A. 誰知道房地產企業如何做好項目成本預算管理
房地產業作為國民經濟的支柱產業，是近年來消費和投資的熱點。隨著國家的宏觀調控專、房地產行業內部屬洗牌的來臨房地產企業市場竟爭的形態、內涵、方式也必將發生深刻的變革，房地產預算管理已成為各房地產企業在竟爭中取得優勢的重要法寶。作為預算管理的重點—項目成本預算管理，不僅體現出企業是否有競爭優勢，有時甚至決定了一個房地產企業能否生存下去。對很多習慣於粗放型管理的房企來說，從大手大腳花錢到成本的精打細算是一個艱難又不得不進行的轉型。但從目前看來，中國房地產企業成本管理手段及方法還很粗放，存在成本預算不精、管控不嚴、責權不清等一系列問題。究竟如何提高房地產成本管理水平?通過提高項目成本預算管理水平將是一個重要途徑。一、房地產企業成本預算管理的特點及重要性房地產成本預算管理就是從企業整體出發，通過科學預測、決策，用價值和實物等多種形態反映企業未來一定時期內生產、經營及財務成果的綜合管理系統。成本預算管理正逐漸成為房地產企業提升企業綜合管理水平的一種方式，進而幫助房地產企業實現精細化管理，最終實現其戰略目標。房地產項目的每一項經濟活動將影響房地產項目成本費用.搞好項目成本預算管理項目成本預算編制、預算執
B. 房地產企業的項目預算和成本控制該怎麼做
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C. 房產企業如何做好全面預算管理
全面抄預算管理作為一種系統化、戰略襲化的管理模式，可以改善企業組織結構，優化資源配置，加強企業內部控制，提高企業應對變化莫測的市場的能力。
房地產企業資金高度密集，項目運營整個流程具有投資時間長、區域跨度大、投資額度大等特點。而且易受經濟周期和宏觀政策的影響，使其成本收入的波動性增加。此外，房地產企業涉及多項目運作，營銷費用的彈性較大，費用分攤復雜，缺乏完整的預算指標體系，項目開工進度難以控制，業務部門與財務部門脫節等種種因素都增加了房地產企業項目的不可預見性。然而，國家宏觀政策的「收緊」，房地產企業面臨限購、貨幣緊縮等政策，建設步伐放緩，開發投資下行，業績提升更加艱難；與此同時，政府對於出讓土地的政策越來越規范，房地產開發商的拿地成本增加。房地產企業要在微利時代找到盈利出路、走出困境，必須要改變粗放型的經營管理模式，控製成本，實施精細化的管理。具有前瞻性的房地產企業開始實施全面預算管理，以期提升企業計劃、協調、控制和業績評價的能力。
分享一個案例：房地產企業全面預算管理研究——基於時代地產集團的經驗
D. 關於房地產企業如何做好預算管理工作的探討
摘要：實行財務預算管理是當前房地產開發企業經營機制運行的必然需要。要提高管理水平，精細化管理控製成本，合理做好各項預算，提高企業收益質量，必然要引入財務預算管理機制。對有限的資源進行有效配置，更加充分的發揮資源效率。關鍵字：房地產企業；預算；管理Abstract: The implementation of financial budget management is an inevitable need for the current real estate development enterprise operational mechanism running. To improve the management level and meticulous management to control costs, and reasonable to do the budget, improve the quality of corporate earnings, it is bound to the introction of the financial budget management mechanism. Effective allocation of limited resources to fully serves as resource efficiency.Key words: real estate enterprise; budget; management中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A文章編號：一、房地產企業做好預算管理的必要性。（剩餘3344字）
E. 房地產公司如何編制財務預算
可以參照這個模板來做：
財務預算情況說明書是對年度財務預算報表的補充說明，是評估財務預算報表編制質量的重要依據，是年度財務預算報表的重要組成部分。
預算報表情況說明書一般應當包括以下主要內容：
一、上年度財務預算工作情況總結
（一）對上年度預算工作情況進行總結，回顧上年度預算工作中存在的問題，結合各部門對上年度預算的反饋意見，總結工作經驗及本年擬採取的相關整改措施及辦法。
（二）對上年度預算調整情況進行說明，其中至少應包括主要財務及生產經營指標調整情況、預算調整的原因等。
（三）對上年度預算完成情況進行簡要總結，並對重要財務指標的實際完成數與調整後的預算數差異原因進行說明，其中至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二、本年度預算工作組織情況
預算工作組織情況主要包括企業預算管理機構設置、管理機構主要成員構成、內部組織分工、年度預算工作具體組織過程，以及預算審核情況等。
三、本年度預算編制基礎
預算編制基礎主要包括：
（一）企業編制年度財務預算的基本編制依據、所採用的基本假設及其論證依據。
（二）企業編制年度財務預算所選用的會計制度與政策，例如，對於《企業會計准則》允許以公允價值計量的資產或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響。凡
是考慮公允價值變動影響的企業，應按資產及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應說明理由。
（三）年度財務預算報表的合並范圍說明，未納入及新納入年度財務預算報表編制范圍的子企業名單、級次、原因以及對預算的影響等情況。
四、預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營情況預測是財務預算指標的基礎，各企業應認真分析宏觀及微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況，以及對企業產生重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容：
（一）對預算年度行業經濟形勢進行預測分析，說明對本企業所處市場環境的影響，如：國家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產品價格、市場供求關系等。
（二）根據行業發展形勢，按業務板塊進行合理的市場形勢分析預測，結合本企業整體戰略規劃、所處行業地位及市場供求關系及價格變動等情況，選取占企業主
營業務較大比重的幾個業務板塊生產經營指標增減變動情況和比率；企業擬採取的重大生產經營舉措對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產及業
務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
（三）說明企業預算年度內擬安排的重大固定資產投資項目的目的、總規模、資金來源與構成、預期收益及預計實施年限等情況，其中對非主業投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低於30%的固定資產投資予以詳細分項說明。
（四）說明企業預算年度內擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規模以及結構安排、相關籌資費用等情況。
（五）分項說明企業預算年度擬計劃實施的重大長期股權投資情況，包括：投資目的、預計投資規模、持股比例，以及預計收益等情況。
（六）分項目說明企業預算年度內擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金佔用規模、資金來源和預計投資回報率等情況。
五、預算年度主要財務指標說明
財務預算指標說明主要根據企業年度業務預算，具體分析說明主要財務指標的預算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應包括：
（一）預算年度營業收入及成本發生情況，以及增減變動金額和原因，其中：主營業務收入及成本應分業務板塊逐項說明增減變動情況及原因；其他業務收入及成本應按項目逐項列示說明增減變動情況及原因。
（二）預算年度期間費用發生情況，具體包括：分項說明銷售費用、管理費用和財務費用預計發生金額，以及年度增減變動情況。其中，占銷售費用、管理費用和財務費用比重較大，以及其增減變動對期間費用產生較大影響的明細費用項目需單獨說明。
（三）預算年度企業職工薪酬情況，具體包括：
1、職工薪酬規模以及與上年度增減變動情況及原因分析；
2、職工薪酬占營業收入比重以及變動情況；
3、職工薪酬占成本費用比重以及變動情況；
4、職工、全職職工人員的變化情況及原因。
（四）預算年度預計可實現的利潤、凈利潤和凈資產收益率，以及與上年的增減變動情況及原因。
（五）預算年度企業資產和負債規模、結構，以及上年變動情況及原因。
（六）其他需要說明的財務指標。
六、可能影響預算指標的事項說明
可能影響預算指標的事項說明是企業對預算年度可能對現有預算產生重大不確定影響事項的說明，如國家宏觀經濟形勢和政策的變化、國際政治經濟形勢的變化、
企業決策中的重大不確定事項等。企業應當充分說明各種不確定性因素的原因，分析可能對主要財務指標預算的預計影響程度，以及年度預算調整標准等。
七、預算執行的保障和監督措施
預算執行的保障和監督措施指企業在預算執行過程中，確保預算執行的有關制度保障和跟蹤、監督、評價、考核等措施。
八、其他需要說明的情況
F. 房地產企業如何做好預算管理工作
首先，房地產行業受國家政策制約，政策風險是企業不可控風險，因此，應當通過預算管理防控風險。其次，房地產屬於資金密集型行業，動輒數億數十億投資產生現金流入流出。如拍賣地塊，幾乎都是上億。再次，房地產行業集中度低，全國4-5萬多家房地產商，沒有一家地產商的市場份額超過5%，這充分說明企業處在一個不穩定且競爭激烈的行業中，需要通過預算管理來控製成本，安排資金，重視現金流質量與收益質量。
二、房地產企業實施預算管理存在的問題淺析
（一）組織機構體系不健全
在實際工作中，房地產企業往往將預算編制由財務部門，或者由財務部與成本（合約）部來牽頭管理。單憑個別部門的力量獲取的數據在全面性、系統性、全程性都存在問題，從全局的角度把握預測、預算數據較為困難，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，從而影響了預算管理的權威性和嚴肅性。
（二）預算缺乏全面性、科學性和客觀性
1.預算內容缺乏全面性
房地產資金投入大，開發周期長，企業預算應考慮經營預算、投資預算（項目預算）、財務預算的平衡，具體實施時要根據實際情況進行調整或變更。而大部分的房地產企業的預算考慮問題不全面，專業水平有限，導致預算內容過於短期化、數字化、簡單化，不能很好地反映企業的總體情況。
2.預算指標缺乏科學性
首先，房地產企業預算編制的指標一般側重在銷售率、回款率，重點在回款情況、凈收益情況，往往只注意預算指標的量化數據，而對預算的設定是否可行、是否符合戰略目標缺乏綜合性考慮。其次，預算指標的主動調整不及時，如由於工期或進度原因，經常是邊施工邊改圖紙，邊增加工程聯系單，使得設計概算突破預算及估算指標。再次，預算指標調整不及時，導致預算功能處於相對失調狀態，很難正常發揮其應有的作用。
3.預算編制缺乏客觀性
預算管理與市場狀況、經營活動的實際情況相脫節。一方面，企業預算指標存在著一定程度的隨意性，如費用指標，往往各部門因自身利益會盡量爭取，而編制匯總部門卻並未從嚴掌握，「網開一面」，導致費用累計失控。另一方面，在編制預算時沒有認真地對企業下一年度的生產經營狀況進行分析，如果房地產開發企業外部環境、發展速度、業務范圍等因素變化比較大時，編制出的預算客觀性就較差。
（三）重預算編制輕實施中的控制
重編制輕實施是我國企業預算管理的通病之一，房地產企業也不例外。在實踐中，往往出現「編制轟轟烈烈，執行束之高閣」的現象。沒有將預算管理重點放在日常跟蹤和調節上，僅僅是事後或結果了再提出問題，事中控制沒有得到很好地實施，預算控製成為一句空話。
（四）預算考核簡單化
傳統的考核做法，是將實際指標與預算指標進行比對，以差異作為考核計分指標，再結合兌現獎懲。這種以簡單的增減為考核依據的方法，只關注了預算的執行過程，缺少對預算編制、執行、調整、分析等過程的檢查核定，不利於分崗位界定責任，不利於預算管理水平的提高，無法客觀公正地體現實際執行績效。
三、房地產企業當前強化預算管理的措施
（一）完善預算組織體系建設
首先，要提高預算建設的層次，要成立預算委員會，以企業法人或總經理擔任主席，由相關分管副總或部門經理主持日常工作。其次，要提高全員全部門的參與意識。通過目標制定、指標分解、責任界定、專題會議等方式，將相關指標落實到各部門以及各相關責任人頭上，必要時應簽署責任書。企業財務部及成本合約部等應明確經預算管理委員會授權進行相關指標的匯總與協調平衡工作。再次，提高預算管理的權威性。預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。
（二）增強預算的全面性、科學性、客觀性、
作為特殊的市場主體，房地產企業預算向下必須與公司資源、經營能力匹配，向上必須與公司戰略目標協調，才能支撐戰略，起到激勵的作用，其預算仍然主要包括三大類：投資預算、經營預算、財務預算。要增強預算的全面性、科學性、客觀性，按預算的不同種類分述如下：
1.項目預算（投資預算）：以投資項目開發全過程為周期，全面控制項目的資金使用效率和盈利能力，其包括項目銷售預算、項目工程預算、費用預算、利潤預算以及項目開發計劃等，重點針對開發項目全過程的現金流、利潤狀況等，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。主要是關注全面性與准確性，重點在於現金流預算與利潤預算方面。
（1）項目現金流預算編制關註：確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出，項目支出的資金預算並保證其順暢運行。按照工程進度和合同約定的付款時間以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發周期、企業整體資金狀況，編制年度資金預算並細化到每月，據以對日常資金支出進行動態控制。根據關鍵節點的資金狀況，擬定項目的融資方案，及判斷其對項目利潤的影響。
（2）項目利潤預算關註：對項目建設中將會發生的開發成本、開發間接費用、經營收入、項目利潤、借款計劃等內容進行的整體預算。工程、營銷、管理、財務等部門共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，利用成本資料庫信息分工編制預算。根據項目自身預計的利潤情況，判斷項目可接受的資金成本，從而影響項目乃至整個公司的融資方案。
2.經營預算（年度預算）：以會計年度為周期，包括收入預算、成本、管理費用、營銷費用預算等經營預算，以及資本預算、現金流預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等預算。經營預算主要是在項目實施過程中對相關項目在特定經營期的細化預算，因此該項預算主要是對於整個公司各項目預算的分期細化和整合。這里一方面要考慮必須在項目預算的控制之內，另一方面是要結合實際情況，編制經
G. 房地產公司如何開展預算控制
房地產企業經營活動的復雜性、層次性決定了房地產企業預算控制應用的復雜性，它是企業管理的重要組成部分。
實行全面預算控制
與其他內部控制機制相比，預算控制的優勢在於其更具有綜合性，並與下屬二級單位追求利潤的目標直接相關。
對於房地產公司來說，預算控制模式的選擇至關重要。
一般來說，實施預算緊控制模式還是松控制模式取決於3個因素：首先，下屬二級預算部門能夠獨立決策的程度。管理者能夠獨立做出決策程度取決於工作的性質和授權程度，二級預算部門的業務越復雜，則自主決策的要求也越強，自主決策的范圍越大，預算松控制更為有效。其次，下屬二級預算部門影響關鍵業績變數的程度。
管理者對關鍵業績變數施加的影響越大，則越應選擇預算緊控制。最後，經營過程中的不可預見性。一般而言，不確定性越大，則預算的准確性就越弱，而預算緊控制強調的就是准確恰當的預算目標，因此採用松控制預算模式更為有效。
在實際應用過程中，預算目標被當作評價的指標和標准，每個月將實際完成的業績與預算的業績做比較，沒有完成預算目標的要進行獎金否決，但在已實行預算管理的房地產企業中普遍存在著預算與企業戰略、與獎懲制度、與作為預算動因的非財務指標相脫節的現象，具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標准缺乏規范化，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
用平衡計分卡評價績效
為解決全面預算管理存在的問題，達到全面預算控制效果，應將所選擇的未來企業經營目標融入全面預算管理之中並轉化為一整套的績效衡量標准。
為此，可以採用平衡計分卡這一戰略業績評價工具。
平衡計分卡除了關注財務表現之外，同樣重視非財務方面的組織運作能力，包括產品創新、客戶關系、人才培養等。
平衡計分卡強調每個員工均能明了個人的活動對整體戰略的貢獻，使之和戰略經營單位的使命和企業戰略相一致。
可以說，平衡計分卡在戰略和預算這兩者之間架起了一座橋梁，把戰略計劃所需要的財力和人力資源納入年度預算之中，將戰略目標層層落實到各個部門責任中心，使得所有責任中心都能為實現戰略業務單位的目標而協調一致。
完整的年度預算應當包括戰略預算和經營預算。經營預算反映了對現有經營業績的一個強化改善。戰略預算則是批准戰略行動計劃，以閉合戰略缺口。
經營預算包括在有效經營情況下，根據產品的銷售預測得出收入預算、現金流量預算以及為了生產產品和銷售產品過程中所產生的期間費用預算等，具體包括營業收入預算、營業成本預算、管理費用預算、銷售費用預算、財務費用預算、銷售回款預算、利潤表預算、現金流量表預算、部門費用預算等。
戰略預算是企業戰略計劃的細化，企業可將戰略行動計劃需要的人力、財力資源列入組織計劃和預算中，並從預算列支的費用項目中獨立出來，進行單獨管理，有助於公司的戰略整合和實施，企業可以沿著該軌跡一步一步地實現預算目標。顯然這樣將使得實現目標的可能性大大提高。