『壹』 房地產競品項目從哪幾個方向分析
這個多了，專業講產品力競爭力營銷力
簡單講戶型，地段，價格，得房率，配套
『貳』 案場物業如何做好競品攔截
若要做好競品攔截的話，可以根據實際情況，然後調動小區業主一起積極參加就行。
『叄』 如何抵制競品騷擾
很高興，為你解答
抵制競品騷擾很簡單
關閉他的頁面就可以了
你可以不去，可他的信息
講到設置為不可解
希望我的回答對你有用，謝謝
『肆』 看過房地產競品後怎麼寫想法
很好寫啊 可以談談你對其他樓盤的看法，對比下你們的項目有哪些優缺點，角度很多的啊，不難寫的
『伍』 如何打好終端競品「阻擊戰」
進行競品阻擊的第一步是確定競品，你將哪些產品確定為競品決定了後期的市場運作。一般而言，經銷商往往將競品的目標鎖定在同類產品中的其他品牌，如做功能性飲料就將紅牛鎖定為競爭目標、做植物蛋白飲料就將養元作為競品等。
其實，這一歸類方法並不全面，競品的定義分為狹義和廣義兩方面：狹義的競品是指同品類的產品，如碳酸飲料中的百事可樂與可口可樂、乳製品中的蒙牛與伊利、糖果中的徐福記與阿爾卑斯等等；廣義上競品是指資源的競爭，如養元六個核桃作為飲品，其競品有可能是乳製品、果汁飲料、碳酸飲料等；作為植物蛋白飲品，其競品可能是杏仁露、花生牛奶等；而作為禮品時，其競品也可能是保健品或其他盒裝禮品等。
所以，競品不僅僅是指同類產品，也可以指具有資源競爭的其他產品。
零售終端，阻擊競品的主戰場
簡單地講，市場競爭發生在消費者決定購買產品的任何地方，如超市、士多店、加油站、餐館、冰攤、燒烤攤等等，即各個零售終端，那麼，我們對競爭對手的攔截也發生在零售終端。
據AC尼爾森的一項調查數據顯示，70%的消費者在進入大賣場時，明確地知道自己要購買哪些產品，但是60%的人卻不知道購買什麼品牌。那麼，剩下30%不知道購買什麼產品的消費者，以及60%不知道購買什麼品牌的消費者，就需要我們對其作出消費引導，而在賣場越來越公開化的今天，就需要我們做好競品阻擊。
而在零售終端層面建立競爭優勢，是終端競品阻擊的核心內容，做好終端競品阻擊可以遵循以下三個步驟：第一步是明確市場競爭的基本思路和方法；第二步是尋找市場機會點以及選擇合適的競爭策略；第三步是靈活運用阻擊競品常見的競爭策略。
阻擊競品，保持相對優勢是關鍵
常見競品阻擊的策略有兩種：分別為以優勢擊弱勢、打擊競品薄弱環節。前者要求經銷商強化、鞏固自己的優勢，藉助優勢打擊弱者，適合的戰役為陣地戰，集中強勢「兵力」打擊競品；後者是指通過打擊競爭對手的薄弱環節來消除威脅！適合的戰役有游擊戰、運動戰，我們通過運動來尋找戰機。
值得注意的是，無論是強者還是弱者，都要建立相對優勢才能獲得勝利，該優勢既指整體優勢又包括局部區域的相對優勢，以國共戰爭前期為例，我黨雖然在整個戰場上處於弱勢，但是在局部市場上是有優勢的，並將這種優勢不斷地復制到其他區域，最終實現「星星之火可以燎原」。
『陸』 當競品在一個市場急速發展 我們該如何去阻止
競品是指競爭者產品嗎？
首先企業存在的意義是服務社會，生存和發展的基版礎是與社會各方權分享利益。這就要求遵守競爭規則。當競品在急速發展的時候，可以通過質量，工藝上的改良來參與競爭，也可以縮小規模，避其鋒芒。但千萬不要進行惡意競爭，象國內企業就是通過降價來提高生產成本來壓垮競爭對手，這樣做不緊搞亂了行業環境，也是自己成本提高，缺少了新產品開發和改良的資金，雖然初期能控制市場，但後來很容易讓外企憑借技術，服務佔領市場。
即使競爭對手的產品很受歡迎，他的生產能力也不可能達到滿足整個市場的需求，這樣的市場還是有利潤空間的，並且這時和競爭者合作也是明智的選擇，因為這時競爭者最需要擴大生產能力，這樣由競爭轉向合作，共同獲利多好~~
『柒』 房地產中針對其他競品樓盤得發單員在售樓部附近攔截到訪客戶該怎麼應對
這個主要需要靠自己的銷售或者派單員進行好監控，比如在在附件多發發單子，多帶客戶進售樓處
『捌』 如何對付競品的終端攔截
跳出「圍城」看問題
終端的攔截和反攔截，是一場信息泛濫、終端導購力競爭和利潤消耗相糾纏的殘酷之戰。要較好的解決這個問題，我認為： 首先，就要跳出「圍城」看問題。 其實，終端攔截，除了彭先生所遭遇的促銷員問題之外，還有諸如在貨架、堆頭和賣場宣傳位置的爭奪等等許多形式。如果我們只是「身在此山中」來看終端攔截問題，以從中找到出路的話，我們可能就會陷入「不識廬山真面目」的思維陷阱，淪落進某賣場內你攔我截，我截你攔的消耗戰泥沼。而且，對於勢單力弱的中小供貨商來講，也難以承受。為此，我們不但需要思考：憑己之力既然難以承受，為什麼不向上游廠商爭取陳列和促銷人員津貼呢？這對它們而言也不失為合理化的通路促銷措施及建議。而且，更重要的是我們還需考慮：怎樣跳出「圍城」，才能弱化乃至規避終端攔截？
終端攔截的問題，我們不能從單一方面考慮。彭先生在意識上對促銷員的功能還需要糾正，很多廠家也往往將促銷效率與促銷功能混為一談。實際上你的促銷員派上去了只起到了防禦作用，這是效率問題，而非促銷功能問題。所以，解決這個問題的核心方法是分析、變革。
有時候，我們在巡店過程中經常遇到一個名不見經傳的產品，被促銷員一邊介紹一邊遞到消費者手中，然後從顧客手中接過某一大品牌的產品，悄悄地放回貨架，並目送消費者走向款台。也有很多時候，我們在巡店時看到小品牌的促銷員，對著某個大品牌的忠實消費者拚命的推銷自家產品，十有五六都推銷成功。
宏觀上講，商超里的客流量，有的是眾多競品廣告吸引來的，及該店不同規模的自有客源，這些都是你產品的潛在消費者，你的產品陳列、價格、包裝、促銷政策、功能效果等等的賣點，都不及一個促銷員的生動化推銷作用大。這就是死的促銷要素打不過活的促銷人員的道理。
防禦也好、攻擊也罷，說到底就是一個銷量的問題，銷量小啦，看起來只起到了防禦作用，但如果銷量一個勁的飆升，我們還能說這只是防禦作用嗎？不能！在這個問題也是銷量大小的問題。
個措施就是盡量避免終端攔截扎堆化，要使開展終端攔截的賣場選擇合理化。 這主要包括了兩個方面：
1、收集、分析競品開展終端攔截的主要手段、賣場和規律，避其鋒芒和終端攔截及反攔截的重災區。假如多數競品在沃爾瑪、家樂福開展的是有關貨架、堆頭等展示宣傳方面的硬攔截的話，你就不妨在這些地方開展派駐促銷人員的軟攔截，反之；要是多數競品在這些賣場的軟硬終端攔截都很集中的話，那由於戰線過長難以應付資源和成本消耗的考慮，好又多、百盛、萬客隆等等賣場的軟攔截，可能就難以成為它們所能同時顧及到的所在，此時你就不妨「乘虛而入」。
2、分析所進賣場的銷量和利潤貢獻率，從中找出重點賣場重點對待。 這實際上說的是，你不能在銷量和利潤貢獻率事實上較小，今後也難以取得多大突破的賣場和對手開展終端攔截和反攔截，而是應該從中找出重點，縮短戰線、集中火力。當然，如果是新進賣場，沒有銷量和利潤貢獻率的歷史可以評估，賣場營業業績、人氣等等，就是需要你結合參考的東西。
當然，要是你經營的是酒水等既進商超，又跑酒店等講究渠道區隔的產品的話，你就需要在區隔性渠道中選擇對自己非常重要，而對手的終端攔截力度又比較薄弱的地方，來開展終端攔截。
我認為派員促銷是最直接有效的攔截方法。我們首先從兩個方面來分析一個賣場的銷量背景。一個是該店的客流量，另一個是競品的銷量。
如果該店的客流量很小，那麼你的業績絕不會有更大的提升空間，面對這樣的問題有兩個解決的辦法。一是撤員以減少無謂損耗，集中精力主攻有價值的店；二是觀察該店的地理位置是否適合做店外促銷，如適合可伺機做店外推廣（促銷）。
如果該店有足夠的客流量，則說明了問題出在店內里。有兩個原因能造成你的派員促銷形同虛設：競品促銷員干擾因素、競品政策干擾因素。當你的促銷員面對三五個更優秀、更「厲害」的競品促銷員時，肯定會怯相環生並直接反應在銷量上。相反即使你的促銷員更出色，但面對競品大幅度的贈送、打折等促銷政策時，也會影響銷量。如果客流量調查結論是前者，說明你的駐店對象有問題，需要及時調整，並審視其它派員店；如果是後者兩種症狀，則需要進一步優化促銷隊伍及調整促銷政策。
某A類店業績始終上不來並連月虧損，該店促銷員對我們介紹說「競爭如何如何激烈、產品如何如何不好賣、人家廣告如何如何猛」。老總聽了該員工介紹後幾乎欲放棄該店。而該企業的一個促銷狀元進駐該店後，一個月內銷量連翻了六倍。競爭激烈嗎？人家廣告猛嗎？那位狀元淡淡的說「連N白金的顧客我照搶不誤，N白金這個月下滑了一大半」。我們經常會遇到這樣的情況：把一個好的促銷員調到一個店就提升一個店，撤離一個店就下降一個店。好的促銷員主動把顧客往裡拉，差的促銷員統統把責任往外推。
綜合上面的闡述，我們得出這樣的結論：
1、 派員促銷是最直接有效的攔截方法。
2、 派員促銷業績的最直接因素是人員因素。
3、 展開實地調查，不輕信促銷員對責任的辯解。
很多的企業也如同彭先生一樣，別人上促銷員了自己不上就覺得少些什麼，這種想法暴露出諸多的企業對自己的促銷策略沒有一個系統的規劃。
對付競品的終端攔截還有一點措施就是別只盯著大賣場。盡管中小商超的單店銷量難以與大賣場相比，但由於進場門檻較低、終端攔截成本較低、攔截手段較為靈活等原因，其單店利潤貢獻率卻不見得比大賣場少多少（實際上，許多供貨商都已因此及相關原因，有不進大賣場和回歸傳統渠道之實與之勢）。為此，你不妨將集中在某個超級賣場的終端攔截投入，輪流、分散到幾個銷量、利潤貢獻率不低而競品又重視度不夠的中小賣場。還可重新審視渠道結構，謀求創建獨特銷售渠道規避終端攔截。 膠卷柯達、化妝品可采眼貼膜為什麼難以遭遇大賣場的終端攔截？因為柯達在美國有70%的銷量都來自它的獨特銷售渠道葯店（在中國市場，它也與重慶桐君閣連鎖葯店開展了合作）；因為可采主要進入的也是化裝品傳統渠道外的難以見著對手的葯店。可見，為自己的產品創建獨特銷售渠道，可能算是一條根本性改變自己和競品開展終端攔截和反攔截局面的途徑。
當然，這非一日之功。在你的獨特銷售渠道沒有構築起來以前，你還需結合上述措施來應對終端攔截。