❶ 中小房地產企業的出路在哪裡
當國家陸續出台一系列宏觀調控政策的時候，必然會引起房地產行業的大洗牌，一大批中小房地產企業可能會在其中被市場所淘汰。
但我們也應該清楚地看到因洗牌所喚起的行業規范與自律，必將會為更多經營規范且運營良好的中小房地產企業帶來發展的機遇和挑戰。
避其鋒芒，轉戰地級市場
隨著房地產市場的逐漸規范，開發商生存與發展的門檻也在不斷提高，企業獲得土地和資金的難度越來越大。
一、二線城市要求開發企業的資金實力、開發水準、管理能力越來越高，包括政府的要求、輿論的要求和消費市場的要求。
許多中小房地產企業在一、二線城市無法取得土地，融資渠道單一，招聘不到合適的人才，連生存都難，更不用說發展了。
隨著社會的不斷發展，產業集中度的不斷提高，中小企業面臨著市場的洗牌，就如家電產業一樣，很多中小企業將會被歷史的車輪所碾過，這是任何一個產業發展的必然規律，這也是市場經濟的必然。如今國內一、二線城市中，由於獲得土地需要高額的土地出讓金和擔保金，中小企業一味與實力企業進行正面交鋒，或者長期對抗，無異於以卵擊石，自尋死路。
但這並不意味著中小企業就沒有生存的空間了，與其與實力企業在有限的市場里拼得你死我活，還不如另闢蹊徑，轉戰下一級市場，去開拓更廣闊的地級市場，甚至是縣級市場，誰走在了前列，誰就將會贏得市場的主動權，進而做大做強。
相對於鄭州市場，中小企業在地級市還是有優勢的。由於地級市與鄭州存在發展水平的梯度差，市場競爭相對較弱，再加上地級市有人口眾多、土地資源豐富、市場容量大等特點，因此與鄭州相比，地級城市具有後發優勢。
河南房地產龍頭企業河南建業集團早就敏銳地把握住了這一市場脈搏，率先進軍河南其他17市地，並一舉拿下禹州這個縣級城市市場。
建業將先進的開發理念和產品品質帶入市地市場，贏得口碑的同時，收獲了市場的認可。很多人也許會說，建業在市地市場利潤並不高，但要注意的是，培育市場需要一個過程，品牌和口碑的樹立將會對企業進一步開拓市場大有裨益。因此，中小房地產企業要盡快轉變思路，認清自身的角色，適時進行戰略性的調整非常必要。
中小房地產企業生存還是消亡一定程度上取決於其空間戰略是否成功。
今後的地級市場甚至縣級市場將會是房地產企業決戰的主戰場，不再是中小房地產企業的避風港，如果中小房地產企業不能在這一輪空間戰略布局中獲得立足之地並發展壯大，將會最終失去生存空間，這是房地產市場發展的必然結果。
另闢蹊徑，走差異化路線
時下，一系列宏觀調控政策在推動房地產業健康發展的同時，也給房地產企業帶來了不小的沖擊。其中，土地和資金是制約中小房地產企業發展的兩大瓶頸。這兩大塊，就能使相當一部分企業被大浪淘掉。
但這並不代表中小房地產企業就沒有機會，從居易國際的路線來看，領先一步洞察市場，另闢蹊徑，走差異化路線，也許能夠撥開雲霧見新天。
居易國際的前身就是鄭州的新地產。回顧居易國際走過的路，2000年在鄭州當時的北部郊區開發面積達1000畝的超級大盤，而當時，大部分企業在角逐鄭州市中心市場；緊接著，居易國際一個轉身進入市中心地帶，開發當時市場上沒有的超小戶型社區時尚派對，之後迅速在市區再克隆一個小戶型社區，青年居易。
青年居易的成功讓新地產找到了一種可以快速復制擴張的模式，居易國際迅速在濟南、南京等外省省會城市成功克隆出當地版的青年居易。
現在回過頭來看，發展郊區已成為鄭州的趨勢，只是居易國際早三年已經看到了市場的趨勢，並領先一步把握。
如今當其他企業發展郊區的時候，居易國際已經擁有了開發郊區的經驗並形成了自己的核心競爭力；而時尚派對也開了鄭州超小戶型的先河，並在2003年、2004年占據了鄭州的小戶型市場，這比那些在2006年才開始「跟風」開發小戶型的開發商更有前瞻性。
以差異化戰略起家的居易國際並沒有停留在小戶型上。
在進入2005年之後，居易國際又將眼光拉回到郊區大盤上。這樣做，是因為在市中心可開發的土地已經不多，開發成本又很高，但郊區，土地相對廉價，同時可開發空間也較大。
可以說，居易國際進入房地產市場以來，一直都未與其他的房地產商進行過正面的交鋒，始終都是走差異化道路。
當然，開發郊區大盤對發展商綜合開發能力和資金實力都有很高的要求，一般企業很難做到，留給單個中小企業可操作的空間並不大，但是，這種差異化競爭的模式很多中小企業可以借鑒，中小企業可以與實力雄厚的開發企業合作，這樣比較容易獲得土地，同時能夠增強自己的實力，增加自己在地產市場上獲得成功的幾率。
❷ 房地產異地拓展方法
房地產企業異地項目公司的授權管理 作者：馮哲 2007-8-30 17:20:11 管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如「授權」，也就是擴大下屬的許可權，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發揮他們的主觀能動性產生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的結果是截然不同的。 說起來容易做起來難，在房地產行業中，每一個經營動作的背後都意味著巨額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最後損失應該由誰來埋單呢？企業管理者在授權問題上，往往非常慎重。有些企業雖然發展速度很快，年銷售收入達到數十億人民幣，在異地有數個項目同時開發，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權於自己最熟悉、最知根知底的親信，有的乾脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來「執掌朝政」。現在所要研究的問題是，授權的對象是誰？該授多少？如何授予？ 我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音： IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：「依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們。」 杜魯克指出：沒有能力為自己培養領導階層的機構是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領導之下培養一批獨當一面的領導者；組織既不可能自動生產足夠多的領導者，也不可能自動生產經驗豐富而又稱職的領導者；解決的方法包括兩方面：使領導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領導權，以及建立一套評價其表現的客觀標准。 仔細品味上述觀點，我們不難得出一個結論：企業的最終成功和領導團隊的批量產生，是在授權的環境中實現的，或者說，一個沒有實現授權的企業，在管理上是一個不成熟的企業。 授權的對象是權力，那權力是什麼？有標准嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關的角度——責任，給出一個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠對其進行精確的計量，這些成熟的企業管理信息系統，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據和基礎。可以按各種不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統的分析和管理。 在房地產企業中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內企業的管理，「人制」的基礎往往大於「法制」的基礎，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業內部信息系統不健全的情況下，對異地企業的管理著實讓老闆犯愁。正略鈞策從責任中心和業務許可權匹配的角度，對房地產企業異地項目公司的定位進行了統計分類，基本有以下五類： 若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什麼會出現上述定位分布的離散度？現在我們來分析一下，項目公司定位的後面是對業務的授權，業務授權的背後是對人的授權，影響對人員授權的原因是什麼？授權能夠在制度和體制范圍內實施管理嗎？ 在深入進行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業的做法，了解其背後的影響因素是什麼。 1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對於一些影響項目成功與否的關鍵環節，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中於某一城市，由其對輻射范圍內的項目實施統一管理和支持。 2、 當引進職業經理後，由於在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日後的經營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是「與日遞減」，出於降低業務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結果是職業經理人滿腹怨言地離去。 3、 在企業實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業中關鍵崗位和主要管理層常常是老闆的同學、戰友和親屬。 4、 建立異地項目公司之後，責權配置不平衡，經常是責任大於權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。 5、 對項目公司的授權沒有定數，今年許可權下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由於異地的風土人情、自然環境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標准等因素，項目策劃定位盡量由當地項目公司為主制定，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當地的人做當地的事情不失為一個比較好的解決辦法。但實際是，當地市場中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場還沒有培養出高素質的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現問題時，今後的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。 6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支持，成功才有可能達成。具體如何執行？完全是由分公司決定，「因為房地產業始終是一個地域性的行業，總部不可能了解所有地區市場的特性，必須有了解當地市場的人來執行。我們分散建築活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經營自主權。我們相信各地的總經理熟悉各地的情況，能更好地決策。」 通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發商敢冒險進入的小型「衛星市場」中，霍頓相信他們將發現和把握未來的商機。 7、 萬科現有的管理平台形成於2000年，強調的是專業化總部。但萬科預計在2006年以後的3年後其三大業務區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，鑒於這一增長態勢，萬科將管理架構調整為「戰略總部、專業區域、一線執行」，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面許可權，總部則將繼續把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發展，獲得比目前更為有利的行業地位。 8、 ...... 正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內部自主研究，提出影響授權的三方面因素： 1、 職業經理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發團隊的職業能力水平； 2、 管理標准體系：對異地公司業務過程的管理標准和授權尺度； 3、 經營管理報表體系：對異地公司業務過程信息的實時掌握。 上述三個方面也可以理解為對象、標准和過程反饋，這三者構成了一個簡單的管理循環，可以實施過程中的調整和持續的優化。 其一，作為授權對象的各級職業經理人，有時會碰到以下三個問題： 1. 「權力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？」 2. 「你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？」 3. 「能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎麼辦？」 對職業經理人職業能力的評估是授權管理的基礎。 其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰略和業務模式層面進行分析確定。例如，一個全國發展的開發商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產金融領域時，還會增加到四級管理體系（總部－區域－城市－項目）。對於區域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的許可權授予也越多。開發商城市公司責任中心定位級別越高，對於企業的快速發展越有利。 其三，在授權管理過程中，需要經常進行調整，這就是通常所說的管理藝術所在，在沒有經營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數幾個決策者實施對授權的管理，經常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內部報表體系，對企業業務過程信息進行實時報告和分析，對於管理基礎完善，業務和管理能力強的業務單元授予較多的權力，而對於相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調整計劃，努力使其實現公司為其制定的目標水平，最終達到企業管理的標准化、一體化。只有這時，授權管理才會進入制度化的軌道。
❸ 房地產公司如何拓展陌生市場(業務經驗)
你如果是房地產開發抄企業的話，首先要去拜訪當地政府了，和政府打好關系，是開拓市場的第一步，也是最重要的一步；然後就是市調了，了解當地市場情況、風土人情、生活習慣等等是你做好產品的關鍵；接下來就是選址了，這個你們應該最清楚，其他的就基本不用說了，搞過地產的都懂。
❹ 開公司後如何開拓市場
銷售是龍頭。一個好的公司必須要一支能打硬仗的銷售團隊，要想有一支好的1、不要怕業務專員掙錢。你屬制定的政策要讓業務員掙到錢（有時你自己的利潤可能趕不上業務員的提成多），這是凝聚力的第一步才好管理。
2、對內對外要講信義。說到做到樹立品牌意識。
3、要和員工同甘共苦。讓你的員工感覺到你也是很不容易的。
4、不斷加強管理加強培訓提高業務人員的技能和素質，及時發現問題善於解決問題。管理的同時不能降低待遇。
另外可以通過電話營銷和網路銷售來提高銷售額。祝你好運！
❺ 如何開拓房地產市場
找尋需求
按需所求
有需則必有求
❻ 如何開拓房地產市場房產外拓主要做哪些工作
您問的問題范圍很大，是單指房地產呢，還是房地產類（建材，裝飾等）呢？是一手房回還是二手房呢？針對一答手房，當然首先你先要了解老百姓的需求，當地的消費水平，消費習慣。從而給您的房產做一個清晰的地位，是豪宅呢，還是普通住宅呢，還是商鋪店面呢，還是經濟住宅呢，還是用來別的地產呢。針對自己不同的定位，再制定一定的對策，例如是廣告宣傳。當然現在市場比較低迷，飽和程度也已經達到了一定的比例，所以在市場開拓時難度會比較大。針對二手房，二手房在市場拓展時難度相對更大一些，一個新興的房產公司在一個地方總是要先打出自己的品牌才行，這個需要時間的積累，對於一個已經有多人在分的蛋糕再分一份，難度可想而之，但是還是做到的，首先是要進行品牌打造。
❼ 房地產企業可採取哪些業務發展戰略
一、引言 企業戰略管理的內容分為三大部分。第一、戰略的制定;第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行;第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，並相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。 企業戰略管理可以在五個層面上來做。第一、公司戰略(corporate strategies),也即整個公司的生存戰略和發展戰略;第二、業務戰略(business strategies)，也即公司所從事的各個業務模塊(或事業部等)的經營戰略;第三、職能范圍戰略(functional strategIEs)，也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務戰略等等;第四、戰略項目(strategic projects)的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理;第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理;針對兼並為目標的資本運作戰略管理;針對某一(組)競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。 所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的願景和使命。 二、願景 願景，是英文vision的意譯詞。交叉參考中文「願景」和英文「vision」的詞義，有助於較好理解和把握這個詞。「願景」是最新版《現代漢語詞典》收錄的一個新詞,詞義是「所嚮往的前景」。而在權威的英漢詞典中Vision相關的詞義有「遠見」、「想像力」、「景象」和「幻想」等。綜合這些詞意，我們認為，願景(vision)一詞在企業戰略管理中有三層含意： 第一， 願景是主體(個人或組織)的一種主觀願望; 第二， 願景是主體想像出的未來景象，或叫眼界、遠見 第三， 願景是主體的一種雄心壯志，宏圖大略 讓我們看看所熟悉的企業的「願景」吧： ◇ The Ford Motor Company vision is 「to become the worlds leading consumer company for automotive procts and services」. 福特汽車公司的願景：「成為世界領先的汽車產品和服務的公司」 ◇ Microsofts vision is to enable people and businesses tHRoughout the world to realize their full potential. 微軟公司的願景：使全球的人們和企業能夠充分實現其潛能。 ◇ 萬科企業願景：成為中國房地產行業領跑者 ◇ 廣州保利房地產公司願景：打造中國地產長城 企業的願景與老闆個人的願景密切相關，但兩者又有所不同。 對於只有一個自然人老闆的企業，企業的願景往往就是老闆個人的願景(personal visions)，這種願景反映了老闆的眼界高低，是宏圖大略還是胸無大志，是雄心壯志還是野心勃勃。建立在個人願景基礎的企業戰略，不論是成是敗，都充滿了老闆個性特徵和個人傳奇色彩，這樣的案例非常多。 對於有多個自然人老闆的企業，企業的願景往往是老闆們個人願景的綜合和調和結果，一般是由最重要的或最強勢的老闆提出，獲得其它老闆或大部分老闆的認同後確定為大家的共同願景(shared visions)。正規的形式則是由董事會審議後形成決議，確定為公司的願景。建立在共同願景基礎上的企業戰略，或多或少帶有大老闆(董事長)的個性特徵，但已摻合了其他老闆的意志，是集體的智慧。這種戰略的成敗，體現了老闆們集體的水平。亨利福特在一百年前的願景是「使每一個人都擁有一輛汽車」，這一願景與福特公司的願景內容是不同的，但實質上是高度相關的。我們相信，萬科的企業願景肯定代表了王石的個人願景,萬科的戰略肯定代表了王石的戰略，但這願景、這戰略應該理解成萬科決策層的共同願景和集體的戰略決策。 三、使命 使命(mission)是大家比較熟悉的一個抽象概念，例句如： ◇ 完成歷史使命 ◇ 履行上帝的使命 ◇ 肩負國家的使命 ◇ 軍人的使命;教師的使命 在這些例句中，使命的含意是：主體是某一客體的使者，主動或被動承擔客體所賦予的有重要意義的任務或責任。國內對企業使命概念的詮釋，比較流行的版本是：企業使命就是企業存在的理由和價值,即回答為誰創造價值,以及創造什麼樣的價值。我們試圖用另一種表述，以便對「使命」有更全面更清晰的理解和把握，有助於指導實際操作： 「使命是某一主體主動或被動為某一個(些)信念或某一個(些)利益方 承擔的重大責任」。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務! 企業作為一個自主性經營主體，其使命一般是主動承擔的，相關的利益方一般是股東、員工、供應商、消費者、社會和社區。例如北京xx集團公司的使命： 「XX」 是全體XX人的共同事業，包括戰略投資者、加盟夥伴、股東、經營管理者、員工，以「誠信為金·悅人達己」為宗旨，以「創造高品位新生活」為目的，以房地產業、餐飲業為龍頭，努力締造一個適度規模、健康發展、可持續經營的百年名牌企業，以優良的效益回報股東、成就員工、奉獻社會! 又如，杭州的綠城房地產集團有限公司的使命：「為員工創造平台，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富」 美國聯邦國民抵押協會一位領導人琳達·奈特在談到他們的使命時說:這是一家致力於把成千上萬的美國人擁有房產夢想變為現實的公司,因此,我們強烈感覺到保存、維護和發展這家公司的責任。 很少有自主經營的企業被動地承擔某種使命，但是，一些非自主經營的企業，往往會被動地承擔某種使命。例如，一些國營企業需要承擔就業的使命;一些援外的企業需要承擔一些外交使命。 由於企業的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次輕重必須在使命陳述中明確。如果不明確，當各方利益發生沖突時，就會無所適從。企業制定戰略的重要依據，就是一個確定的願景和一個明確陳述各方利益關系的企業使命。一個把社會責任和社區利益放在首位的企業，肯定不會制定出會帶來資源破壞和環保問題的發展戰略。
❽ 請問房地產是怎樣經營運作的
如何提升房地產企業競爭力
針對房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局，進一步加快市場的「洗牌」速度。在房地產市場宏觀調控前，整個行業經歷了一個黃金期，幾乎每一個開發商(無論品牌實力、規模大小)都賺了大錢，開發商之間也幾乎不存在什麼競爭。即使有競爭的話，也僅僅是個別樓盤或開發商之間的競爭，而不存在你死我活的「零和博弈」。
在新的市場政策下，房地產企業之間的競爭將由「村民間的攀比性競爭」變為「運動員間的公平競爭」。如何在競爭中勝出？「提升競爭力」無疑是唯一的答案！
房地產市場競爭格局的變化
一、房地產市場競爭的四個階段
第一階段：成本競爭階段
在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的「121號文件」宣告了這一階段的基本終結。
第二階段：性價比競爭階段
性價比用於產品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003年以來，部分在「均好性」上做的比較好的開發商紛紛喊出「性價比更優」(廣告語)和「性價比最優」(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。於是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。
第三階段：模式競爭階段
房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。
產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提，是實現資本、規模快速擴張的基礎。
所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。
當前，處於「第一梯隊」的開發商都基本確立了自己的產品模式，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，「模式競爭」將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。
第四階段：品牌競爭階段
當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。
當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。
二、房地產市場的競爭格局
房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的「洗牌」進程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵：
1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。1996年房地產開發企業的數量比調控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產市場所採取的調控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業，特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業的比例可能不低於三分之一。
2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業的市場份額將逐步提高。
3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場競爭的激烈，使得行業的利潤率下降。但是，房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高於社會平均利潤率。
總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。
一、房地產企業應注重綜合競爭力
房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有「專利壁壘」，房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力，因此應更多地關注並提升企業的綜合競爭力。
二、房地產企業綜合競爭力的構成
房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。
企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。
產品品牌力是指產品模式的競爭力，包括產品模式的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上，就是產品品牌的附加值。研究並確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。
2、制度有效力
房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面關系的工作規程。
一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比「換湯不換葯」的「股份制」企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作介面關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。
房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。
3、戰略執行力
與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有「變化」，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。
發展戰略確定後，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。
4、研發創新力
研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建築的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。
5、資源整合力
資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。
房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。
房地產企業的「投資管理型」和「外包型」的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構築全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈--在每一個環節都要有1-3家相對固定的長期合作夥伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。
三、綜合競爭力的數學模型
房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。
提升競爭力的具體措施
在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體措施有：
一、研究制定企業發展戰略規劃
房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。
二、調整組織機構設計
房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作介面關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是：
(1)對現行的「管理制度匯編」及散亂的「管理辦法」等進行梳理，並逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。
(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。
(3)決定是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構。一般來說，企業自行編制的制度局限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時「心態」不正常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過於簡單、應付(指定某人起草時，為了「及時」完成或擔心「得罪人」)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒布制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是「糾正」，更是為了「預防」(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業企業咨詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。
(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。
四、加強學習培訓工作
有些企業提出了「建立學習型組織」的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今後的工作做好智力儲備。
針對房地產市場所採取的宏觀調控政策是及時的，必要的，相信也是有效的。房地產企業應順應市場政策的變化，變心動為行動，變沖動為行動，採取切實可行的具體措施，為本企業的持續健康發展打下堅實的基礎。
❾ 房地產渠道合作怎麼做
房地產渠道合作這樣做：
1、聯系對接大小房地產銷售代理公司，拓展客源，擴大成交。
2、聯系門戶網站，線上推廣樓盤，線下組織活動。