要配套標准等詳細指標，同時給出了市政條件。拿到這個指標後，開發商要根據指標限制，結合市場情況制定項目的定位方向。有的土地是沒有該指標的，或者開發商覺得原有指標不是很理想的情況下，需要重新申報指標。這里有很多和政府運做的工作，目的就是得到一個滿意的控規指標。
項目第三步：規劃設計
得到控規指標後，按照項目的定位，交給設計院進行規劃設計、單體設計和產品設計。這個階段是項目的第二個重要階段，日後銷售的好壞，規劃設計是否合理，是否有特色有很大的影響。
項目第三步：報批、招標、營銷
在規劃設計完成後，開發商同時開展的工作是規劃的審批、工程招標和項目的營銷預熱，這裡面工作很多很瑣碎。
項目第四步：建設、營銷
完成第三步後，項目開始建設，同時營銷工作就要展開了。
項目第五步：工程結尾及入住
項目第六步：結案
以上是房地產項目開發的主要經歷，房地產企業的運轉和經營是配合項目開發進行的，無論是人力資源調配、物質資源准備以及資金調動和平衡，都是圍繞不同的項目階段展開的，如果你有具體問題，再問吧，希望我的答復你能滿意。
C. 一個房地產項目，應從那些角度思考他的運營及推售節奏
當然要根據當前的市場大環境；具體項目的具體位置以及附近的配套，景觀、建築風回格、園林風格、賣點答（也就是有沒有送面積或者花園等等）；簡而言之，就是有什麼賣點就推銷什麼賣點。如果實在沒有賣點，就把價格定低吧，價格優惠也是賣點。
推銷節奏流行的就是飢餓營銷了，一棟一棟推，或者幾十個單位作為一批來推。
D. 請問房地產是怎樣經營運作的
如何提升房地產企業競爭力
針對房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局，進一步加快市場的「洗牌」速度。在房地產市場宏觀調控前，整個行業經歷了一個黃金期，幾乎每一個開發商(無論品牌實力、規模大小)都賺了大錢，開發商之間也幾乎不存在什麼競爭。即使有競爭的話，也僅僅是個別樓盤或開發商之間的競爭，而不存在你死我活的「零和博弈」。
在新的市場政策下，房地產企業之間的競爭將由「村民間的攀比性競爭」變為「運動員間的公平競爭」。如何在競爭中勝出？「提升競爭力」無疑是唯一的答案！
房地產市場競爭格局的變化
一、房地產市場競爭的四個階段
第一階段：成本競爭階段
在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的「121號文件」宣告了這一階段的基本終結。
第二階段：性價比競爭階段
性價比用於產品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003年以來，部分在「均好性」上做的比較好的開發商紛紛喊出「性價比更優」(廣告語)和「性價比最優」(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。於是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。
第三階段：模式競爭階段
房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。
產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提，是實現資本、規模快速擴張的基礎。
所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。
當前，處於「第一梯隊」的開發商都基本確立了自己的產品模式，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，「模式競爭」將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。
第四階段：品牌競爭階段
當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。
當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。
二、房地產市場的競爭格局
房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的「洗牌」進程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵：
1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。1996年房地產開發企業的數量比調控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產市場所採取的調控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業，特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業的比例可能不低於三分之一。
2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業的市場份額將逐步提高。
3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場競爭的激烈，使得行業的利潤率下降。但是，房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高於社會平均利潤率。
總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。
一、房地產企業應注重綜合競爭力
房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有「專利壁壘」，房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力，因此應更多地關注並提升企業的綜合競爭力。
二、房地產企業綜合競爭力的構成
房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。
企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。
產品品牌力是指產品模式的競爭力，包括產品模式的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上，就是產品品牌的附加值。研究並確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。
2、制度有效力
房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面關系的工作規程。
一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比「換湯不換葯」的「股份制」企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作介面關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。
房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。
3、戰略執行力
與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有「變化」，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。
發展戰略確定後，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。
4、研發創新力
研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建築的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。
5、資源整合力
資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。
房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。
房地產企業的「投資管理型」和「外包型」的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構築全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈--在每一個環節都要有1-3家相對固定的長期合作夥伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。
三、綜合競爭力的數學模型
房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。
提升競爭力的具體措施
在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體措施有：
一、研究制定企業發展戰略規劃
房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。
二、調整組織機構設計
房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作介面關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是：
(1)對現行的「管理制度匯編」及散亂的「管理辦法」等進行梳理，並逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。
(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。
(3)決定是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構。一般來說，企業自行編制的制度局限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時「心態」不正常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過於簡單、應付(指定某人起草時，為了「及時」完成或擔心「得罪人」)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒布制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是「糾正」，更是為了「預防」(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業企業咨詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。
(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。
四、加強學習培訓工作
有些企業提出了「建立學習型組織」的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今後的工作做好智力儲備。
針對房地產市場所採取的宏觀調控政策是及時的，必要的，相信也是有效的。房地產企業應順應市場政策的變化，變心動為行動，變沖動為行動，採取切實可行的具體措施，為本企業的持續健康發展打下堅實的基礎。
E. 房地產開發商是怎樣運作的
近年來，房地產業的高財務杠桿導致的可能對銀行系統、乃至政府和普通民眾的風險轉嫁引起有關部門的高度重視。一種觀點認為，房地產泡沫破裂所引發的銀行不良信貸資產擴散效應將嚴重威脅到入世後中國金融體系的穩定性。監管層希望通過宏觀調控政策控制房地產投資，降低被房地產捆綁的各種風險，這其實為房地產行業自身調整提供了良好的時機。這一時期的土地管理部門和金融監管部門相繼出台各項措施提高房地產行業的進入門檻。但遺憾的是這種「控制供給」的調控方式雖然部分地降低了金融業特別是銀行業的風險，卻不能有效抑制房價的增長。顯然，揚湯止沸的做法不能解決根本問題。
錯看房地產屬性導致調控變空調
無論是在摩根斯坦利和標准普爾公司的全球產業分類中，還是在英國金融時報的全球分類系統中，房地產業都屬於金融業的范疇。我國的房地產業長期獨立於金融業之外，採用建築業的方式進行調控和管理。如果說1998年住宅市場化之前，房地產業由建設部門管理是可以理解的，那麼住宅市場化之後，則必須充分意識到房地產的金融屬性，正視其相當程度上具有的作為投資甚至是投機標的的現實情況，必須建立規范的與之相適應的房地產金融體系，從房地產投入的各個要素著手來規范、管理房地產市場。因此，政府用非市場化的手段去調控已經市場化的產品，自然是事倍功半。這種錯位的直接後果就是中國沒有形成房地產金融體系，房地產商自立一派，房地產金融變成簡單的房地產信貸。以銀行為代表的金融系統僅僅成為房地產商的資金供應商。
此外，目前建安成本、配套設施成本在整個房價成本中的比重不斷降低，決定房價的最重要因素是土地成本，而土地價格和相關利潤往往是地方政府重要的經濟來源之一，因此，地方政府有著抬高地價的本能慾望。從這個角度上看，攀升的房價是地方政府、銀行、房地產商三方的博弈成本。
另一方面，房地產供求關系中存在大量「虛造」。國家在房地產金融產品創新和開放上的嚴格控制，雖然本意是保證金融體系安全和金融秩序穩定，但由於我國當前缺乏除銀行體系之外的其他融資渠道，使得大量的資金特別是民間資金沒有辦法以合法的方式順利進入形成房地產供給的開發領域，於是大量資金轉向需求領域，這便是「炒房」。「炒房」增加了大量的「無效需求」。這些炒房者不是為了自身居住，而是為了將來高價變現或通過銀行按揭機制來謀利，這種投機性的「無效需求」給地方政府和百姓一個直觀印象：房子的供給減少，社會需求大增。「供不應求必然導致商品價格提高」這種最簡單的經濟學常識使得社會資源進一步湧入房地產投資領域，上述惡性循環進一步刺激了房價提升。
再者，當前房地產業近乎完全採用間接融資的模式。開發商大部分融資渠道是銀行，銀行信貸不是股權投資，社會儲蓄不是開發商的股東。間接融資比例過大的最大問題是投資收益與承擔風險的不對等，在房地產開發中，開發商以較少的自有資產對項目開發負責，政府出讓土地、銀行提供房貸和按揭、期房購買者預付房款。一旦項目成功，開發商獲得其中絕大多數的收益。一旦項目失敗，政府和銀行以及普通的購房者則承擔了絕大多數的風險。這種背離也加重了監管層和民眾對房地產業的不信任感。
社會資本供給提高可降低行業的整體利潤率。民眾可以通過各種金融手段分享地產的利潤，可以分流炒房等「無效需求」。再加上各地控制被動需求的政策出台，房地產的需求在長期內將回歸到正常的水平。在供需雙管齊下的作用下擺脫宏觀調控政策與房價之間呈現的不良局面
變「揚湯止沸」為「釜底抽薪」
我認為，解決房價調控的困境還是要從供求關系角度切入。變「揚湯止沸」為「釜底抽薪」。
首先要增加民間資金的供給，最直接的辦法就是發展多元化的直接融資渠道，使社會資金以資本的形式真正流入房地產供給領域。資本供給提高可降低行業的整體利潤率，使房價的增長速度恢復到合理的水平。此外，民眾可以通過各種金融手段分享地產的利潤，一方面可以平息當前的爭論，另一方面則可以分流炒房等「無效需求」。再加上各地控制被動需求的政策出台，房地產的需求在長期內將回歸到正常的水平。在供需雙管齊下的作用下擺脫上述宏觀調控政策與房價之間呈現的不良局面。
從目前來看，比較現實的房地產直接融資方式主要包括發行股票、企業債券、產業基金以及房地產信託基金。應該鼓勵法人治理結構完善、優秀的房地產公司上市，壯大房地產公司資本實力，使社會公眾成為房地產公司的股東，從而分享房地產開發的利潤；高信用等級的企業還可以採用企業債券的方式獲得自身資金實力的壯大。另一方面，在《產業投資基金法》還未出台的情況下，應在《信託法》的框架內，發展房地產信託基金。鼓勵現有的信託金融機構借鑒國外成熟的房地產金融產品，推出經過監管當局認可的標准化的信託產品。只有建立真正的直接融資方式的房地產金融，拓寬融資渠道，才能使社會資金成為房地產資本投入的核心力量。降低間接融資的比例，使房地產開發中的利益和風險分擔機制趨於合理，減少房地產風險向銀行體系的擴散的機會。
從現在備受關注的房地產信託基金這方面來看，現在需要解決的問題是：
房地產信託產品的標准化。這需要監管層從行業的高度上制定標准和規范，建立完善的操作、管理和監管機制。如果不能打破現有房地產信託小規模私募，各家信託公司自主發明、自我設計的「作坊」狀態，房地產信託就無法脫離靈活性有餘，而規范性、安全性以及抗風險能力不足的窘境。
建立合適的交易平台和二級市場的退出機制，以解決信託產品流動性問題。當前信託公司內部的櫃台交易無法滿足信託產品的流動性需要。讓標准化的信託產品在市場上交易，使投資者可以隨時參與或退出，這樣不但能夠增加投資者的購買意願，增加中長期投資品種推出的可能，也才能夠真正建立信託產品的風險釋放機制。
作為最終進入交易所市場的過渡，可以考慮先開放此類產品進入銀行間市場，讓合格的機構投資者參與到房地產信託基金中來。現在有一種錯誤認識，認為機構投資者參與會推高房價。同樣的懷疑也曾經出現在證券投資基金推出前，但事實證明，機構投資者進入證券市場並沒有增加股市的泡沫，反而帶動了投資理念的改變，使市場趨於理性，對減少泡沫起到了關鍵的作用。
鼓勵發展廉租房信託。在當前建設和諧社會的過程中，為低收入者提供廉租住房顯得尤為重要。既要解決困難又不過度地增加負擔，還要善用資源、調動全社會的積極性。借鑒國外房地產信託基金(REIT)的成功模式，發行廉租房信託並允許其公開上市交易應該是很好的解決方案。我們不主張新建廉租房小區，因為目前存在著大量的80-90年代建設的暫時還達不到拆遷標準的二手房，再建設低成本廉租房無疑是低水平的重復建設，低收入者集中居住有可能形成新的貧民窟。應該採用廉租房信託的方式分散購買二手房作為廉租房，政府主導，金融機構市場運作使社會資源得到最大化利用。政府負責制定廉租房的標准、審批入住資格，並提供租金和稅收方面的補貼，金融機構負責發行信託產品和管理信託資金，並負責聘請專業的機構對所購物業進行管理。廉租房信託基金的主要收益來源是政府的補貼，這樣才能有效使國家政策向低收入階層傾斜。我們試著做一下粗略的測算，假設全國每年通過發行廉租房信託籌集1000億資金，按照今年上半年約2500元的平均房價，就可以購買約4000萬平米普通住房。按平均每戶60-70平米，可以解決約60萬戶低收入者的居住問題，大約占年新增住房需求的10%。按照信託5%左右的年資金回報要求且其中90%由政府補貼，每年政府的支出大約為45億元，還不到2005年各級政府總共5500億賣地收入的1%，完全是可以負擔的。
房地產開發商到了改變自身的資本結構和運作模式的時候了。政府的調控政策應在嚴把土地和信貸兩個閘門的同時，為房地產直接融資提供渠道，允許民間資金以直接融資的形式投向房地產，讓機構投資者參與房地產投資，增加房地產的資本供給，限制並分流部分房地產需求，讓老百姓分享到房地產發展帶來的利益。
解決房價調控困境要從資金供求關系角度切入，要增加民間資金供給，最直接的辦法就是發展多元化的直接融資渠道，使社會資金以資本的形式真正流入房地產供給領域。資本供給提高可降低行業的整體利潤率，使房價的增速恢復到合理的水平。
F. 一個房地產項目的營銷策劃怎麼做
在你做營銷策劃之前你必須做好定位，定位包括產品定位、概念定位回、客戶定位以及答營銷定位。其中最重要的是客戶定位，做好客戶定位你自然該怎麼賣。這個最好是通過前期客戶蓄水，分明細的分析客戶的需求，比如前期蓄水500組客戶，其中能接受價格1萬左右的有50組，能接受8000的有150組，7500的450組，7000的則是500組客戶全部能夠接受；再就是客戶對戶型的需求，比如需求三房的有70%，三房以上的10%，三房以下的20%。這樣一來，你看到這些數據，自然而然的可以得出開房時你的三房產品怎麼定價，兩房怎麼定價，開盤能銷售百分之多少。就以上面這個例子，你若將三房的定價為7000，那麼可以肯定開盤當天至少能銷售70%產品。如果你的開發商要求你做利潤最大化，那麼你就要分析出開盤銷售多少保留多少最適合你的產品定位。這就是最簡單的營銷策劃。
望採納
以上這也就是簡單的說說，你要知道怎麼利用前期客戶蓄水得到的所有信息，比如客戶住哪一代，從事什麼工作
G. 如何做好一個商業地產項目策劃
商業地產在中國興起，才短短數年光陰，精明的開發商已從最初的莽撞銷售了事，變成現在的科學謹慎運營，並考慮後期永續經營來達到銷售利益的最大化。因此商業地產定位，我們要從後續經營做起。商業地產作為房地產開發中的一個細分市場，由於其豐厚的利潤空間，受到了越來越眾多開發企業的青睞。然而商業地產運營是一個系統性非常強的工作，前期市場調研、找准項目定位、合理業態組合、後續經營管理環環相扣。究竟我們可以從以下幾點做起：從市場中尋找定位方向對於一個商業地產項目的定位，我們必須通過深入的市場調研，從市場上去找答案，這就需要我們對市場進行詳細調研。這其中主要包括對項目周邊的交通人流、居民收入水平，消費習慣和消費層次等；調查的方向是周邊商鋪目前的經營業態、經營狀況、租金水平、經營面積等。從商戶那裡了解目前市場的情況如何，並收集到此類業態在本地的市場情況。 充分考慮到項目所在區域的消費習慣、經濟發展水平等因素以便決定項目未來經營什麼業態，因地制宜，量體裁衣。只有這樣，才能保證在未來銷售、招商過程中找准目標，才能有的放矢地制定運作計劃，免做許多無用之功。從調研數據中進行分析論證通過市場調研數據，結合項目實際情況進行分析，來找到項目的定位，也許這時你發現項目的定位方向有多個。這時我們要做的就是對多個答案進行論證，如項目的物業形式分析，項目適合引進怎樣的商家，哪些商家願意進駐項目。 那麼此時以未來經營為導向，通過招商先行，根據商戶的意向情況來進行項目最終定位。對業態進行合理組合當我們定位確定後，怎麼對業態進行合理組合成為我們需要思考的問題？目前各地房地產項目開發中的商業物業日益放量，商鋪的分類主要以下有這幾種：商業街商鋪、市場類商鋪，住宅底層商鋪、百貨商場購物中心鋪、交通設施商鋪等。除此外，餐飲類、百貨類、電子類、服裝類等經營業態如何組合排列，都需要我們對項目進行業態組合和布局劃分，以期後期順利經營。後續經營是關鍵一個商業地產項目銷售完了並不意味著項目成功了，能否持續健康地運營才是決定項目是否成功實現價值的關鍵。項目要做旺，經營環境非常重要，開發商必須有配套的規范的市場管理體系和旺場措施，如水電配套、物業管理、統一宣傳等。這樣才能保證商戶的後續正常經營，在前期洽談的時候才會給商戶安全感和信心。
H. 一個成功的房地產項目需要哪些環節作為一個懂事，如何尋找和連接這些環節，如何快速推進房產項目
先串聯一遍的抄項目開發環節吧
一、關注環節：
1、投資機會選擇與決策分析環節
看項目，細化投資設想、起草相關合作意向書
對細化後的投資意向進行市場分析、項目財務評價、投資決策（這三項決定投資成敗噢）
2、前期工作
獲取土地、獲得規劃許可四階段（項目選址審批、建設用地規劃許可、設計方案審查、建設工程規劃許可）、工程招標、開工申請與審批
3、建設階段
質量、進度、成本、合同、安全、驗收控制
4、租售階段（選擇租售形式、廣告策劃）
這些環節中，還是以投資決策為重，資本金里都是董事的銀子，花在哪怎麼花很重要啊！
二、董事長我覺得從上面繁瑣的過程超脫出來不太容易（但是作為董事，其實我不好說，因為咱不了解您公司體質，董事作為出資人肯定有一定的決策權和話語權，不過其他的我不好說，參照董事長吧）因此最關鍵的
1、組建過硬的團隊
2、關注財務狀況（收益、成本、借貸資金）
3、產品定位（設計）
4、從宏觀分析市場把握項目的未來，高瞻遠矚，我們的老闆天天站在項目頂層看（已封頂，呵呵），一看就是半小時，和誰都不說話。逆境中該堅挺時堅挺，該喊咔時也不能猶豫啊。近期調控打壓價格，希望慎之又慎啊。——個人觀點
I. 如何操盤一個房地產項目
計劃 資金分割 合同制定 成本管控，主抓動態成本和計劃，預留風險資金，做風險評估！