房地產轉型工人該怎麼辦

❶ 房地產員工如何管理自己,影響他人

這個就是要從自己做起，要管理好自己，然後影響身邊人

❷ 房地產銷售怎麼轉型

現在有個行業跟地產相關

❸ 房地產公司里項目公司的項目結束了，那麼項目公司里員工怎麼安排啊

最起碼，財務人員會繼續留任。
一個樓盤完結後，公司在一定年限里是不能注銷的，至少要留幾個財務。

❹ 假如房地產業崩盤，建築工人怎麼辦

1，
房地產業不等來於建自築業，國內房地產業是「房地產開發商」站在設計院和建築業的肩膀上，偷換概念冒充中國主要產業！
2，
中國大多數人的居住面積和居住質量很差，建築業有大量的市場，但是巨大利潤被房地產開發商和地方政府吞噬了！導致民眾買不起房！
3，
只要放棄土地開發暴利，百姓買得起房，建築業的市場就會迅速激活，建築工人不愁沒活干。
所以房地產業崩盤最多隻是暫時影響建築工人收入，中國建立起健康的房產市場，巨大的住房需求需要的建築工人絕不會少！

❺ 傳統房地產該如何轉型

傳統房地產屬於重資產企業，現在很多地產都在走輕資產路線，比如萬科、萬達，包括傳統辦回公室‍租賃，也在走答輕資產路線，比如馬上辦公、SOHO3Q，等等，未來地產的發‍展方向肯定是更重服‍務、用戶體驗的~

❻ 作為一名中年工人，該如何轉型

首先要對自己當前的工作重新審視，其次要有利結合自己已建立的基礎，即自己的優勢與資源，最後要有堅定的信念與良好的心態。
重新審視工作並不是單純的看自己以前做的事，而是看看當前工作是否是自己的「理想愛情」，以及是否與自己的人生理想與生命意義吻合。

如果中年人能對自己有一個全新的認識，並且合理利用自己的優勢，保持良好心態，那麼，中年就不是危機的開始，而是人生再一次舉步翱翔的起點。

❼ 城鎮化10年結束後，房地產轉型會不會導致目前大量從業人員(銷售及策劃)失業如果是那麼怎麼應對挑戰

簡單的來講。多元化發展的第一步，就是從期房買賣逐漸回歸現房買賣和二手房的銷售租專賃。
各代屬理及媒體公司需要向平台化發展，簡化客戶從意向到認購的手續步驟及時間。
只能給你個大方向。這種東西只能在明白人之間簡單討論，誰也不知道10年甚至3年之後，
政策和國內國際形勢，中國城鎮化缺口還很大，就像任總說的。但是同樣，不同地區泡沫化不同。北京房子要是賣到5環內2萬一平，那北京就沒法住了，全是人。
你想轉移的話。關注一下配套規劃較好，土地溢價率還可控的2-3線城市吧。1線永遠有飯吃，只是好吃不好吃的區別。

❽ 以前一直從事房地產銷售工作，做了幾年經理，怎麼轉型到房地產開發公司上班呢

平時培養人脈，自己做過的樓盤甲方處理好關系，然後就是包裝簡歷大量的網投 來自職Q用戶：王先生
同行業轉行應該不是難事…… 來自職Q用戶：高先生

❾ 房地產企業怎麼轉型升級給自身帶來的消極影響

您好！
一、轉型

從傳統的投資驅動型增長向綜合服務商模式轉型，中國房地產行業已經從傳統的拿地、蓋房子、賣房子不可逆轉地向「產品＋服務」升級轉型。

從2013年始，中國服務業佔GDP的產值超過了製造業，從宏觀環境看，中國經濟呈現整體轉型的趨勢，一方面以投資和生產為特點諸如傳統的房地產、工業經濟企業的衰落，日漸艱難，另一方面可以看到傳統行業中提前完成產業改造升級的企業，發展極為迅猛，變化如此之快，讓很多房地產行業內的人至今還看不明白為什麼彩生活會比花樣年更為值錢？

中國經濟結構發展的另一個變化是以消費為代表的服務業需求擴張的服務業經濟，包括文化傳媒、教育、醫療等產業的興起和擴張，這一點尤其體現在過往五年來的相關產業在資本市場的活躍程度，這也將成為資本市場下一階段的主流趨勢。所以，你會看到，這幾年來，「房地產＋服務產業」這種典型的城鎮化模式非常具有競爭性，產生了諸如華夏幸福、聯東U谷、曲江文投等類型的長價值鏈的產業服務型房地產企業。產品越來越向細分化，健康養老、休閑度假、體育、文化社區等產品越來越多樣化，消費者在變得挑剔時，市場整體的產品力在大幅提升。

什麼樣的「房地產＋服務產業」模式具有競爭持續性？

一是全球化布局的產業視野，能夠將全球性的優勢產業服務於中國消費升級的模式構建。以中國酒店業為例，中國高端酒店業得益於早期的開放，國際一線品牌酒店進入中國提升了該行業的整體水平，目前，可以看到，在養老、健康、體育、娛樂等國際型高端資源不斷被中國資本獵取，這些高端產業的進入，將會大提升該領域的競爭力。過往，中國很多企業開發了諸如遊艇、高爾夫等設施，紛紛出現困難，這時才發現收購世界知名遊艇、體育賽事的開發企業更勝一籌。

二是圍繞產業價值鏈延伸來構建競爭優勢，以金融和後端服務雙向發展綜合服務模式。房地產企業經營模式進一步分化，「專業開發商＋金融服務」是比較好的選擇，其本質是發揮專業開發能力駕馭資本，特別是房地產金融產品證券化的快速推進和互聯網金融的發展，讓開發類企業為消費客戶提供一站式的消費模式迅速成為可能。

受中國資本市場大勢影響，未來金融改革的方向在於改變融資結構，即增加直接融資，尤其是風險類證券市場，而突破點在於多層次資本市場和互聯網金融的創新，在資本沒有大幅上升的預期下，直接融資能力替代了以往間接融資的發展需要。

從中國企業藉助資本完成轉型升級路徑來看，一個明顯產業趨勢就是以上市公司和領先企業為龍頭的並購和整合，成為典型的商業發展升級策略。這幾年來，國內房企受制於資本市場的管制，貼上了房地產主題的上市公司估值低，增發、借殼之市、再融資等資本市場功能沒有得到很好的發揮，房企＋產業基金這種模式，金地、萬通、首創置業等一些房地產企業也在採用，但效果普遍不理想，其中一條根本因素就是房地產基金運作的極度不成熟，過度追求短期效益，以致經營變形。

與以往社會資本進入房地產行業相背離，當前資本呈現出從房地產行業離場的態勢，2014年全國房地產投資縮減了21%左右，在大量資本選擇以上市公司為主體，以「並購基金+上市公司」為主要模式進行轉型升級時，房地產行業在市場與政策的雙重壓力下，以另一種形式進一步深化。2014年全年銷售額TOP10、TOP20的市場佔有率分別約為17%和23%，較2013年提升3.5個和4.3個百分點。TOP10的銷售金額門檻也由2013年的554億提升至658億。去庫存的壓力與疲弱的市場，能夠以並購方式退出的都是幸運的企業，大量中小型房地產企業退出市場，房地產企業已經完成脫離了以往大幅擴張帶動存量優化的增長方式，特別是在一方面市場供很大，另一方面購買能力成為制約瓶頸的背景下，中國房地產金融必將迎來革新式的發展機遇，房地產企業構建資本能力，必將成為下一階段競爭的重要趨勢。

對於以住宅產品為核心業務的開發類企業，「房地產＋住宅消費金融服務」也將成為在政策放寬下的新熱點，特別是資產證券化業務加速推進背景下，投資商、項目管理商、服務商將加速分化。

第三是以互聯網和創意為代表的世界新經濟浪潮的引領和對傳統工業經濟和服務經濟的改造和升級，「房地產＋互聯網（大數據）」，一些企業開始呈現完全顛覆傳統開發模式，諸如小米、京東、騰迅這樣的企業，收購或投資於房地產業只是時間上的問題。

二、方向

中國房地產企業的發展早期以量為主，在上一輪周期中，體現的是量與質並存的局面，現在則完全質的內容縱深發展，呈現以產品深化為主線，向外求開拓的局面。

方向一：建立城鎮化發展模式。中國目前的城鎮化率在55%左右，如果按「全面小康」的2020年目標來看，城鎮化率將達到約62%的水平，那麼2020年城鎮居民住宅將到達314億平米，與現在全國城鎮所有的存量房保守差距在130多億平米以上，這是非常龐大的數據，從2003年到2014年，全國城鎮新竣工的新建住房總面積不過近90億平米。

根據今年的政府工作報告，在房地產內容中，重點內容是推進新型城鎮化取得新突破，要促進約1億農業轉移人口落戶城鎮，改造約1億人居住的城鎮棚戶區和城中村，引導約1億人在中西部地區就近城鎮化，這是城鎮化布局的直接明確選擇。

方向二：定位於結構化機會。目前市場上結構性的熱點有兩方面，一是基於人口結構的產業機會，面向大健康類特別是「銀發經濟」的市場機會，二是舊城改造與棚改機會。

大健康及養老地產市場是前景廣闊的新興市場，各類進入者起點差不多，有機會出現新的王者。2013年，我國總人口達到13.61億人，其中65歲及以上老年人口數量占人口總數的9.67%。慢性病與亞健康人口比例增加，「亞健康」人群占人口比例的70%，分布於各個年齡，慢性病患病率隨著年齡段增長而顯著提升。城市氣候與環境不斷惡化，以空氣質量為例，2014年上半年，按照實施空氣質量新標準的161個城市的年均值進行評價，僅舟山、深圳、拉薩等9個城市達標，其餘152城市環境空氣質量均未達標，其中京津冀13個城市平均超標天數比例為63.6%。

各類機構紛紛進入養老及大健康類地產投資、開發、運營領域，其中，傳統房地產開發商、產業投資者、保險公司、政府及國外投資機構成為主力。傳統的地產商秉承住宅開發的思路，多採用銷售模式；產業投資者則多採取長期持有運營以獲取回報的方式；保險公司則發揮產融互動的優勢快速進入產業地產領域；政府及外資多在養老地產領域有所涉獵，但仍處在嘗試階段。

有數據說，到2030年僅養老市場規模將達到30萬億，其中房地產佔比還不得而知，但巨大的市場，其吸引力不言而喻。

城鎮棚戶區和城中村改造作為國家戰略，其市場規模前已述及，其業務特性成為有實力的房企競爭重點，政策性業務可規避調控風險，多是受政府高度重視的重點工程，盡管前期資金有些壓力，但政策性項目獲取土地成本低、利潤高，作為政府重點推進項目融資環境優越，而且政府會給予一定的優惠政策，企業獲取項目的成本也相對較低。這些政策性項目一般位於城市的核心地段，周邊配套成熟，升值潛力大，產品溢價率會很高，企業參與這樣的項目，有利於塑造企業的品牌形象。

三、優化

傳統開發業務的土地升值紅利消失，企業必須將原有存量業務資產盈利能力全面優化，提升運營效率。建立從規劃設計、開發建設、物業管理一體化的產業鏈管理能力是最基礎的項目開發與管理能力，在此基礎上，發展商業管理與運營，成本優勢等差異化能力，在品牌戰略、產品戰略、營銷戰略等方面，在規模化戰略之後，開始向細分市場縱深發展，越來越有特色的小眾市場會被關注。

四、拓展

傳統房地產企業的拓展指的是企業突破原有的產業格局思維，向科技化、社區化及金融化多業發展的跨界混搭，建立專業化與多元化的協同拓展策略，即明確戰略方向，向移動互聯化、社區化、金融化拓展。

內容上，突破傳統房企以前擅長的住宅與商業的雙重業務格局，在戰略規劃上，未來不僅僅是投資規模上的外延，更需要在產業內容上，從移動互聯科技戰略上，逆向建立價值鏈分工與協同，重塑產業發展能力上的構建；資產上，原來房地產是資產，現在是重點布局大數據、人才、內容等；服務上，將傳統的經營形態完成改造，將傳統服務、社交服務等等實現互聯網化、社區化趨勢。

將整體業務模式拓展擴大到現代服務業，有效使用有三個工具，即金融、互聯網、產業部門等，三者內部之間以及跟其他任何產業可以發生關系，包括開發、運營、金融三大環節的全面系統化思維：

1、所有產業的移動互聯網化。所有地產、運營業務的偏內容化和體驗化改造，既有物業運營的移動互聯化，大數據應用帶來的業績增值；

2、本地化、社區化。以走出去引進來的思路，基於互聯社區社交的相關內容的服還沒有供給出來，基於區域布局社區化，以及與傳統服務業的銜接；

3、金融化。基於服務的金融創新、小微金融等發展類似於創投和孵化器功能的新型金融化業務格局與產品形態，過程中生成的服務和內容能夠有效帶地產板塊的金融化發展。

五、再組織

房企的合夥制等體制化的變革，其本質是釋放組織活力的人才戰略，房企適應未來周期下的商業長遠發展的體制性變化機遇，是基於體制變化完成的文化重塑、業務結構、組織結構的再組織。藉助中國資本市場帶來的機會完成人才戰略的戰略布局，特別是混合所有制的戰略機遇，是國有房地產企業完成轉型的最後一次戰略機遇期。

如何看待萬科合夥制？其實萬科並不是第一家推出合夥制的房企，但在當期環境背景下，其一經推出，引起了極大的震動。在整體行業增長放緩的大勢下，規模不再是房企競爭的主要戰略，合夥制一經推出，其對人才的吸引是極具誘惑力的，放眼全國市場，最優秀的項目總經理，城市總經理及集團型管理能力的人才隊伍是非常有限的，在眾創時代，發揮人才的創新創業的能動性，輔之以組織平台戰略，企業必須進行頂層設計和組織再造的深度改造，包括建立激活企業內部人才機制，形成內部創業機制，打造市場化團隊、形成獨特的適應新經濟的企業文化結構和組織結構，通過人才戰略進而完成企業組織的平台化戰略。

六、總結

房地產企業面臨著「十三五」戰略規劃期，要藉助中國整體社會經濟發展變化的格局，創新性發展，找到驅動企業發展的內在動力，包括文化、結構、人才等等，其根本是完成一次系統的對企業再發展的革新式再認識再思考。

望採納，謝謝