A. 傳統房地產該如何轉型
傳統房地產屬於重資產企業，現在很多地產都在走輕資產路線，比如萬科、萬達，包括傳統辦回公室租賃，也在走答輕資產路線，比如馬上辦公、SOHO3Q，等等，未來地產的發展方向肯定是更重服務、用戶體驗的~
B. 傳統行業怎麼轉型啊，該怎麼做
一、定位
傳統品牌面對於電子商務時往往認知不高，大多是將其作為線下渠道的延伸，作為一個新的銷貨渠道，更為甚者僅將其視為一個清理庫存的渠道。實際上，抱
著這種認知的企業，基本上沒有成功的案例。因為電子商務面對的是一個全新的人群市場，網購消費者雖然會對品牌有一定的感知，但他們其實更年新、更時尚、更
注重線上購物的體驗感，同時因為互聯*性，比較和選擇相關的商品更加方便，這就要求傳統品牌為網購消費者進行全新的定位，全新的構建運營模式和服務模式。
我們也能看到國內傳統品牌將電商部門作為單獨公司運作的，往往有比較快速的發展速度。
二、商品統一
對於傳統品牌來說，商品運作的核心問題是：線上線下的商品是做差異化還是延用線下?與線下相同的商品應該如何定價?在電子商務業務開創的初期，我們
建議可直接用線下的商品在線上進行銷售，包括過季存量商品的打折清貨，但同時也需要為線上開發少量的特供款，以作為網購消費者的體驗款;在此階段，新品的
線上線下需要定價一致，其它的商品在線上銷售的可以有一定折扣，以便於快速積累線上用戶。但步入發展的中期，線上線下商品應以差異化為主，差異商品一般占
60-70%的比率，不然將受到線下價格體系和加盟體系的過度干擾，不利於快速發展;在此階段，對於非差異化商品，需要統一定價，以增強品牌真實感。
三、自建B2C
是只做渠道平台分銷還是要自建B2C直營平台?這個取決於傳統品牌對於電子商務的發展目標。如果僅僅考慮於賣貨，可以通過淘寶、京東、V+、卓越、
當當等綜合購物類平台進行分銷，實現銷售。但如果考慮未來有更大的發展，自建B2C直營平台則是必然的選擇，通過運營B2C直營平台不斷的積累自有用戶，
做大規模，也使其具備單獨分拆上市的可能。我們建議此二種渠道模式都需要考慮，前期以渠道平台分銷為主，在中後期將以自建B2C直營平台為主。如：百麗的
電子商務就以直營B2C平台為中心，也在各個綜合購物平台上開店，針對不同的資源和用戶群特性，提供不同的商品組合和促銷活動。
四、自建配送
我們在線下對商品的運作是批量采購批量出貨的模式(加盟商體系)，而在線上則是批量采購單件出貨的模式(包括單件的退換貨)。這對於傳統品牌是一個
全新的課題。初期我們往往選擇配送外包，但會發現配送的服務質量無法控制，所以為了穩定服務質量，提高用戶體驗，具有一定規模的企業都會考慮是否要自建配
送。但從投入的角度考慮，在訂單量在達到1萬/天的才能有合理的成本平衡。可能在前期我們更需要加強用戶體驗，以便於快速突破1萬/天的瓶頸，此時可以采
用的方式是與外包配送公司緊密協作，開發配送管理系統，對整個配送過程進行跟蹤和反饋，同時結合呼叫中心系統做好配送的回訪和管理。
五、品牌延展
傳統品牌企業最初的品牌針對性和影響力僅限於線下，但隨著線上業務的快速發展，消費者越來越呈現年輕化、個性化、時尚化的特點，對於這些新興消費者
而言，傳統品牌對他們的影響僅限於知道，品牌所具有的風格、文化內涵、價值感傳遞對於他們形成不了網上購物的引導性和趨從性。所以，傳統品牌企業如要擴展
網上市場，佔有優勢地位，對品牌的延展就勢在必行，但很多傳統品牌都死抱著原有的定位不放，以原先的品牌定位去開拓網上市場，往往事倍功半。至於如何進行
品牌延展，我們可以參考很多國際知名的企業的做法：隨著不同的市場環境和消費認知不斷的對品牌進行重新定義和演化。如聯想、李寧、可口可樂等，而國內比較
常用的是做一個在線上的副牌，如羅萊的LOVO，短期內來看可以解決問題，但其實很難成功。
雖然傳統品牌面臨著沖擊和挑戰，但畢竟曾經也經歷過風風雨雨，傳統品牌也不是說倒下就能夠倒下的，隨著互聯網的發展，我們相信，傳統行業能夠迅速的，拼盡全力的適應電子商務的發展，而傳統行業進入電子商務的未來將會更加美好。
C. 傳統商業地產怎麼升級適應新的商業模式
升級路徑很多，適合自己的才是好，要考慮資源配套，已有人才情況，未來的評估，，，
D. 傳統企業怎麼轉型，轉型的契機在哪裡
就傳統外貿企業如何轉型的問題，傳統外貿企業轉型首先要跨過「三關」。版
第一關是權做好產品。目前，產品同質化問題日趨增大，導致企業間競爭壓力日益增大，甚至形成惡性競爭。在這一大背景下，產品差異化和領先度的重要作用就體現了出來。「企業一定要建立一個研發團隊來保持產品的差異化和領先度，這是根本問題。」「因為跨境電商最終還是離不開商品——也就是企業的產品。」
第二關是做好運營。企業在運營過程中一定要有專業性。傳統企業剛進入某個產品領域時，應該先系統學習該行業的知識與規律，然後進行投入，切忌在初期過度激進，運營之初就投入大量人力、物力和財力。在企業不了解該行業的規律的情況下，這種做法的失敗概率非常之高。因此，企業應該先謹慎行動，當感覺該產品市場較為廣闊後再進行後續投入。
第三關是團隊問題。在企業是否需要自己組建一支跨境電商團隊的問題上，很多企業的計劃都十分理想，在運營之初就組建了一支「頗具實力」的團隊。但葉庭煜認為，企業大可以不選擇一蹴而就的戰略，而是選擇步步為營，先通過代理運營商進行接入，然後再慢慢組建起自己的團隊。
E. 傳統地產開發商的出路是什麼有沒有成功案例
一般來說傳統地產開發商出路主要有三個：
（1）積極轉型，根據市場制定新的回戰略目答標
（2）尋求合作夥伴，共享到更多平台資源
（3）擴展業務，保證資金鏈穩定。
我知道的地產開發商里，上置集團做的挺好的，積極轉型，落實於行動，現在業績也在穩步提升中，算是傳統地產開發商里的成功典範。
F. 傳統企業怎麼轉型
傳統儲運企業向現代物流企業轉型的成功關鍵
本文分析了我國傳統儲運企業向現代物流企業轉型的現狀與不足，提出了物流企業核心競爭能力的種類和發展形態，分析了國內外物流企業資源整合的研究狀況，提出了基於核心競爭能力的物流企業資源整合是傳統儲運企業向現代物流企業轉型的成功關鍵，論述了基於整合的物流企業核心競爭能力的具體判斷過程、階段性目標和主要原則。
關鍵詞:核心競爭能力；物流企業；資源整合；轉型；
1、傳統物資儲運企業向現代物流企業轉型的現狀分析
傳統儲運業正向現代物流業轉化積極推進。由傳統運輸?儲運及批發貿易企業轉變形成的物流企業依託原有的物流業務基礎和在客戶?設施?經營網路等方面的優勢，通過不斷拓展和延伸其物流服務，不斷向現代物流企業轉化。
我國的物流企業正面臨著飛速發展時期，分析我國的物流企業的來源，大多數是從傳統的儲運企業發展而來，如運輸業、倉儲業、貨代業、托運人、財務和信息咨詢公司、港口碼頭鐵路、電子分銷商等七種[1]。這些從傳統的儲運業務轉型為現代物流企業的過程中，往往重視形式而缺乏核心的改造或者改造不徹底，留於形式。例如，文獻2指出用物流理念改造傳統貨運，創辦快遞服務，開展直銷配送，建立專業物流公司，創建規范物流園區，加大投入，謀劃未來。也有的學者指出，變革體制，適時轉型的觀點，提出加大信息化，改造流程，改變觀念等手段來促進轉型[3][4]。也有學者指出，完善物流配送功能，以傳統儲運為基礎，建立多種形式的物流、配送中心，加強橫向聯合，開發各自物流資源等手段以促進轉型[5]。
諸多的學術文章和企業實例表明，多數的企業在轉型的過程中往往重視表面理念，缺乏實際運作，重視資產技術投入，忽視資源整合。一些企業僅僅是打著物流的旗幟，干著其他的活動，一鬨而散的現象隨處可見。甚至有很多企業把物流的牌子換上了，卻不知道如何具體的運作，甚至還是以傳統的模式和方法去理解物流和操作物流。
2、物流企業核心競爭能力
2.1企業核心競爭能力研究現狀分析
隨著企業理論、資源觀理論的不斷發展及其與企業戰略理論的不斷結合，20世紀九十年代初，理論界提出了基於核心競爭能力的的競爭優勢理論。企業中長期發展和競爭優勢依賴於企業自身構建、培育和擁有特殊的資源和能力，這已經是當今各國戰略管理專家、學者的共識。西方戰略學家普拉哈拉德（C.K.Prahald）和哈麥爾（Gary hamal）於1990年在《哈佛商業評論》首次正式論述了企業核心能力及其在工商管理實踐中的應用之後，世界各國對核心競爭能力的定義特徵和范圍等作了諸多的研究，取得了豐碩的成果[6]。哈麥爾（GARY HAMEL）和普拉哈拉德（C.K. RAHALAD）於1994年又在《哈佛商業評論》發表了《未來的競爭》，提出未來的企業競爭必須形成核心競爭能力，提出了企業競爭戰略杠杠作用和延展策略[7]。關於核心競爭能力的文獻，文獻8做出了較為詳細的論述。以資源為基礎的競爭優勢理論認為，企業培育持續競爭優勢的基礎在於構築與眾不同的核心能力；企業在制定持續發展戰略時，應該考察自己是否擁有獨特的資源與知識，以及這些能否為企業帶來獨特的價值。以技能為基礎的企業認為，企業獲取競爭優勢的關鍵是培養獨特的、無法模範的先進技術，企業的核心競爭能力來源於長期積累的技能的有機融合。組織基礎論則認為企業的競爭優勢是培養獨特的組織模式以及相互協調，流程分析論則認為企業競爭優勢來源於能使企業發揮最大效率的業務流程。動態能力理論則綜合了以上的觀點，強調了組織的學習的重要性。
一些學者歸納出判斷某項資源或者能力是否是企業核心競爭能力的六大標准：稀有性、難以模仿性、持久性、獲利性、替代性、優越性[9]。
2.2物流企業核心競爭能力
近些年來，越來越多的人開始運用核心競爭能力來評價一個物流企業的運作水平，保障能力。物流企業的核心競爭能力具有企業核心競爭能力的基本特徵，但對實際的企業而言，確實很難評價一個物流企業與別的企業相比有更優的核心競爭能力。在物流企業核心競爭能力的研究中，還沒有完全形成一個比較統一的標准來界定物流企業的核心競爭能力。於忠元提論述了物流企業的核心競爭力的三個誤區，即物流企業核心競爭力不等於物流設施的優勢；核心競爭力必須經過長期的積累才能形成核心競爭；核心競爭力不是取之不盡，用之不竭的，需要鍛造磨練[10]。郝聚民提出了物流企業核心競爭能力的三種形態，即物流管理能力、物流運作能力和物流規劃能力[1]。張明等提出了物流企業核心競爭能力的不足，但是都未能分析具體的核心競爭能力的表現[11]。
G. 房地產企業如何轉型升級
8月4日，「2012搜狐財智中國峰會華北站」在青島藍色矽谷核心區美麗的港中旅度假區舉行。本次峰會以「藍海掘金 海洋都市再崛起」為主題，聚焦中國經濟走勢，藍海經濟發展，中國未來十年房地產走向等熱點問題。
地產作為經濟發展中的重要一環起著重要的角色，在當前經濟與行業轉型之際，傳統的地產開發模式已經舉步維艱。未來十年，中國地產怎麼做？地產大亨共聚搜狐財智中國峰會，共同論道房地產市場十年後走勢。
房地產面臨轉型升級機遇
記者在會議現場了解到，當下房地產行業發展面臨著轉型與升級的機遇與挑戰。摩根大通中國區總裁賁聖林現場表示，未來十年時間中，整個房地產尤其是住宅部分，市場的規模將逐漸達到飽和。同時，房地產利潤與以前相比已經沒有那麼大的空間；因為要素成本會加大，包括融資成本、人工成本，以及非市場的因素拿地的成本。
房地產業需要集約化、品牌化，規模加大的同時，市場要進一步細分。賁聖林表示我們既有所謂的住宅市場、商業地產、旅遊地產，其實藍色矽谷這一類地也屬於一種細分市場，這部分將會更加專業化。談到集約化，復地集團副總裁聶振民認為，未來房地產行業將會進一步集中，房企在一百強企業中所佔的份額也會明顯提升，但與此同時將必然帶來企業的兼並與整合。聶振民在此次峰會上還透露，青島也是復地集團一直准備進駐的北方城市，並會在今年年底對青島加大研究和投入，爭取在年底有項目落地。
針對房地產建設逐步城鎮化發展，賁聖林表示，城鎮化在一些發達市場已經成熟，所以房地產在這個時候面對這樣一個轉型升級的機遇是非常難得的。黃金灣投資集團董事長申威表示，很多的縣域城市當地的GDP還是很高，當地的流動人口也非常充足，三四線城市依然有很強的投資空間，我們在膠南地區有一塊住宅，建築面積是79萬平方米。
此外，申威表示，金融化是房地產業的大勢所趨，對於房地產商來說，轉型做金融化探討和突破也是非常必要的。
關於房地產業產品的多元化探討，申威表示，包括在戶型上、建築結構上、成本管控上，利用更多更先進的手段，提高房
地產大亨共聚搜狐財
企的內部管控水平。總結突破轉型，最重要的還是要企業結合自身實力，結合自身的能力煉好內功迎接未來十年的挑戰。提高創新能力與核心競爭力，是市場發展對房地產商提出的更高要求。
旅遊地產將成為發展趨勢
房地產企業發展將逐步多元化將是未來的發展趨勢。聶振民認為，多元化能規避房企風險，未來企業將會更加細分，在地產產業鏈上也會更加的延伸。復地集團地處上海復興，復興是比較多元的，包括鋼鐵、醫葯、商業、證券等行業，復地也傳承了復興的基因，擁有很多
智中國峰會，論道未來十年房地產走向。
屬於復地的產業板塊，同寶鋼合作做工業地產，和金山石化合作在金沙灣，現在我們走國際化的道路，收購和入股了法國地中海度假俱樂部。
港中旅（青島）海泉灣度假區總經理賀曉鴻表示，旅遊地產將成為中國房地產未來發展趨勢，港中旅集團也是把發展旅遊地產作為集團的支柱產業在做。房地產市場的未來走勢我們不好判斷，但是只要在經營上發揮自己獨特的優勢，就一定會在競爭中立於不敗之地。對此觀點，路勁地產董事局主席單偉豹表示贊同，「要做有專長的工作，無論是住宅還是商業地產，你做得比別人好你就會成功」。
賀曉鴻為大家介紹到，建設旅遊地產的目的除了打造一個集旅遊、休閑、度假於一體的基地，希望通過旅遊地產的打造給周邊的地產和物業價值帶來提升。對整個鰲山灣區域的發展，賀曉鴻描繪出了一個宏大的遠景。他希望以後鰲山灣能像博鰲論壇一樣也搞一個論壇，或者是能夠像搜狐中國財智峰會這樣世界級的經濟論壇峰會能夠落地鰲山灣，落地港中旅。
房地產金九銀十值得期待
一直以來，房價都是備受關注的話題，在8月4日舉行的搜狐財智中國峰會上，房價也成為關注的話題，合理的房價到底能否計算？對此，復地集團副總裁聶振民認為，如果只從成本發生的過程來看，房價包括建安成本、房地產開發的成本等，從這個角度來看，房價是可以計算的。但是聶振民認為，市場就是市場，相比較房價，消費者更加關心是需求和心理預期。對於今年下半年市場，與會地產大亨均認為金九銀十房地產依然會穩定健康地發展。
申威對目前房地產市場的判斷用「穩增長」三個字來總結。他認為，中國的投資渠道還是過於狹窄，所以中國房地產市場依然會健康持續的發展，但是不會再出現暴利，不會出現前幾年劇烈的增長。一旦出現暴利，政府還會出現更加嚴厲的政策。所以，申威認為房地產企業，應該正確認識這樣的形勢，房地產的波動是很正常的，房地產企業應該把精力放在更多的煉內功上。
單偉豹則認為，房地產根據經濟規律上上下下，城鎮化和人民實際可支配的改善型房產需求政策壓抑不了，政策可以把自然規律壓扁或者延遲或者提高，但是改變不了經濟的規律。
H. 傳統行業如何轉型
我認為：一直以抄來，襲傳統企業都在糾結電子商務網站建設之路，因為越來越多的消費者的習慣已經發生改變，網購似乎已成為社會大流，要抓住消費者的心，傳統企業的經營模式就必須革新。
前瞻產業研究院日前指出：去年銷售額達3億的茵曼CEO方建華當時說過：「現在線下每年做到幾十億的女裝品牌極少，而且這些品牌中間都經過幾道經銷商。他認為未來電子商務網站建設會出現幾個年銷售額10億~20億的品牌。這些線上品牌中間沒有經銷商環節，同樣的銷售額，價值大不一樣。」
事隔今日，事實證明對於傳統企業來說的確是「早做電子商務網站建設有肉吃，不做只能被逼死」。至於怎麼「觸電」，相當多試水企業的失敗，例如美邦的邦購夭折，告誡傳統企業「觸電是必須的，步子不是盲目的」。針對自身特點選擇合適的服務商是成功的前提，盲目跟風，以為追逐高品質的、夠名氣的服務商就能成功的企業往往失敗的更快，所以傳統企業「觸電」必須慎重再慎重。
個人見解 僅供參考 望採納！
I. 大型傳統商業企業如何轉型
傳統企業如何轉型
在這個互聯網的時代，人們的購物習慣已經不局限於實體店裡的購物，很多人在網路花費在購物上的錢已經遠遠高過線下購物的。從去年的電子商務商品大賣中可以看出來，傳統企業想要更好的發展，必須轉型至線上。
傳統企業轉型的優勢：
一、傳統企業具有線下的品牌優勢，在線下已經積累了一定的口碑，轉型線上時不用太過於宣傳打響自己的品牌口碑。
傳統企業在線下積累了一定的消費群，已經有消費者習慣並依賴這個產品，不用再刻意吸引消費者的關注，這些積累是直接做線上行業的純電商不能比擬的。
傳統企業有了一定的資金周轉，長期做線下銷售，在資金上已經有了一些空餘，轉型是一個漫長的過程，沒有一定的資金進行運作，是很難在眾多企業中立足的。
四、不怕囤積貨物，一些只做線上的企業，銷售的渠道只有線上，而傳統企業的銷售渠道，除了線上還會有線下，風險上也大大降低了。
傳統企業如何轉型，這里簡單提幾點建議：
選好模式，什麼樣的企業適用什麼樣的模式，不能盲目的跟風，看誰做得好就選用誰的模式，一定要清楚自己的定位是什麼，合適用什麼樣的模式。舉例「是劃算」就是以體驗式購物、劃算購物的模式進軍電商行業，給消費者最劃算、真實的購物體驗為定位，不盲目跟風，做到現在已經小有成就。
認清市場，做線上就不能再以線下的模式來運營，消費者的需求是隨之改變的，應該把握好兩者之間的區別，站在消費者角度看事情，考慮線上自己的產品優勢劣勢，如果消費者要購買，應該注意的細節是什麼？
服務好消費者，無論是線上還是線下，良好的服務是做生意最基礎的，互聯網中的每一個人其實和現實中都會不同，如何服務好互聯網中的消費者，是需要考慮的一個問題。
適當的推廣，雖然說在線下已經積累了一定的知名度，但企業不出來高舉旗幟，消費者也不會知道你已經入駐電商行業。
說來說去，其實傳統企業想要轉型線上，最應該注重的就是消費者，如何吸引消費者前來購物，這就是重點，互聯網中不受地域的局限，消費者也是各式各樣的，如何滿足消費的需求，是每一個做電子商務的企業都應該去認真思考的。