㈠ 如何可以提高房地產企業的銷售額
只有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰鬥力、的團隊，擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的員工，才能從根本上提高企業的銷售額。
（一）、設計高效團隊
在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數人認為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以藉助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最後獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規則。
每一個團隊都有其優勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發揮優勢、迴避威脅、提高迎接挑戰的能力。
以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。
合適的時機採取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內、外部沖突時應在什麼時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應的資源支持等；都必須因勢利導。
怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標准。
對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麼？以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
（二）、為員工提供深造的機會
只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的「奇跡」。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。面對這樣的員工，企業領導需要擅於創造學習的機會和組織學習。在彼得路聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
（三）、聽取員工的見解
在團隊里，也許我們並不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於團隊精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。
（四）、鼓勵員工的創造力
只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，並最終在競爭中打敗對手。
（五）、團隊分工與合作
企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源於內部循環供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，並能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。
（六）、增強領導才能
增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示範作用；其次，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。
（七）、充分發揮領導的溝通和協調作用
首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和准確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊採用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。
再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干係人之間的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，並對工作進程以及工作目標與工作干係人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。
（八）、充分發揮領導的激勵作用
在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。
（九）、靈活授權，及時決策
隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。
首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。
其次，授權有利於充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。
再次，靈活授權，有利於及時決策。
一方面團隊成員在自己的授權范圍內可根據內外部環境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的授權，領導逐漸將工作重點轉向關鍵點控制、目標控制和過程監控。領導的工作重心由內轉向外，側重於處理工作與企業或社會之間的關系，從外部保障項目團隊的運作。
㈡ 房地產開發企業如何做好房地產財務分析 詳細
房地產財務分析是以財務報表和其它輔助資料為依據，依靠財務人員的經驗，採用一定的統計方法，系統分析和評價企業過去和現在的經營成果、財務狀況和現金流動情況，對企業的有關經濟活動作出評價和預測，以便於經營者正確地把握企業的經濟決策的一種內部管理行為。 隨著我國市場經濟體制的確立和現代企業制度的完善，財務分析更加成為企業一項重要的管理活動。尤其房地產行業，隨著國家相關規章制度的健全以及宏觀調控的加強、金融機構對房地產開發項目貸款門檻的提高，土地招、拍、掛政策的實施，都給天津市場本不豐厚的利潤回報，帶來更大的成本壓力。在這種形式下，如何通過做好房地產開發企業的財務分析來增強企業競爭優勢這一問題就顯得尤其必要。 一、 傳統財務分析的主要內容及其局限性 傳統財務分析的目的是尋找企業內部管理缺陷，而現代財務分析更重視從宏觀角度來把握企業的經營運行。分析一個企業通常是企業償債能力、營運能力 、盈利能力三方面進行的。如根據資產負債表項目的年初、年末余額變化趨勢情況分析資產及負債總額的變化幅度及原因，並進一步分析資產負債率、流動比率、速動比率，根據利潤及利潤分配表業務收入的增減趨勢分析其變化原因，針對收入成本結構分析，將不同報表結合起來分析凈資產收益率、總資產報酬率、銷售利潤率、成本費用利潤率、投資回報率等。 從以上分析指標不難看出，企業傳統的財務分析更側重於經濟現象的微觀分析，缺乏從企業資本運營的角度來進行財務分析；側重於單一財務信息的分析，忽視了與相關經營信息的結合分析；側重於經濟事項的事後分析，缺少有效的前瞻性分析，財務分析的適時性和快速反應能力滯後，缺少對企業風險防範和發展潛力的分析；側重於財務指標的靜態分析，忽略了企業經營的動態性，財務指標分析缺少可比性，企業之間的橫向比較缺乏，經營者難以了解相關分析指標在行業中的地位，絕對指標與相對指標分析被割裂，過分重視相對指標而忽視絕對指標的分析。另一方面，財務人員受業務知識單一限制，缺少業務經營方面的知識和技能，也影響了自己的觀察力和分析力。 財務分析需要向企業的經營管理層提供大量的、經常性的財務信息，為提高和改善企業的經營管理服務。但由於傳統財務分析的以上局限性，其分析內容不能最大限度地滿足企業管理層的需求，使用價值大打折扣。因此，從管理層的角度出發，進一步關注財務分析的結 果，注重財務分析的綜合性和整體性。 二、 房地產開發企業財務分析的完善及應重點分析的內容 在現代企業制度下，企業財務分析指標不應再局限於靜態的單一指標分析，作為新興行業的房地產開發企業更應從整體上動態地分析企業的盈利能力、資產運營能力、開拓市場、創造市場和把握市場的能力。因此，房地產開發企業財務分析需要在傳統財務分析的基礎上完善和補充以下分析內容： 1、整體分析與專項分析相結合 在單項指標分析的基礎上，將各指標形成一套完整體系，相互配合使用，進行綜合分析與評價，強化對企業經濟運行的整體性分析，以掌握企業整體財務狀況和效益。同時要針對管理中存在的薄弱環節加強專題分析，如企業潛虧分析，專項成本分析（包括市場開發成本分析、廣告成本效益分析、售後服務成本分析、成本結構分析等），利潤增長點分析，投資項目可行性分析，投資項目效益與可行性報告差異分析，內控制度成本效益分析等，在分析中注意把握點和面的關系，避免分析的片面性。 2、加強房地產開發企業現金流量情況的分析 在企業經營環境日趨復雜的背景下，現金流量信息越來越受到企業管理層的重視，許多企業發生財務危機不是因為缺乏盈利能力，而是因為現金的短缺造成企業信用的喪失。作為從事資本密集型的房地產業的企業來說，由於房地產開發項目對資金高度依賴，在進行財務分析時，更應從以「利潤」為中心轉向以「現金流量」為中心。分析營運資本投資和利息支付前的經營活動現金流量，檢查企業是否能通過其經營活動產生足夠的現金流量；分析營業資本投資後，利息支付前的經營活動現金流量，評價企業的營業資本管理是否有效率；分析營業資本投資後，利息支付前的經營活動現金流量，評價企業是否能夠滿足其利息支付義務；分析外部融資活動之後的現金凈流量，用於評價企業的籌資政策。利用這些指標的逐年變化的信息，將為我們評價企業現金流量的動態穩定性、提供許多有價值的信息。由於現金流量信息揭示了企業經營活動現金凈流量與凈收益之間的差別，因此對這些差別及其原因進行分析，有助於評價企業盈利的質量。 3、加強成本控制分析 在進行成本分析時要注重分析以下幾個方面： 一是通過深入分析工程項目預算值與決算值差異，正確評價企業目標成本（既預算值）的執行效果，提高企業和員工講求經濟效益的積極性；二是揭示成本升降的原因，及時查明 影響成本高低的各種因素及其原因，進一步提高企業成本管理水平；三是尋求進一步降低成本的途經和方法。 4、加強房地產開發企業之間的橫向指標對比分析 如果房地產財務分析thldl.org.cn 僅局限於本企業內部，不與其它企業進行對比，就談不上「知己知彼」，不知道與同行業其它企業相比較的差距或優勢，這種比較也不是一個或幾個財務指標的比較，而是企業之間財務狀況的綜合比較。通過分析企業可以明確企業在行業中的位置，使企業的管理層對自己的經營決策進行適當定位，在競爭中找到自己的發展空間。 實際上房地產開發企業的房地產財務分析可以不受傳統房地產財務分析模式的約束，不應局限於具體的分析模式及財務周期，計算機技術的運用也為財務分析模式的建立和財務數據的深度開發創造了條件。管理層更重視對財務分析結果的評價，並利用評價的結果來指導企業的經營活動，我們應圍繞企業的經營管理捕捉管理層最關心的熱點問題，適時的進行各種定期的和專題的財務分析。既可利用財務信息，也可利用業務信息結合判斷與估計，體現財務分析的實時化和快速反應。在現代企業制度下的財務分析應該更多的從經營者的角度出發，著重強調在利用財務分析發現企業存在問題的同時進一步通過財務分析來判斷企業資本運營效果，以便作出正確的決策調整，提高企業資本運營效率，增強企業的財富，從而達到股東財富最大化的目的。
㈢ 房地產中介如何做大做強
、自律誠信，陽光操作，取信消費者
房地產經紀行業是非常典型的交易信息事先不對稱（交易一方關於一項潛在的購買或銷售所具有的信息，少於另一方所有者，但在交易完成後，此種信息不利因素即不復存在），一般情況下，房地產經紀公司要比消費者更了解市場行情或交易房產的真實信息。對多數消費者來說，交易是非重復的（一般人不會經常買賣或租賃房產）。交易信息事前不對稱，為房地產經紀公司欺騙消費者謀取利益提供了可能；
交易非重復，又為房地產經紀公司欺騙消費者的行為增加了保障，房地產經紀公司不必擔小受到欺騙的消費者的報復（消費者不再選擇下次交易），它可以放心大膽地謀取不合理利益。以上兩個因素是導致房地產經紀行業欺詐現象層出不窮的主要原因，使得一些消費者「談中介色變」，寧願自己花費更多的時間精力親自去促成交易，也不願意通過房地產經紀公司來中介。
消費者的不信任，直接影晌了房地產經紀行業的發展。相對於一些發達國家或地區而言，我國的房地產經紀行業發展緩慢，在整個房地產業中所佔比重很低。社會上對房地產業的發展態勢有「大開發、小中介、弱管理」之說。房地產經紀公司要發展壯大，首先要取信消費者，只有消費者願意通過經紀公司來達成交易，經紀公司才有可能獲得生存和發展。
要取信消費者，房地產經紀公司就應該加強行業自律，實行陽光操作。所謂自律誠信，陽光操作就是要求房地產經紀公司在中介交易的服務過程中。尊重消費害，向消費者提供有關市場行情和交易房產的所有真實信定、收費透明、規范。賺錢在明處，才能使消費者放心，提高公司信譽，使企業有良好發展前景。
2、樹立品牌效應。提升社會認同感
品牌是房地產經紀公司發展的關鍵。我國房地產經紀行業經過20多年的發展，已經從簡單的市場競爭發展到品牌競爭階段。現在，在一些大城市，房地產經紀公司已經有成百上千家（如廣州市截止到2001年底，經合法登記注冊的房地產經紀公司有601家，估計市場上的房地產經紀公司有1000多家）。在如此眾多的房地產經紀公司中間，如何讓消費者選擇自己的公司來達成文易？這就需要房地產經紀公司樹立品牌效應，使公司在房地產經紀行業鶴立雞群，獲得最廣泛的社會認同。
在市場交易過程中，消費者為了節約成本（時間、精力等）、減少不確定性，往住只是簡單地依據企業的品牌來確定選擇。樹立品牌是一個長期的市場運作過程，關鍵在於企業的服務質量和社會知名度，兩者缺一不可，這需要房地產經紀公司在兩個方面加大投入和付出長時間的不懈努力。
3、提高信息使用效率，發揮信息集約化優勢
信息資源是房地產經紀公司從事經營活動的基礎，也是公司所有收益的源泉。信息資源的收集和利用應該是房地產經紀公司經營業務的關鍵。目前，許多房地產經紀公司缺乏必要的信息處理手段，將經紀活動趨於簡單化，業務操作上不求精細，對信息的開發利用缺乏深度，配對成功率不高，導致信息資源浪費嚴重，難以發揮信息的集約化優勢。
在經紀過程中，房地產經紀公司可以輕松獲得從事交易的買賣或租賃雙方的許多信息（如學歷、職業、收入水平、付款方式、年齡、戶型偏好、交易目的、租賃期限等等），加以科學的分析整理就有可能為公司帶來意想不到的收益。比如，如果房地產經紀公司知道客戶的租賃期限，並為此建立檔案，就會清楚地知道在什麼時候有哪一個租賃台約到期，這意味這有房要繼續出租、有人要繼續買房或租房。這就是市場機會。
4、專業化分工，合理配置資源，發揮團隊合作精神
在很多房地產經紀公司，電話鈴一響，經紀人員都搶著接，因為誰先接到電話，誰就有接單的優先權。房地產經紀公司如此規定固然有它的道理，它可以提高經紀人員的工作積極性和展開充分競爭。但是，筆者認為，這樣做存在以下一些弊端：
1）每一個電話包含的信息價值是不同的，一個業主放盤的電話對公司而言非常重要，但對接電話的經紀人員來說並不重要，因為這樣的信息在公司屬於公共品，即使不接電話，他（她）同樣可以利用這個信息，如果缺乏必要的激勵機制，經紀人員必然在接到此類電話消極對待，他（她）會極力縮短時間（准備接下一個電話）以至於忽略一些有用信息的記錄，甚至在有意無意中給業主留下對公司的不好印象；
2）每一個經紀人員處理信息的能力以及服務水平肯定存在差別，一個善於接電話的經紀人員並不一定善於促成交易。一個接單20宗，成交10宗的經紀人員與一個接單10宗，成交5宗的經紀人員哪一個好？筆者認為是後一個，因為前一個浪費了10個本來有用的信息資源；
3）一家房地產經紀公司可能從事多方面的業務，如住宅、寫字樓、商鋪等，而且不同客戶要求的服務水準肯定有所差別。如果一個經紀人員什麼業務都做，既接待欲購價值百萬房產的大買家，又接待只租賃一室一廳的小客戶，怎麼可能有好業績出現呢？因此，筆者認為，房地產經紀公司應該統一收集和分配信息資源，實行專業化分工，在業務濟程中建立制約機制。按照信息潛在價值的不同和每個經紀人員的能力水平和不同崗位合理配置信息，這樣可以增強經紀人員對公司的依賴性和發揮團隊合作精神，抑制經紀人員的極端個人主義。同時滿足不同消費者對服務標准、服務范圍、服務質量的不同需求。
5、規范管理，加強激勵，吸引社會優秀人才
人才對於企業的發展至關重要已經是社會的共識。一流的人才做一流的事業，但目前在很多房地產經紀公司中，經紀人員學歷層次普遍不高，雖然有些城市要求房地產經紀人員必須有大專以上學歷，但實際多數為夜大、成人自考、函授等學校的畢業生。這也是房垃產經紀行業社會地位低下的原因之一。即使這樣，很多優秀房地產經紀公司的老闆還經常被員工炒魷魚，房地產經紀行業一直是人員流動性很大的行業。
經紀人員素質不高和流動頻繁直接導致了服務水準的低下。也說明房地產經紀公司的管理制度和激勵措施不足以吸引和留住優秀人才。為改變這種狀況，需要房地產經紀公司為員工提供富有吸引力的提升機會和福利待遇，制訂完備的規章制度，獎罰分明，激勵有效，增強員工對公司的歸宿感，倡導房地產經紀人的終身職業方向。只有員工滿意才能讓客戶的滿意，從而實現公司利益的長遠發展。
6、規模經營，積極創新
房地產經紀公司是利用信息資源來謀取利益的。信息資源的使用是典型的規模效益遞增，信息資源越豐富，其配對成功率就越高。房地產經紀公司擴大經營規模可以拓寬信息來源渠道，擴大業務量和提高市場競爭力。而且，隨著規模的擴大，可以優化配置公司的人、財、物資源，節約成本，還可以樹立品牌，提高社會知名度。
房地產經紀業務並不簡單地等同於帶客看房，社會的發展對房地產經紀行業的服務提出了更高要求，市場競爭的加劇也需要房地產經紀公司去探索一些新的業務和經營方式。一家優秀的房地產經紀公司就應該是行業發展的弄潮兒，要始終保持一種創新精神。要知道，現在有利可圖的業務將來並不一定有利可圖，現在無利可圖的項目或許就是將來行業的發展方向。在創新方面做一些投資，不但可以獲得社會的注意，提升公司的品牌價值；也可以積累經驗。即使失敗了，只要認真總結教訓，同樣有收獲，因為沒有教訓和沒有經驗一樣，都不能使一家公司成大器。
7、加強公司間良性合作，逐步實現信息資源共享
俗話說「同行是冤家」。在房地產經紀公司中，競爭當然是主題，這並不說明就不能有合作。實際上，房地產經紀公司間的信息共享難以避免。為了盡快達成交易，消費吝總是會同時選擇幾家房地產經紀公司提供服務，這時候房地產經紀公司間就有信息資源共享，只不過是被動的。這種現象稱為「撞客」，當「撞客」現象發生時，很多房地產經紀公司總是鼓勵或默許經紀人員以各種手段去詆毀別的公司來達成交易。
己所不欲，勿施與人，這樣做的結果肯定會受到同樣方式的報復。同時還損害了整個房地產經紀行業的社會形象。最後兩敗俱傷。一家明智的房地產經紀公司在這種時候就應該約束自己的經紀人員，開展公司間的良性合作，理智的讓步肯定能夠得到消費者的理解和別的公司的承認和回報。
㈣ 如何打造房地產企業的核心競爭力
我個人覺得企業的核心競爭力還是企業文化，好的企業文化能凝聚人才，還能幫回助戰略目標的答制定，但是很多企業忽視這一點。房地產行業嘛，業務性、專業性比較強的還是賽普，做文化管控最好的是香港人文比佛利。希望對你有借鑒意義啦
㈤ 如何做一個開發商蓋樓（搞地產業）
必須有錢，，而且很多的錢///
然後就是看你的地產價值了：包括地理位子，以及何種房產。。這方面很復雜的，
一、房地產市場競爭的四個階段
第一階段：成本競爭階段
在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的「121號文件」宣告了這一階段的基本終結。
第二階段：性價比競爭階段
性價比用於產品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003年以來，部分在「均好性」上做的比較好的開發商紛紛喊出「性價比更優」(廣告語)和「性價比最優」(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。於是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。
第三階段：模式競爭階段
房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。
產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提，是實現資本、規模快速擴張的基礎。
所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。
當前，處於「第一梯隊」的開發商都基本確立了自己的產品模式，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，「模式競爭」將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。
第四階段：品牌競爭階段
當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。
當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。
二、房地產市場的競爭格局
房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的「洗牌」進程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵：
1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。1996年房地產開發企業的數量比調控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產市場所採取的調控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業，特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業的比例可能不低於三分之一。
2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業的市場份額將逐步提高。
3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場競爭的激烈，使得行業的利潤率下降。但是，房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高於社會平均利潤率。
總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。
一、房地產企業應注重綜合競爭力
房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有「專利壁壘」，房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力，因此應更多地關注並提升企業的綜合競爭力。
二、房地產企業綜合競爭力的構成
房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。
企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。
產品品牌力是指產品模式的競爭力，包括產品模式的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上，就是產品品牌的附加值。研究並確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。
2、制度有效力
房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面關系的工作規程。
一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比「換湯不換葯」的「股份制」企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作介面關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。
房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。
3、戰略執行力
與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有「變化」，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。
發展戰略確定後，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。
4、研發創新力
研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建築的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。
5、資源整合力
資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。
房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。
房地產企業的「投資管理型」和「外包型」的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構築全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈--在每一個環節都要有1-3家相對固定的長期合作夥伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。
三、綜合競爭力的數學模型
房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。
提升競爭力的具體措施
在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體措施有：
一、研究制定企業發展戰略規劃
房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。
二、調整組織機構設計
房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作介面關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是：
(1)對現行的「管理制度匯編」及散亂的「管理辦法」等進行梳理，並逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。
(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。
(3)決定是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構。一般來說，企業自行編制的制度局限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時「心態」不正常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過於簡單、應付(指定某人起草時，為了「及時」完成或擔心「得罪人」)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒布制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是「糾正」，更是為了「預防」(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業企業咨詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。
(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。
四、加強學習培訓工作
有些企業提出了「建立學習型組織」的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今後的工作做好智力儲備。
針對房地產市場所採取的宏觀調控政策是及時的，必要的，相信也是有效的。房地產企業應順應市場政策的變化，變心動為行動，變沖動為行動，採取切實可行的具體措施，為本企業的持續健康發展打下堅實的基礎
㈥ 房地產開發企業如何做好成本管理與控制
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。
㈦ 關於怎樣才能當好一名房地產開發公司的項目經理的論文
1.如何做好工程項目經理
一名工程項目經理,就是公司的中層領導者,那麼如何做好這個角色呢?常言道：「上樑不正下樑歪,中梁不正倒下來」.如果把我們公司領導看作是上樑,員工視作下樑,那麼項目經理顯然就是中梁.一座房子的中梁出了問題,那麼這座房子遲早都要倒掉.由此,項目經理這條「中梁」在這座「房子」裡面的重要性顯而易見.是公司在工程項目上起著「承上啟下」和「上傳下達」的紐帶作用,是既要對公司負責,又要對項目部員工負責的中間領導者.
「作為中層領導,能力決定其成敗」,那麼中層領導的能力是什麼?那就是管理、用才、謀權、為人四個方面的綜合素質.只有在管理上通曉領導之道,在用才上准確到位,在謀權上運籌帷幄,在為人上以做人為本,才能成為一名優秀的中層領導.
首先,他是項目各種需求的集中交匯點：業主對項目建設的要求,公司對利潤的「追求」,社會和分承包方的需求都要通過項目經理的運作來實現.
其次,他是項目建設工程的體現者：國家和地方的有關工程建設的法律法規,公司各種規章制度,都要通過項目經理來實現.
項目經理的領導能力和管理水平,不單是工程項目成功的關鍵因素,又在上下級面前,處處在接受著「考驗」和「考核」.
眾所周知,內因是決定事物前進方向的主要動力,而做好一名項目經理這個中層領導的內因則是個人的心理素質,我們只有具備相應的心理素質,才能有成功達到自己目標的可能.那麼,這些心理素質具體包括哪些方面呢?
首先,作為一名項目經理,要認清角色,擺正位置.項目經理是公司領導在工程項目上的全權委託代理人,對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切事項；對內全面負責組織項目的實施,是項目的直接領導者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態度,在尊重、理解並服從公司領導的同時,通過協調、討論、信息溝通等方式,充分發揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動性,在認真做好本項目部工作的前提下,努力協調好項目部與公司各部門之間的每項工作.
工程施工過程中有很多意料不到的問題發生,對於出現的超過自己許可權范圍的事件,應當及時向公司有關部門和人員匯報,不要越權越位,既要主動地處理問題,又要請示處理方案或者取得自己處理的授權,切勿為了隱瞞一點點小問題使事態擴大鑄成大錯. 項目管理者聯盟,項目管理問題.
其次,作為一名項目經理,要識「無為故無不為」的至精妙語,又要具備開拓創新的意識.要虛心學習其他人管理項目的經驗和方法,恪守「謙虛」二字.大膽嘗試,以超前的眼光看問題,要敢於和其他好的項目部比干勁、賽成績,而不是像一隻井底之蛙,以一成不變的方式,局限於做好本項目部的工作.
其三,作為一名項目經理,要有勇於實踐的踏實的工作作風,要有真抓實乾的精神,要在實際工作中不斷豐富完善自己.首先,項目經理不是僅僅是靠書本知識學出來的,更不是吹出來的,是靠實際工作的磨練干出來的.對於工作中出現的問題,要敢於承擔責任,要善於分清問題的性質,找到解決問題的方法.在項目中能夠通過以身作則,形成一個平等協商、實事求是的工作風尚.同時,項目經理還應注意不斷培養和提高工作能力,如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷,要穩重但不拖拉.
其四,作為一名項目經理,要有吃苦耐勞的精神.項目經理必須謹遵這一原則：做到不畏艱難困苦,扎扎實實地開展工作,勤勤懇懇地做好事情.作為項目部的領導,應該既是指揮員又是戰斗員,作為指揮員就應該體現自己的能力和水平,越是面對棘手難纏的問題,越要沉著冷靜,迎著困難上.
其五,作為一名項目經理,要盡量將工作做適當的合理的分配,責任到人,做到「該定人的定人」,要讓每個項目部人員了解自己的工作,並時常注意他們工作進展情況,要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排,施工組織方案上來.
此外,作為一名項目經理還必須有包容的心態.要心胸寬廣、胸懷博大,做到小事講公德、大事講原則.無論做什麼事情,都要盡量拋開個人因素,不能只考慮自身的好處,無視集體和他人的利益,必要時還應該犧牲小我,成全大我.「為官先為人」,「做事先做人」,如果連人都做不好,領導別人更是無從談起,此所謂「正人先正己」.那麼,具備了良好的心理素質是不是就能勝任了呢?顯然這是遠遠不夠的.要做好一名項目經理,還必須具備以下幾個方面的條件.
其一,具備領導才能是成為一個好的施工項目經理的重要條件,團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善於抓住最佳時機,並能當機立斷,堅決果斷地處理將要發生或正在發生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產生.具有了這些能力就能更好的領導項目經理部的全體員工,喚起大家的積極性和創造性,齊心協力完成施工項目的建設.
其二,要有較強的組織協調能力,能夠調動團隊的集體智略,把項目部一幫人的才能「捏合」在一起,達到相互支持、取長補短的效果.項目部是一個團隊,如果一個項目經理沒有較強的組織協調能力,那麼這個團體就會變成一盤散沙,就沒有活力,項目部人員之間也就缺乏默契的配合,從而導致工作無法正常開展.
其三,要具備專業技術知識,是業務行家.作為一名項目經理,要開展具體工作,對業務一無所知,指揮別人也是空談,要想發揮好領導作用,就必須熟知相關的業務知識,所謂知己知彼,方能百戰百勝.掌握熟練的專業技術知識是成為優秀項目經理的必要條件.如果沒有扎實的專業知識作後盾,在項目的實施過程中遇到難題或模稜兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤.作為一個好項目經理的同時更要精通本專業各方面的技術知識.在精於本專業各項技術的同時應該有更廣泛的知識面,要了解多學科、多個專業的知識,也就是說什麼都知道、什麼都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領導各方面的工作,化解來自各方面的矛盾,順利完成項目施工任務.
其四,要善於團結下屬,不要用不正確的方式批評,特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬.我們常說,對任何犯了錯誤的下屬,只要他能改正,還是個好下屬.而對於反對過自己的下屬,要搞清楚為什麼人家會反對你?人與人之間有矛盾是正常的,一旦出現了矛盾,我們應該要正視它,而不是迴避它,更不是激化它,只有這樣才能從根本上解決它.批評下屬時,應掌握批評的技巧,不要讓被批評的下屬不但不服氣,反而產生怨恨.
其五,有工作干勁、有敬業精神、為人正直、敢於主動承擔責任.在工程建設實施的過程中,項目經理要接觸很多人,處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題,如：施工中遇到技術問題難以解決,經過業主、監理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工項目經理挺身而出,大膽提出設想與業主同心協力解決難題.
其六,思維敏捷精力充沛.工程項目施工是一項紛繁復雜的工作,需要多方面考慮,緊密的布置.這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成,在遇到突發事件時及時正確快速的處理,沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的.
其七,掌握好「事不躬親」與「事必躬親」的度.能授權的事情就不要親自做,必親自動手的必動手.把許多事情,進行分工,責任到人,並不表示責任已了,只是將整個項目部的工作分解到人,親自參與責任制的制定,親自抓落實,才能事半功倍.
項目經理投入的最重要的事就是「四控制」（指成本、質量、安全、進度的控制）.只有詳細而系統的由項目經理參與的控制計劃才是項目成功基礎.當現實的世界出現了一種不適於計劃生存的環境時,項目經理應制定一個新的計劃來反映環境的變化.計劃、調整、再計劃再調整就是項目經理必躬之事.
總的說來,作為一名項目經理,既然是公司領導在項目的代表,那麼就要在有限的任期里做出無限的努力,創造無限的成績（即效益的最大化）.因此,在工程項目實施的進程中,要多聽、多看、多學；要多調查、多研究、多思考；要多鼓勵、多表揚、多贊美；不僅要利用自己掌握的知識,靈活自如地處理發生的各種情況,注重全面發揮自身的能力和主動性、創造性.還要團結大家的力量多謀善斷,靈活機變、大膽愛才、大公無私、任人唯賢、大膽管理,才能為企業取得最大的利潤.
2. 如何做好一位工程項目經理?
核心提示：工程項目經理在工程項目建設中起到「承上啟下」的作用,如何做好這個承接,如何才能做好避免「上樑不正下樑歪,中梁不正倒下來」,公司領導為上樑,員工為下樑那麼工程項目經理就
工程項目經理在工程項目建設中起到「承上啟下」的作用,如何做好這個承接,如何才能做好避免「上樑不正下樑歪,中梁不正倒下來」,公司領導為上樑,員工為下樑那麼工程項目經理就是中梁了,如何做好這個中梁就顯得尤為重要了,本文我們就探究作為一個工程項目經理如何做好這個「中流砥柱」.
首先,工程項目經理是項目各種需求的集中交匯點：業主對工程項目建設的要求,公司對利潤的「追求」,社會和分承包方的需求都要通過工程項目經理的運作來實現.其次,工程項目經理是工程項目建設的體現者：國家和地方的有關工程項目建設的法律法規,公司各種規章制度,都要通過工程項目經理來實現.項目經理的領導能力和管理水平,不單是工程項目成功的關鍵因素,又在上下級面前,處處在接受著「考驗」和「考核」.
眾所周知,內因是決定事物前進方向的主要動力,而做好一名工程項目經理這個中層領導的內因則是個人的心理素質,我們只有具備相應的心理素質,才能有成功達到自己目標的可能.那麼,這些心理素質具體包括哪些方面呢?
首先,作為一名項目經理,要認清角色,擺正位置.項目經理是公司領導在工程項目上的全權委託代理人,對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切事項；對內全面負責組織項目的實施,是工程項目的直接領導者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態度,在尊重、理解並服從公司領導的同時,通過協調、討論、信息溝通等方式,充分發揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動性,在認真做好本項目部工作的前提下,努力協調好項目部與公司各部門之間的每項工作.
工程施工過程中有很多意料不到的問題發生,對於出現的超過自己許可權范圍的事件,應當及時向公司有關部門和人員匯報,不要越權越位,既要主動地處理問題,又要請示處理方案或者取得自己處理的授權,切勿為了隱瞞一點點小問題使事態擴大鑄成大錯.
其次,作為一名項目經理,要識「無為故無不為」的至精妙語,又要具備開拓創新的意識.要虛心學習其他人管理項目的經驗和方法,恪守「謙虛」二字.大膽嘗試,以超前的眼光看問題,要敢於和其他好的項目部比干勁、賽成績,而不是像一隻井底之蛙,以一成不變的方式,局限於做好本工程項目部的工作.其三,作為一名項目經理,要有勇於實踐的踏實的工作作風,要有真抓實乾的精神,要在實際工作中不斷豐富完善自己.首先,項目經理不是僅僅是靠書本知識學出來的,更不是吹出來的,是靠實際工作的磨練干出來的.對於工作中出現的問題,要敢於承擔責任,要善於分清問題的性質,找到解決問題的方法.在工程項目中能夠通過以身作則,形成一個平等協商、實事求是的工作風尚.同時,項目經理還應注意不斷培養和提高工作能力,如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷,要穩重但不拖拉.其四,作為一名項目經理,要有吃苦耐勞的精神.項目經理必須謹遵這一原則：做到不畏艱難困苦,扎扎實實地開展工作,勤勤懇懇地做好事情.作為項目部的領導,應該既是指揮員又是戰斗員,作為指揮員就應該體現自己的能力和水平,越是面對棘手難纏的問題,越要沉著冷靜,迎著困難上.其五,作為一名項目經理,要盡量將工作做適當的合理的分配,責任到人,做到「該定人的定人」,要讓每個項目部人員了解自己的工作,並時常注意他們工作進展情況,要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排,施工組織方案上來.
此外,作為一名項目經理還必須有包容的心態.要心胸寬廣、胸懷博大,做到小事講公德、大事講原則.無論做什麼事情,都要盡量拋開個人因素,不能只考慮自身的好處,無視集體和他人的利益,必要時還應該犧牲小我,成全大我.「為官先為人」,「做事先做人」,如果連人都做不好,領導別人更是無從談起,此所謂「正人先正己」.那麼,具備了良好的心理素質是不是就能勝任了呢?顯然這是遠遠不夠的.要做好一名項目經理,還必須具備以下幾個方面的條件.
其一,具備領導才能是成為一個好的施工項目經理的重要條件,團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善於抓住最佳時機,並能當機立斷,堅決果斷地處理將要發生或正在發生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產生.具有了這些能力就能更好的領導項目經理部的全體員工,喚起大家的積極性和創造性,齊心協力完成施工項目的建設.
其二,要有較強的組織協調能力,能夠調動團隊的集體智略,把項目部一幫人的才能「捏合」在一起,達到相互支持、取長補短的效果.項目部是一個團隊,如果一個項目經理沒有較強的組織協調能力,那麼這個團體就會變成一盤散沙,就沒有活力,項目部人員之間也就缺乏默契的配合,從而導致工作無法正常開展.
其三,要具備專業技術知識,是業務行家.作為一名項目經理,要開展具體工作,對業務一無所知,指揮別人也是空談,要想發揮好領導作用,就必須熟知相關的業務知識,所謂知己知彼,方能百戰百勝.掌握熟練的專業技術知識是成為優秀項目經理的必要條件.如果沒有扎實的專業知識作後盾,在項目的實施過程中遇到難題或模稜兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤.作為一個好項目經理的同時更要精通本專業各方面的技術知識.在精於本專業各項技術的同時應該有更廣泛的知識面,要了解多學科、多個專業的知識,也就是說什麼都知道、什麼都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領導各方面的工作,化解來自各方面的矛盾,順利完成項目施工任務.
其四,要善於團結下屬,不要用不正確的方式批評,特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬.我們常說,對任何犯了錯誤的下屬,只要他能改正,還是個好下屬.而對於反對過自己的下屬,要搞清楚為什麼人家會反對你?人與人之間有矛盾是正常的,一旦出現了矛盾,我們應該要正視它,而不是迴避它,更不是激化它,只有這樣才能從根本上解決它.批評下屬時,應掌握批評的技巧,不要讓被批評的下屬不但不服氣,反而產生怨恨.
其五,有工作干勁、有敬業精神、為人正直、敢於主動承擔責任.在工程建設實施的過程中,項目經理要接觸很多人,處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題,如：施工中遇到技術問題難以解決,經過業主、監理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工項目經理挺身而出,大膽提出設想與業主同心協力解決難題.
其六,思維敏捷精力充沛.工程項目施工是一項紛繁復雜的工作,需要多方面考慮,緊密的布置.這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成,在遇到突發事件時及時正確快速的處理,沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的.
其七,掌握好「事不躬親」與「事必躬親」的度.能授權的事情就不要親自做,必親自動手的必動手.把許多事情,進行分工,責任到人,並不表示責任已了,只是將整個項目部的工作分解到人,親自參與責任制的制定,親自抓落實,才能事半功倍.
項目經理投入的最重要的事就是「四控制」(指成本、質量、安全、進度的控制).只有詳細而系統的由項目經理參與的控制計劃才是項目成功基礎.當現實的世界出現了一種不適於計劃生存的環境時,項目經理應制定一個新的計劃來反映環境的變化.計劃、調整、再計劃再調整就是項目經理必躬之事.
綜合上面我們所說的,作為一個工程項目經理要做的不僅僅包括以上的,要成為一個更成功的工程項目經理我們要對自己有更高的要求,在工程項目實施的進程中,要做到多聽、多看、多學；要多調查、多研究、多思考；要多鼓勵、多表揚、多贊美；不僅要利用自己掌握的知識,靈活自如地處理發生的各種情況,注重全面發揮自身的能力和主動性、創造性.同時還要有團結的精神和開闊的胸懷和大膽的管理思維.
3. 如何當好項目經理
核心提示：施工總承包項目是目前大型化、復雜化建築項目的主要承包管理方式,也是我國工程建設施工管理體制的主流,作為總承包項目的最高領導者和組織者,項目經理的職位十分關鍵.
近年來,我國建築市場逐步發展、完善,施工企業內部經營機制改革日漸完成,施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流.但施工企業已經適應了專業工程承包,習慣於單價合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備,對施工總承包項目管理的特性認識不足,往往會發生各種各樣的問題和事故.筆者根據多年擔任施工總承包項目經理的工作實踐,認識到項目經理在總承包項目中的重要地位,充分發揮項目經理的作用是總承包項目成敗的關鍵.
項目經理的角色和地位
大型施工企業通常同時承包了一個以上的工程項目,企業最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委託一個項目的全面領導者（項目經理）在企業的授權下全面負責項目的管理工作.
項目經理與施工企業關系：項目經理是企業法定代表人在工程項目上的全權委託人,對外代表工程企業與建設單位及分包單位進行聯系,處理與合同有關的重大事項,對內全面負責組織項目的實施,是項目的直接領導者和組織者.
項目經理與建設單位的關系：項目經理是與建設單位簽訂總承包合同的企業全權代理人,是總承包合同的第一具體責任人,同時也是建設單位與施工企業的中間聯絡人.項目經理應很好地處理項目部和建設單位的關系,對施工工程中建設單位或監理單位提出的問題應有權採取措施加以整改,保證工程施工的順利進行.
項目經理與監理單位的關系：項目經理以及項目部應受監理單位的監督,對於監理單位提出的問題和要求應積極配合.
項目經理與管理團隊的關系：項目經理有權組織和解散項目部,並有責任組建一支不超過20人的管理團隊.管理團隊有權調配並管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產要素,有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式.項目經理應擔任管理團隊的導師、領袖、成員和監督者,處於管理團隊的核心領導地位.
項目經理與分包單位的關系：項目經理有權代表項目部在法律規定許可的范圍內,將工程按部位或專業進行分解後再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包單位.項目經理有責任尋找和考核各分包單位並與分包單位簽訂分包合同,同時因為分包單位多、 關系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業等特點,項目經理還應做好各分包單位之間的監督和協調工作,保證工程項目技術方案的實施和技術措施的落實.
總之,施工總承包項目經理的角色和地位十分關鍵,它處於復雜關系網的中心地位,應負責項目的全方面的工作.
項目經理的個人素質和能力
項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協調和組織能力以及良好的判斷力.實踐證明,任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響, 甚至導致項目的失敗.
項目經理應具有較高的個人素質.施工總承包項目中,項目經理是最高領導者和管理者,處於核心地位,起著舉足輕重的作用.實踐證明,一個強的項目經理領導一個弱的項目經理部比一個弱的項目經理領導一個強的經理部會使項目取得更大成就.特別是在市場經濟環境中,項目經理不僅要具備一般領導者的素質,還應符合項目的管理要求.因此,項目經理應具備如下的個人素質：
良好的職業道德和敬業精神.積極、主動、勇於挑戰和決策、敢於承擔責任；有崇高的社會責任感和合作精神,努力完成自己的職責、全心全意、一絲不苟地管理工程；
創新精神.不安於現狀,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目標.
項目管理論壇
誠實品格.為人講信用,不推卸自身責任,言行一致；要正直,辦事公平、公正,實事求是,不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責；要以項目的總目標和整體利益為出發點,正確地履行合同,公平、公正地對待各方利益.
任勞任怨,忠於職守.在項目組織中,基於項目經理的角色特殊,常常處於矛盾的焦點,建設單位和職員都不能理解、原諒.有時責、權、利難以平衡,引起各方面的不滿意.因此,項目經理不僅要化解矛盾,而且要力爭使大家理解自己,要經得住批評指責,有容忍性.
項目經理應具有較強的綜合能力.施工總承包項目相比於專業承包項目更加復雜化,大型化,因此項目經理不僅需要高水平的專業技能和豐富的工程經驗,而且需要善於處理好各方面的關系,協調好各方面的工作.同時,項目經理還應具有較強的組織和管理能力,努力提高項目部的工作效益.最後,在這日新月異的工程界中,新技術、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經理應注重學習,關注業界內的動態.
較高的專業技術水平.掌握工程中主要施工技術的操作原理,了解工程技術系統的開發基本原理,有能力組織施工技術的更新和改進；要有豐富的實際工程經驗,在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解,能預見到工程中可能出現的問題和潛在的風險,並能利用類似項目成功的經驗加以解決和避免.
善於處理人際關系.必須協調好遠外層單位、近外層單位、項目系統內部等各方面的關系,其中包括人際關系、組織關系、供求關系、配合關系、約束關系等.項目經理是個屬於權利交點的領導職位,對建設單位應靠說服力,對下屬職員和分包單位應靠影響力,而不是靠權力和命令辦事.同時,必須充分利用合同和項目管理、規則賦予的權力運行組織,充分發揮組織成員的積極性、主動性、創造性,提高項目組織的運轉效率.
較強的組織管理能力.知人善任,敢於授權,能夠組織各方面協調工作.項目經理應時常保持與業主的聯系,服從業主的決策、指令,使業主滿意,並獲得業主的支持.要設身處地為他人著想,溝通企業各部門之間的人際關系,與外界、上層熱情交流.在項目部內部要合理地分配工作,公平地進行獎懲.
注重學習.了解工程技術新動態,掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段.要注重理論與實踐的結合,要靈活運用所學知識,能夠適應不同的項目協調和組織工作.
果斷的決策能力.項目經理在項目的實施中充當決策者的角色,而項目經理的決策又無程序性,不斷發生的各種非常規性事件更體現其決策的一次性特點.要使項目管理有規可循,需要項目經理既要穩妥決策、又要充分應用權變理論進行風險決策.及時決斷,靈活應變就可以抓住戰機；優柔寡斷、瞻前顧後就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤.
項目經理應發揮的控製作用
項目經理應對項目質量進行控制.質量控制是工程項目的主要控制之一,是項目經理在工程管理的重點內容,它包括事前控制、事中控制和事後控制.為達到質量控制目標,項目經理應領導下屬抓好對工程質量有重大影響的各個施工環節,按照質量標准與各分包單位簽訂質量保證合同,確保工程質量.
切實做好圖紙會審工作.圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙,了解設計意圖和工程特點、掌握工程關鍵部位的質量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段,是實現質量控制目標的關鍵,同時也可避免與各分包單位簽訂質量保證合同出現不必要的漏洞.
做好技術交底以及各分包單位的技術能力考核工作.技術交底是以設計單位提供的圖紙、施工規劃、工藝流程和質量檢驗評定標准為依據,編制技術交底文件.選定各分包單位應視技術能力與資質為首要條件,對於工程施工中的重要環節、重點工序的分包應首先注重分包單位的操作能力,一般情況均應採用招標形式確定分包單位.
落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作.隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前,應經過嚴格的檢查和驗收,項目部應派技術人員對各分包單位的隱蔽工作進行監督,這樣能有效地防止質量隱患.工程預檢則是通過對後序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發生的差錯,從而避免質量事故的發生.
㈧ 如何打造企業核心競爭力尤其是房地產企業。
我個人覺得企業的復核心競爭力還是制企業文化，好的企業文化能凝聚人才，還能幫助戰略目標的制定，但是很多企業忽視這一點。房地產行業嘛，業務性、專業性比較強的還是賽普，做文化管控最好的是香港人文比佛利。希望對你有借鑒意義啦
㈨ 稅務局如何加強對房地產企業管理
目前房地產行業以它獨有的特性呈現出迅猛發展的趨勢，它具有廣泛的產業關聯性，能帶動多個產業部門的發展，並成為推動國民經濟發展的一支重要力量和稅收收入增長的重要來源。
稅收征管工作中存在的問題
企業納稅意識淡薄，偷稅現象比較嚴重。有些財務人員素質較低，對房地產開發企業會計制度、核算辦法不熟悉、不了解，亂用會計科目，隨意結轉成本費用；有的企業一味地追求利益最大化，有意虛列成本費用，不記或少記收入，隱瞞利潤逃避稅收。
稅收征管力度不夠，征管漏洞較為明顯。由於房地產開發項目周期長、企業流動性較大，工程結算復雜，涉及稅種相對較多，會計制度和稅法對房地產開發收入成本的確認也存在著差異，使得征管難度加大。再加上稅務部門對房地產企業開發項目資料掌握不全面，稅收基礎管理工作不扎實，使得房地產行業的稅收征管存在較多的漏洞，一些企業千方百計鑽空子偷逃稅款。
稅收違法打擊不夠，稽查工作力度不到位。由於稅務部門一般只注重當期徵收，不注重回頭檢查和對重點稅源的稽查工作，加之部分稽查人員業務水平較差，稽查存在一定難度。稽查力度的薄弱又加大了房地產開發企業偷稅的慾望。另外對偷逃稅的處罰不嚴，稅務部門往往以補代罰、以罰代刑，使偷逃稅的人總存有僥幸的心理。
解決上述問題應採取的對策
強化稅收政策宣傳。要採取多種形式加大房地產行業稅收相關政策的宣傳力度，採取送政策上門、納稅輔導上門、組織培訓等方式理順、溝通征納關系，增強房地產企業的納稅意識，營造房地產行業良好的稅收徵收環境。
健全對房地產開發項目的監控管理體系。稅務機關要全面掌握房地產開發企業的涉稅資料，實行全程動態跟蹤管理，及時發現處理新情況、新問題。並實地觀察了解企業的建設項目相關情況，掌握與企業財務信息有關的資料。再通過與房地產企業開發有關聯的房產、土地等部門間的配合，准確、快捷傳遞信息，實現信息的互通共享，用稅務監制發票來控制各種產權證件的辦理，控制企業各個納稅環節，實施房地產稅收一體化管理。
堅持以人為本觀念，提高幹部隊伍素質。房地產行業稅收征管工作與稅務人員的業務素質、執法水平有著密不可分的關系。要加強稅務人員的培訓，讓稅收征管人員了解整個房地產開發交易的全過程，掌握房地產行業的會計核算方法，適應復雜的房地產稅收征管工作。
加大稅收檢查力度，打擊涉稅違法行為。要切實推行稅收管理員制度，強化其管理職責。並加大對稅源大戶的檢查力度，運用行之有效的稽查手段，及時掌握納稅人在開發經營、財務核算以及納稅等方面存在的問題，根據情節、性質的輕重依法處理，嚴厲打擊稅收違法行為。