① 房地產開發企業如何做好成本管理與控制
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。
② 房地產企業的會計如何控製成本
在不偷工減料的情況下，盡量壓低施工期限減少不必要的人工費，打通供貨渠道以便難道更低廉的原材料！
③ 房地產成本如何控制管理
成本抄采購系統可以對房地產企業項目的項目估算、項目預算、合同支付、竣工結算等進行項目成本全生命周期信息化管控，實現多角色、多場景、多維度智慧高效協同的智能信息化管理雲。滿惠科技成本采購雲，是一個功能強大、平台一體化的信息管理系統，具有以下亮點：
1、全域成本統籌，節省成本費用
建立事前預算、事中控制到事後分析的全域費用管控，實時掌控成本運營狀況，優化資源配置，實現企業內控到協同共贏。
2、智能成本核算，提高工作效率
智能記賬和精準數據核算，減輕財務人員高強度的審核、記賬工作，將被動工作轉化為主動管理，提高工作效率。
3、成本動態監管，降低運營風險
以動態成本監控為中心，實現當前動態成本與目標成本的對比分析，智能化、系統化、數字化控制體系，讓企業支出可算、可控、可省。
4、數據高效互聯，支撐科學決策
與財務工作系統無縫集成，實現業務和財務數據的互聯互通，打通數據孤島，為財務決策提供實時、精準、有效的數據支撐。
④ 房地產企業成本控制辦法
第一是現場管理，第二是現場管理，第三還是現場管理！
其他方面的管理，都不是最關鍵的！
⑤ 房地產開發企業如何控制項目成本的分析 詳細
房地產開發企業 如何控制項目成本的分析 李禮岳化州市華僑房地產公司廣東化州５２５１ ００ ：【文章摘要】。『」…「渺～」「」。…』瓔 項目成本控制是房地產開發企業獲 取利潤的根本。成本控制主要決定於嘎 目前期策戈ｆｊ。本文分析了房地產開發迂 程中各階段的成本費用的特點，針對不 同時期成本費用的具體情況提出了有效 的控制措施。 ；；≥【關鍵詞】 挈房地產企業；前期策劃；成本控削；， 一施，，。．戎…舢…々。七≤ 一．合理預算前期費用決策分析 在房地產項目開發中，一個好的項 目決策能使企業獲得高額利潤，反之將 使企業虧損或會造成經濟巨大損失。因 此，在對房地產項目開發時，首先要預 算前期費用，並對項目決策進行分析以 決策進行開發項目是否可行，如能給企 業帶來利潤，企業將會決策投資，便會 存在成本控制的分析，及進行成本控 制。反之，則取消房地產開發項目投資。 工程項目從以下幾點來進行預算前 期費用決策的： ｌ、進行實地勘察看在此地開發放 房地產是否有增值的潛力和預測建成後 此處商品房銷售情況如何。 ２，預算征地費用價格是否合理。 ３、動遷拆遷過程中將需要發生的 各項合理費用支出。 ４、工程設計，施工以至到銷售過 程中的合理費用支出。 ５，運用預測方法，建立數學模型， 預測房地產開發公司在此項目投資中的 風險，從而進行分析此項投資是否可 行。 二．動遷成本費用控制 在動遷拆遷過程中，動遷時間越 長，周期越長，包括租房、補償、異地 安置和突發事件處理在內的動遷成本就 越大。進而給房地產開發企業造成直接 損失。由此可知，動遷工作對房地產開 發項目成本的影響舉足輕重。那麼怎麼 來控製成本昵？筆者認為應該從以下方 面控製成本： ｌ、要完善動遷工作領導機制，充 分發揮動遷部門的職能作用，逐步形成 長效管理機制。 ２，要加強動遷隊伍建設，建設出 一支能征善戰的動遷隊伍。動遷隊伍不 僅要有愛崗敬業、無私奉獻的精神，還 要有比較專業的動遷知識，熟知動遷法 律法規及各種動遷政策，能做到政策宣 傳到位。在政策宣傳時，做到宣傳板、信 函，咨詢服務等各種方式相結合，主動 向動遷居民宣講各種政策，要曉之以 理，動之有情。 ３、要縮短拆遷期限。主要方式有： 控制拆遷面積，實行小面積拆遷，小面 積施工。加大對動遷住戶的搬遷力度； 全力打擊「房倒」。對蠻不講理、漫天要 價或採取欺騙手段企圖非法獲利的極少 數居民，加大行政裁決強拆力度，並輔 以細致的思想工作。 ４、加大拆遷力度。主要方式有：加 強對拆遷的現場管理
⑥ 房地產企業控制建安成本，應從哪幾方面做起
建安成本是房地產企業開發成本中所佔比重最大的支出，一般佔到全部開發成本的60%
左右。而整個工程施工階段的管理，在既不降低房屋建造標准又要保證工程質量的前提下，
能否科學、合理的採取和運用一些有效措施來強化自身的管理，將直接關繫到開發企業最終
獲得利潤的大小。現將房地產企業在工程施工階段控制建安成本可採取的主要舉措，
一、加強對工程施工圖設計質量的審核
1、目前有很多設計人員為求省事，少用腦筋，多用鋼筋；以投資者的利益為代價，無
端增大設計上的保險系數。因此，開發商在工程開工前，應組織力量或委託有資質的部門，
對施工圖主要技術經濟指標進行分析，如發現超常規，應及時與設計單位一起分析原因，進
行必要的修改。
2、要結合開發房屋的基本定位，認真審查設計圖紙有無不顧實際、追求新材料、新設
備、超標准等情況。一旦發現及時與設計人員溝通予以調整。
二、優先工程施工隊伍
1、邀請和接受不少於三家施工企業參與競標，並制定出以價格高低為主要考核依據兼
顧其它指標的招標文件，組織有關專家公開、公正、公平的對投標企業進行篩選。根據政策
規定和市場價格行情，研究確定合同補充條款。
2、選擇幾級資質的施工企業，要根據企業資質施工許可范圍，並結合將開發項目的實
際情況（難易程度）而定。
3、誠信是衡量施工單位的重要條件。要選有精湛的管理，並信守合同、遵守承諾的施
工單位。
三、加強施工圖預算的編制和審核
1、認真編制施工圖預算，為工程招投標提供較為准確的價格依據。
2、審核工程項目分部、分項的實物量，套用預算定額以及有關費率是否符合實際和有
關文件要求。
3、審核各類涉及增減工作量的工程聯系單、設計變更、技術核定單等是否在決算審計
中予以調整。
4、審核總決算審計中是否按照施工企業投標承諾價格予以優惠及合同條款中關於價格
方面的約定是否分別落實。
5、審核甲供材料部分是否在決算審計中足額予以扣除，是否有重復滾費情況。
四、認真作好圖紙會審工作
組織好圖紙會審工作是減少返工、降低成本、加快工程進度的有效手段。會審工作由開
發商主持，提前10天以上通知設計、施工、監理等方面參加。借用施工企業和監理單位各
專業有經驗的技術人員的能力，力求多發現問題，並通過設計上及時予以調整和修正，這樣
在施工過程中就能把由此帶來的損失降到最低程度。
五、施工技術措施的研究和論證
施工技術措施對建安成本的影響很大，應花精力注重研究。通常可以在以下幾個方面作
出抉擇和努力：
1、樁基應視周圍環境條件許可的情況下，盡可能選擇預制樁，一則施工方便，速度較
快；二則成本較低。
2、地下室的基坑圍護方案應視地質條件好壞組織專家論證，不同的措施費用支出差異
很大。
3、屋面作法的選定，應在不改變保溫效果和其它一些技術指標的前提下，宜從就近取
材、工藝簡單、價格便宜等方面去考慮，並與設計人員協商一致的前提下進行。
4、初裝修標准盡可能低。商品房不同於經濟適用房，客戶購房後必然要重新裝修，因
此盡可能降低交房的裝修標准，以免造成大的浪費。如牆面完成抹灰面即可，地面面層不做。
燈具、座便器和內外門均可不做。
六、重視材料的確認與價格管理
材料費用在建安成本中佔了很大比重。因此開發商對材料管理應給予足夠的重視。
1、對非甲供在「上海工程造價信息」中發布的「指導價」所覆蓋的品種數量小，但總
價高的材料，或「上海工程造價信息」中沒有列入的材料，應逐項進行市場調查後分別予以
確認。確認價格時不再涉及運費、損耗、采保、裝卸費等，避免重復支出。
2、對非甲供材料，並在「上海工程造價信息」中作為信息價發布的，品種數量大，且
占總價較低的一些材料，在進行市場調查後，按統一下浮率一次性予以確認。並將主要精力
放在對這些材料品質、售後服務、品種規格和耐久性上。
3、對裝修材料（如花崗石、大理石、高級面磚、地磚等）要貨比三家，擇優選用，同
時在不影響質量和外觀的前提下，以價格為主要選擇條件。
4、對於價值大的、投入精力相對少的，而風險又小的材料盡可能採用甲供方式或由施
工單位采購，建設單位看樣定貨，認定價格一次包死。
七、設備采購宜採用甲供形式
電梯、水泵、軸流風機、配電箱等設備，盡可能都採用甲方供應方式。一則不會投入很
多精力；二則可以節約很多支出。
開發商可以採用招投標形式，對產品質量、供貨方式、售後服務及價格，通過引進多家
供貨商競標後，擇優確定和簽約。
八、現場簽證制度必須嚴格
施工階段的現場簽證是建安成本的不確定因素，因此只有通過嚴格的制度和對現場情況
的及時了解與掌握來有效控制。一般可以採取如下簽證流程：施工方提交簽證單——現場監
理工程師確認——業主現場代表確認——預算工程師確認——項目經理確認。有些內容還需
要設計單位確認。缺少任何一個方面的簽字認可，均為無效簽證。
簽證僅對數量進行確認，不涉及價格，其價格由預決算人員按政策規定和合同約定結算。
九、按合同約定控制資金支出
要及時編制工程項目的資金使用計劃。開工後應根據工程實際進度與完成的工程量支付
工程款。否則容易引起責任索賠和誠信受損，使工程工期延誤，給企業帶來利益損害。
工程決算最終要送到有資格的審價機構進行審計。工程項目的造價和資金支付必須以審
計報告為准。
⑦ 房地產公司成本管理的內容都包括什麼
成本管理
1. 作業目的
向公司所屬各開發項目提供系統的成本管理的基本方法，旨在統一和規范財務人員的實務操作，使項目成本得到動態的有效的控制和管理。
2. 主管崗位 總會計師：批准籌資和收支計劃，審批每筆支付（必要時可限額授權），統籌公司的資金安排，協助指導處理相關疑難問題。
主辦崗位 成本核算：按作業要求和描述操辦具體業務。
3. 作業要求
3.1 建立全面的預算體系：校核可行性報告（初稿）中的總投資計劃，定稿後據此編制項目財務預算和年度財務預算。在續後的開發過程中根據項目開發和資金收支的實際情況作相關的滾動調整，並將調整和執行情況及時與項目經理溝通。
3.2 合理安排資金：對項目經理提交的年，季和月度資金收支計劃，本主辦崗位應從充分利用資金的時間價值、努力降低資金使用成本的專業角度提出優化建議，並與項目經理協調平衡一致，報總經濟師批准後執行。
3.3 設立台帳：每個開發項目必須單獨設立全套成本台帳，正確歸集開發成本和結轉銷售成本。
3.4 統一會計科目和核算辦法：本主辦崗位應遵守統一的財務管理制度，按照統一的開發成本科目的核算內容進行賬務處理。並將核算對象如何劃分的辦法告知項目經理，使項目經理在申報項目收支時能正確對應（詳見作業指導書《成本核算》）。
3.5 加強與項目組的業務溝通：本主辦崗位應及時了解項目開發的總體情況，收集資料，每月與項目組的成本控制崗位人員核對數據，隨時糾錯防漏，保證財務數據的正確性。
3.6 做好稅收籌劃：本主辦崗位應熟悉國家和地方房地產行業的稅收政策，掌握稅收政策的最新變化，與對口稅務部門的經辦人員保持良好的人際關系。在與營銷策劃和項目經理協商一致的前提下合理安排收支節點，爭取最大的稅收優惠，做好稅收的籌劃工作。
4. 作業描述
4.1 項目前期的財務管理
4.1.1協助總會計師參與可行性報告和項目計劃書的編制，確定資金來源，按照項目組辦齊四證的時間節點籌劃貸款，對照項目組的支付計劃和營銷部門的回籠計劃提出優化建議，並取得完全一致的結論。據此編制籌資計劃。
4.1.2 本主辦崗位必須對項目進行全面熟悉了解，根據項目開發進度陸續地及時地收集以下相關資料，以供貸款和財稅部門審查需要。
4.1.2.1 可行性研究報告和項目計劃書；
4.1.2.2 土地受讓合同；
4.1.2.3 政府批準的規劃總圖，由項目經理在圖上標明分期實施的范圍，每幢單體的層數，用途和施工編號；
4.1.2.4 網路計劃圖及調整說明，工程進度計劃；
4.1.2.5 四證：房地產權證（土地部分），建設用地規劃許可證，建設工程規劃許可證，施工許可證。
4.1.3 按照公司統一設置的科目體系（詳見作業指導書《成本核算》），設立合同台賬和會計台賬，如本項目有特殊情況需要增設與規定科目平級的科目，應報總會計師批准，如在規定科目下級增設科目，應向總會計師備案。
4.1.4 聯系項目公司對口的稅務部門，了解和研究對口稅務部門的稅務政策，辦理申購稅務發票等業務。
4.2 施工階段的財務管理
4.2.1 確定或調整次月資金計劃。本主辦崗位在每月末審核項目經理上報的次月用款計劃，如發現與原計劃不符的，應要求項目經理附送經總經濟師批準的書面報告，據此調整資金計劃。
4.2.2 合同台賬登記。每個合同在第一次撥付款項時，應建立該合同的台賬（詳見附表一《項目合同執行情況表》）並於今後每次付款時按規定格式登記。將合同中的相關經濟條款，合同簽章等主要內容的復印件附在憑證後。同一開發項目的合同（包括附件，補充協議等）必須集中裝夾（或裝袋）保管，其中合同做一級編號，合同所附的附件，補充協議等做二級編號。所有編號必須連續，以保證合同資料的完整。合同履行完畢後，將附表一和合同資料合並裝訂成冊隨項目完工當年的憑證一起保存。
4.2.3 工程付款管理。本主辦崗位收到項目經理上報的《工程用款申請表》（詳見附表二）後，除仔細校對數據是否有計算錯誤，用款類別有否填錯，發票是否正規外，應核對以下內容並據此判定屬於正常用款或特殊用款：
4.2.3.1 正常用款的判定條件是：施工單位編制的驗工月報已經投資監理和項目經理的審核；申請用款的額度在合同約定范圍之內；而且用款額度已列入本月資金計劃。屬於正常用款的，本主辦崗位在申請表上簽字同意，轉報總會計師批准後交出納支付。出納在申請表的實付記錄欄填寫本次實付金額和出賬日期後復印一份交還項目經理。由現場的成本控制崗位人員據此登錄在現場的「工程撥款」台賬上。
4.2.3.2 特殊用款的判定條件是：如申請用款的額度不在合同約定范圍之內，需由項目經理附送補充合同，此補充合同須經原合同簽署人簽署，並經合同管理部門確認；如申請用款的額度沒有列入本月資金計劃，項目經理需附送書面的陳述理由並經總經濟師批示同意。本主辦崗位在收到上述資料後，應根據付款依據是否充分、本月資金計劃是否還有餘量等情況在申請表上簽署意見，報總會計師批示。總會計師如有異議，應和總經濟師再次協調，如不能取得一致意見，可在申請表上簽署意見後報總經理最後批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定條件的，本主辦崗位應於拒付，否則須承擔失職責任。
4.2.4 如實際發生預算外付款的，本主辦崗位應隨即滾動調整項目的財務預算。
4.2.5 本主辦崗位應在每月的固定日，向項目經理提供合同執行情況匯總表（詳見附表三）。與項目組核對項目資金的使用情況，確保雙方數據的正確和一致。
4.3 工程竣工後的財務管理。項目竣工並取得大產證後，應及時將開發成本結轉至開發產品。有時因種種原因需要提前結轉的，應由總會計師與財稅或審計部門事先溝通協商。
為能准確地計量開發成本，本主辦崗位需要做好以下工作：
4.3.1 合理測算預提成本費用：本主辦崗位應會同項目經理和成本控制崗位人員清理所有尚未執行完畢的合同，對尚未支付（包括尚未簽訂的合同）的成本進行測算和預估。測算預提成本費用時務求合理，力爭精確，並須項目經理簽字確認。本主辦崗位據此將預提成本費用按對應的明細科目入賬，然後調整項目的目標總成本。
4.3.2 預提成本費用必須設立台賬（詳見附表四《預提成本費用明細表》），並將實際發生的支付登記入賬。每月將此表復印交項目經理核對直至項目組撤消。預提成本費用如有節余，應劃轉至當期利潤。
4.3.3 項目決算：施工合同如是包乾性質的，那麼合同價加上合同外費用的審計價即為決算價；施工合同為費用開口或暫定價性質的，則應以審計價為決算價。審計報告除應明列確定的直接費和所有合同規定的費率外還應對甲方代墊的如審計費，水電費，甲供建材設備的定額返回款等等所有墊付款進行清算確認。
4.3.4工程保修金：按合同規定的決算價比例提留。在保修期內如需動用保修金，須附原項目經理的書面報告並獲總工程師的批准。待保修期滿，且物業管理單位蓋章確認無質量糾紛後由原項目經理書面報告，總工程師批准，將保修金余額退還施工單位。
⑧ 房地產開發公司如何控製成本
這是一個很大的課題，只能目錄式的回答了；
1、做好項目前期；
a/拿地前對當地及區域市場進行調研，結合現實政策對消費者後期的影響，計算好開發周期和產品定位；
b/根據市場開發情況作出總預算，確定項目的總投入和分期投入的預算，安排好資金來源和成本，確定有勝算後開始進行土地的前期規劃；
c/確定地塊的設計規范要求，通過規范要求制定產品的規劃；
d/看土地的狀況，分析進度，土地收儲和摘牌所需的時間和費用要控制好（涉及舊城改造的項目收儲和摘牌時間可能間隔比較長，這中間會有政府負責拆遷，政府會向你們融資用於拆遷，所以要看拆遷難度和進展決定是否投入）；
e/設計——關鍵把控產品的整體適應性和含鋼量，適應性部分一定要符合定位，含鋼量需要設計單位花心思控制，十萬方項目每方少5公斤鋼材是個什麼概念？所以建議選擇正規點的大型設計單位，設計費雖然高點，但是產品的規劃設計方面影響到後期施工的成本和銷售進度。
f/建築進場後要抓工程進度，同時要盡快抓市場准入程序，越早銷售越早回錢，資金投入越少成本越低風險也就越低。
g/銷售控制，這個最好請專業的代理公司，同設計單位一樣，雖然有些公司費用高點，但能夠提升項目形象，加快銷售進度，增加資金回籠進度，將銷售價格得以提高，整體實現的效益遠高於自己銷售。
h/銀行、公積金和交易中心的公關，房子賣出去了，錢要盡快回來。
i/立項之初就成立一個皮包投資公司，到時候把商業作為投資回報給到皮包公司，皮包公司用來抵押貸款可以合理避稅。
j/控制財務支出和辦事效率，定員定崗，權力下放，績效考核！
就這些吧
⑨ 房地產的成本如何控制
房地產的成本如何控制？
從橫向上講：在不偷工減料的情況下，盡量壓低施工期限減少不必要的人工費，打通供貨渠道以便難道更低廉的原材料！
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。
建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段：
1、項目總投資估算階段 ；
2、項目總投資估算深化；
3、工程概算與設計 ；
4、 項目總投資預算；
5、項目施工階段成本管理 ；
6、工程竣工結算 ；
7、項目總投資決算 。