房地產樓盤滯銷的對策可分為以下幾個階段：
1、開盤即滯銷的樓盤突圍對策
2、售出30%左右後滯銷的樓盤突圍對策
3、售出50%-70%後滯銷的樓盤突圍對策
4、尾盤滯銷的突圍策略
B. 怎樣才能真正「化解房地產庫存」
從去年開始「去庫存」便是熱點問題，對此，我分兩塊來說明。
1.庫存回現狀
大家都看到好答多文章會寫中國的庫存有多大多大。現實情況是——確實大，但只是三四線城市、偏遠的小城市庫存大，而且是庫存的面積大，而不是套數。
近些年都在鼓吹「逆城市化發展」，很多小城市建洋房、別墅，三四線城市大面積的別墅洋房建成後空閑量極大，因為需求很小。
熱點區域的城市，特別是一線城市的庫存是很小的。
2.何時可以去庫存
去庫存真正需要去的是三四線城市的洋房、別墅，這需要達到逆城市化發展的條件才可以，目前來說是滿足不了的。
目前我國現狀是人口多，資源少，資源主要集中在一線城市、沿海城市、熱點的二線城市。當大量人流湧入這些熱點城市的時候，小城市的人口的流失便是房價下跌的最大原因，沒有需求價格很難上漲。
當我國的資源均衡、豐富，並且發展達到發達國家，可以借其他國家的資源為己所用的時候，才可以真正的去庫存。
C. 房地產工作中遇到的問題及解決辦法
我個人任務，工作總結的目的是總結工作中遇到的問題，以及遇到問回題自己是通過什麼答途徑去解決的，找到最優的解決方法。
做置業顧問要把握住如何和客戶溝通？如何使客戶信服？以及自己對房地產銷售的理解？和其他同事比較下，虛心學習別人的長處，彌補自己的不足。
feichengsyx
D. 目前在企業房地產管理中存在哪些缺點
房地產企業管理九大缺陷
隨著房地產市場竟爭的加劇，房地產企業越來越關注自身的管理問題。但是，由於中國的房地產企業化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據我們的研究發現，當前房地產開發企業在管理方面主要存在著九大缺陷。
一、中長期發展規劃缺乏
根據我們對300家房地產開發企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只有14家，不足5％。有企業發展規劃的，一般是上市公司、國有房企改制後的股份制企業、發展快速穩健的知名民營企業。
缺乏發展戰略規劃，會對企業造成不良的影響：
（1）會使員工因沒有「共同的目標」（不知道明年干什麼，項目做完了干什麼）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，「不可思議」地跳槽。
（2）金融機構的「客戶評價」低，更難引入機構投資者。
（3）最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年干什麼，後年干什麼，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃「有情可原」。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數房地產開發企業缺乏中長期發展規劃！
二、法人治理結構不完善
絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制後的股份制房地產企業在改制後一兩年後之所以「舊問題沒解決，新問題紛紛出現」，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：
(1)《公司章程》不規范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；
(2)缺乏與《公司章程》相配套的「細則」或「規則」，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。
三、組織機構設計不合理
組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作並與外界相聯系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構設計不合理主要表現在：
(1)過於簡單化。許多房地產企業以為組織機構設計就是「畫一個組織機構圖」。實際上，組織機構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，並建立公司的內部協調和控制體系。
(2)過於理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過於「模塊化」，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的並不適用於房地產企業，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。
(3)職權規定不充分，甚至是只有職責沒有許可權。在起草職權時，往往是「自己寫自己的」。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。沒有職權規定時還有自覺，有了職權規定後，反而有了推諉或爭權的依據。於是，扯皮、推諉不斷，總經理成了「滅火隊員」和「不斷開會和協調的機器」。
(4)職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機制。公司上下都懷疑有「回扣」問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。
(5)職權介面不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責介面非常重要。負責工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好事搶著干、許多事又沒人干！
(6)沒有支持性的配套規定和協調控制體系，如《組織規程》、《會議制度》、《請示規程》等。於是，組織機構設計成了「光桿司令」；於是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。
四、管理制度不健全
管理制度是企業管理「法治」的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的咨詢工作中，企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：
(1)制度的全面性差，覆蓋率低
根據企業規模的大小和項目的多少，房地產開發企業中，相對獨立的工作流程有80-150個。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25%。這就意味著存在75%的管理漏洞，75%的工作「無法可依」。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。
(2)制度的適宜性差
一些企業的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎麼有利於自己怎麼寫。在頒布前，審批人也沒有組織有介面關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執行。
(3)制度的完整性差
與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎不懂「法理」，對制度學沒有研究，不知道制度的基本構成，最關鍵的「流程描述」和「獎懲措施」沒有。沒有「獎懲措施」，就可以執行，也可以不執行。這樣的制度，即使有又有何用？
(4)制度繁簡無度
因為企業內部缺乏《制度學》專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過於復雜，有的制度又過於簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制度簡多繁少。
(5)制度的時效性差
翻閱一些企業的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持一定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中保持靜態，動靜結合。最好是每年修改兩次。
(6)制度的預見性差
管理制度不僅僅是對現存問題的規范和糾正，更應是對將來可能發生的問題的規避和預防。鑒於同業企業之間只交流「經驗」，不交流「教訓」，鑒於蘭德有200多家房企的豐富咨詢經驗，GMS管理模式貫徹以預防為主原則：通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業犯其他企業已經犯過的「同樣的錯誤」。
五、制度執行不到位
對於企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。「不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什麼用！」幾乎所有企業的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度執行方面存在的主要問題有：
(1)執行松緊無度
一些企業管理者在推行制度時往往前松後緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程，需要持續不斷、堅持不懈地推進才能見效。
(2)執行力差
制度執行力差的原因較多，主要有：
1)制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執行。
2)領導帶頭不執行：制度頒布後，領導要求其他人執行，自己不執行，久而久之，上尤下效，大家都不執行了，又回到了「人治」。
3)忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚「幹得好」。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了——因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。
4)執行成本高於不執行成本：許多制度沒有獎懲措施——執行的好，沒什麼獎勵；執行的不好，也沒什麼懲罰——執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高於不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。
5)制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以「理所當然」地不執行外，許多高層副職在違反了制度後，領導往往對他們「網開一面」；中層人員在違反了制度後，領導和分管副總往往以「有情可原」而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以「下不為例」……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的「大面積塌方」。
6)缺乏監督而導致的不執行：任何制度都需要監督，而且是全面的監督，包括指導本身的監督(制度管理)、企業內部制度管理部門的內部監督、作為「第三方」的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監督，以及法律法規監督。任何一方面的監督缺失，都會導致不執行。
7)信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異。信息衰減是必然的，也是制度執行不力的唯一一種客觀存在。
(3)忽略制度推行的反作用力
對於企業的絕大多數人員而言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理規范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者「扳倒」。因此，企業管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行後，推行力一定要大於反作用力。
六、企業管理方法不當
「我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什麼管理還是沒有起色呢？」一些企業的管理者往往有這樣的疑問。那麼我們問：您看的什麼書，MBA學的什麼課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業規模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一隻小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。
駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業不是需要Good to Great，而是需要從Zero到生存，從生存到Development的問題——邊扣扳機邊瞄準！
七、缺乏企業文化
「文化品牌力」是企業綜合競爭力的重要「分力」之一，是企業競爭的最高階段。企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的「執行力」。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的「軟作用」。因為企業文化能極大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。
因為房地產企業一般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許多企業「家族式」、「江湖式」管理的色彩太濃，有「不陽光」的開發行為；許多企業的管理者「不良嗜好」較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。
八、沒有管理費用預算
幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制年度預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算——每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什麼管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。
九、無視企業管理問題
無視問題可以說是業界企業的普遍現象。
許多董事長們在經過艱苦創業、取得了一定成績後，熱衷於「商而優則仕」，喜歡聽奉承話，越來越自負，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業總經理們認為「我承認管理有問題，不就等於承認自己管理能力低嗎」，於是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對於一般管理者來說，因為他們既是管理問題的「受害者」，又是管理問題的「受益者」，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心「得罪人，領導聽不進去」，因此往往奉行「好好主義」也無視問題的存在。
其實，所有企業都存在管理問題，有的企業甚至是比較嚴重，只不過多年的「好日子」掩蓋了房地產企業的管理問題，使我們「無視問題」。而無視問題就是最大的管理問題。
E. 投資房地產的不足與風險有哪些
1．不可抗力因素，如災害，特別是自然災害，對房地產的破壞是致命的，這是投資房地產的最大風險之一。世界上絕大多數的保險公司，都不承保因地震或戰爭所引發的損害對象，所以即使買了房地產保險也無法得到賠償。對於房地產保險，人們有許多誤解，事實上，它只是一種作為貸款抵押的人壽險，或者只是關於房屋基本裝修的火險。許多人都把這些保險當作房地產本身的保險了。
2．有些投資者看到房地產價格節節攀升，便會超負荷地貸款購買房地產，而由於原先計算好的租金收入和還貸方案因市場的逆轉和自身財力的變化出了問題，還貸便出現了問題。
所以，借貸買房是一把雙刃劍，它既可以給投資者以杠桿式的好處，也可以給他以杠桿式的損害。如果投資者能夠防止過度貸款，那麼縱有損失，也不至於負債累累。如果投資者的還貸額度與未來的還貸能力相符，那麼房地產市場價格的下跌，也不至於影響到他的正常生活。更重要的是，如果投資者有能力度過危機，那麼就有可能迎來房地產市場的又一春。
3．其他風險。
（1）房產地基或周遭地質可能出現問題。
（2）火災多由電力設施或煤氣使用等出現問題而引發，也可能因人為因素引起火災。輕的火災不會破壞整個建築物，嚴重的火災則會破壞性地燒毀建築物。
（3）建築材料老化和其他建築材料問題，如漏水、水泥板塊剝離脫落等。
F. 房地產項目開發會存在哪些風險
房地產投資開發是一個動態過程，收益與風險同時存在的。由於房地產具有位置的固定性和不可移動性、投資額大、建設周期長、影響因素多樣性等特性,使得房地產開發投資活動面臨眾多的風險。一般來說,風險是對未來行為決策及客觀條件的不確定性而可能引致後果與預定目標之間發生的多種負偏離的綜合。 在中國從事房地產投資與開發主要存在哪些風險呢？一、房地產投資風險房地產投資風險涉及政策風險、社會風險、技術風險、自然風險、國際風險等，而這其中對房地產投資影響較大，同時又是可以預測、可以規避的主要風險是經濟風險。經濟風險主要包含市場利率風險、資金變現風險、購買力風險等。主要包括以下三方面的風險：1、利率風險2、購買力風險 3、資金變現風險房地產項目開發風險：房地產項目的開發過程具有高風險、高回報的特點，項目實施的成功與否受到諸多因素的影響，而風險總是貫穿於項目實施過程的始終。一、立項階段的風險1、宏觀經濟政策風險。政策環境風險是指由於政策的變化可能給開發企業帶來的各種形式的經濟損失。房地產行業是國民經濟的重要行業，受國家宏觀調控政策的影響很大，國家產業政策、土地管理政策、住房政策、金融稅收政策、城市規劃等從不同方面影響著房地產開發的各個層面。2、項目定位風險。當開發企業被迫告別拿地就等於賺錢這個簡單的盈利模式之後，准確的房地產項目定位便成為保證項目開發成功的關鍵因素。我國城鎮住房制度從國家無償分配和使用到住房商品化和社會化，僅僅經歷了十幾年的時間，許多開發企業在項目開發過程中還存在對市場供需分析不足、項目定位不明確等問題，導致了商品房的大量積壓和空置。不但投入開發的資金不能及時回收，而且會造成項目運作的艱難，甚至危及企業的生存。二、土地獲得階段的風險在土地獲得階段，房地產開發企業主要面臨的風險有： 1、土地狀況風險。土地風險主要來自土地自然屬性、社會屬性及規劃部門對土地使用性質和規劃設計指標認可的不確定性。土地的自然屬性風險來源於地塊的工程地質條件、水文地質條件及地下埋藏物等的不確定性；土地的社會屬性風險是指地塊的區位條件及配套設施狀況對項目投資額的影響程度；規劃部門對土地使用性質和規劃設計指標認可的不確定性來源於城市規劃設計的滯後性和規劃管理的透明度低。2、征地安置風險。征地拆遷補償涉及許多法律和社會問題。一方面我國現行拆遷安置法規規定太籠統，各地情況千差萬別，法規可操作性比較差；另一方面地塊上原房地產所有者基於各種原因不願出售，千方百計阻撓提出大大高於原房屋實際價值的賣價。此時，開發商將面臨艱難的選擇，要麼接受高昂的賣價或苛刻的不公平條件；要麼無限期拖延時間，喪失寶貴的開發時機；要麼放棄開發項目，前功盡棄。3、融資風險。房地產開發所需巨額資金的籌集是開發商最為關切的問題。籌資手段合理，可以減少籌資成本，降低籌資風險；籌資措施不當，可能造成籌資成本大幅上升，資金周轉困難，企業面臨破產。三、項目建設階段的風險1、規劃設計風險。規劃設計風險類似於項目定位風險，包括小區整體規劃、戶型比例、建築面積等風險；設計風險是指由於各專業設計（建築、結構、裝飾、給排水、電氣和通風空調等）方案的設計依據、設計參數、方案選擇不當，結構和設備器材選型不合理等，導致建築工程不能滿足適用、經濟、美觀、安全和可靠性需求，以及設計進度不能滿足工程要求。2、工期拖延風險。房地產開發建設階段每個環節的時間損失，都會使工期拖延。而工期延長，一方面房地產市場狀況可能會發生較大的變化，錯過最佳銷售時機；另一方面工期延長會增加投入資金利息支出，增加管理費用。3、項目質量風險。房地產開發良好的投資效果要通過優良的房地產質量來實現，地段只是誘人的手段，而地產質量才是吸引客戶的法寶。影響質量的不確定因素主要來自施工環節，施工時承包商的技術水平、施工方案的選擇、建築材料的質量以及監理的控制水平等都能影響項目的質量。四、銷售、管理階段的風險1、銷售時機。房地產租售時機一般有三種情況：預售、即時銷售和滯後銷售。採用預售可以提前回收款，節省利息，降低開發成本。但一旦房價上升，開發商也失去了房價上升可能增加的收益。房地產即時銷售指房地產建成後即推入市場進行銷售的做法，其受銷售價格隨機波動的影響很大，這取決於投資決策階段房地產開發時機的選擇。房地產滯後銷售指在房地產需求呈上升趨勢時，開發商拖延一段時間，等到繼續上漲至峰值時拋出銷售的做法。但滯後銷售存在不能及時收回資金，承擔較大資金成本的風險。2、銷售合同風險。房地產租售交易的合同務必條文詳盡、清楚，對交易雙方的行為要有明確的規范，切勿模稜兩可，因為房地產這種特殊商品價值量巨大，一旦遇到被侵佔或被騙取，造成的損失是巨大的。合同糾紛風險是一種概率較高的風險，並且一旦出現後，風險結果也較大。3、銷售稅收風險。房地產銷售稅收風險是指納稅人在銷售房屋時納稅方面承擔的各種 風險，即納稅人在計算和繳納稅款時，因各種原因導致企業利益受損的可能性。主要的稅收風險包括稅款負擔風險、故意性違法風險和過失性違法風險。
請採納。
G. 房地產企業管理瓶頸及解決思路
房地產企業管理瓶頸及解決思路
隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出台，中國房地產業的經營環境在進行著最為深刻的變化，房地產市場在走向規范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰。
房地產業界普遍認為，2004年8月31日國家建設部關於土地轉讓相關制度的正式實施，成為了房地產發展史的分水嶺——「8·31」之前，房地產市場的利潤來源主要是發展商獲得土地及運作土地的能力；「8·31」之後，利潤來源則主要是依附於土地之上的房產創新與增值，以前通過協議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞台。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由「地產時代」進入了「房產時代」。
從目前整個行業的總體情況來看，基本還處於小、散、亂階段，房地產企業規模小、實力小、市場資源分散。全國注冊房地產企業60000萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規模的企業少的可憐。
而隨著2005年「國八條」，2006年「國六條」的相繼出台，土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控，不僅改變了房地產開發商的贏利模式，更加速了行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。
既然房地產行業的規模化、集團化既然已經成為不可改變的事情，那企業就應該認識和尊重這種事實，及早的調整與改變現行的管理體制，打好提前量，為行業競爭做好鋪墊。
由於房地產行業的特殊性，關注管理提升的房地產企業並不是很多，通過多年對房地產行業和管理咨詢行業的關注，我們從如下幾個方面加以闡述，希望給房地產行業的管理者一個提醒，如果對這方面有進一步的需求，可以直接同我們聯系。
一、戰略與運營方面
眾多房地產企業根本就沒有什麼戰略規劃及少許的管理運營體系，完全是靠關系，搞到一塊地皮，賺一筆就走的項目公司，既然是項目公司，那就會「財聚人散」，不可能有什麼企業核心競爭力 。其中有兩種觀點：一是認為戰略規劃太虛，對企業發展沒有任何必要性，二是不清楚戰略是什麼東西，該如何操作？對於第一種情況，關鍵是對戰略規劃認識不清楚，沒有好的方法去執行形成的戰略規劃，變得戰略規劃僅僅是被用來展示給對方的東西，在這方面我們採用的是我們自己創造的FS-PDCP營運模式，可以完全解決這個問題；對於第二種觀點，關鍵是因為企業沒有操作戰略規劃的經驗和步驟，不知道企業戰略該如何去梳理，採用什麼流程和方法去梳理，在這方面，我們創立的FS-PTP絕對是企業戰略規劃的有效武器。
其實在房地產行業中，也有好多企業採用過外部咨詢的方式進行過管理提升，在這方面，萬科是做的比較早和好的一個，但是對於多數房地產企業來說，這還是個新鮮的事物，對於「Mc兵敗實達」「洋咨詢水土不服」等事件印象深刻。其實完全依靠外腦來制定企業戰略發展規劃，如果完全（可能）不切合企業的實際情況，那就根本無法執行。戰略規劃如同花拳綉腿，中看不中用，這個是目前好多企業都經歷過的。
所以，在我們的實際經驗中，我們認為企業的實際和咨詢企業的有效結合是必須的。
1） 企業研究制定戰略發展規劃，必須要全力參與並緊密配合，具體落實行動方案，採用合適的業務流程（運營管理）來支持（FS-PDCP）。一旦戰略規劃和戰略運營管理脫節，戰略規劃形同擺設，失敗也就是肯定的了。
2） 企業制定發展規劃不能完全找咨詢企業出點子，否則自己不一定完全接受，只會依賴。沒有融入自己的思想，就無法真正有效地實行。在這個過程中，許多企業主總擔心戰略規劃的泄漏，擔心這種泄漏對企業會產生巨大影響，其實這種擔心是多餘的，首先，咨詢機構肯定是做好保密工作，這是咨詢機構的職業道德所在，其次戰略規劃可以復制，但是如何執行戰略規劃卻無法復制，這個與企業的現有資源有關，第三，咨詢企業提供的更多的是企業戰略規劃的科學方法在企業中的實際操作，而不是企業的現有戰略是什麼。
隨著時間的推移，房地產行業會逐漸從發展走向成熟，凡事總有代價，如果企業不提前考慮戰略規劃和戰略實施，將在未來的競爭中處於劣勢。企業的發展是屬於「有眼光」的人的。
二、組織方面
組織搭建是戰略保證實施的先決條件，也是企業運營最前端和重要的部分，但是由於房地產行業的特有現實，該行業目前還處在發展階段，在該階段以「項目」運營的方式比較多，所以在組織建設上，多數採用的是「以人定崗」「以事設崗」。這種組織結構的方式主要瓶頸在於：
1．理解不當：組織變革就是機構和人員的增減
很多房地產企業在企業組織需要進行改造的時候，便單純地在機構和人員的增減上面做文章。殊不知，機構和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數量上的簡單加減而忽略了內在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優化的效果。
2．理解不透：為精簡而精簡
不少房地產企業未能充分理解精簡機構的意義，單純地將其作為組織設計的標准。這些企業的領導者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結果卻是「為精簡而精簡」：一種情況是，機構撤並後，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現，「新瓶裝舊酒」，結果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡後，未能加強培訓和改進管理工作，員工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產生明減暗不減等現象。
3．盲從：照貓畫虎
一些房地產企業領導者看到大勢所趨，不得不對本企業進行組織機構改革。舉例：曾經有一家企業，發現新設立了企業管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業的組織條文和方式，就等於放棄了弄清自己特定組織及其環境的特殊方面的機會。企業領導缺乏對本企業組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業的做法，沒有考慮企業組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結果當然是可笑的，甚至是有害的。
4．頭疼醫頭，腳疼醫腳
有的企業領導對企業組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，採取「頭疼醫頭，腳疼醫腳」的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副總經理進行處理，明天哪幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副總經理，等等。組織設計和變動沒有全面和系統的考慮和安排，勢必會造成組織結構的無序和業務流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據房地產行業的現實狀態，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業實際運作過程中，效果是明顯的。
1） 梳理/建立公司的戰略目標體系，我們將該戰略體系細化成長中短期目標，根據這種結構化的目標體系，明確公司的不同階段的發展方向及任務。
2） 根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確「以客戶為導向」的價值鏈模塊。這是組織結構搭建最重要一個環節。
3） 根據公司價值鏈模塊和組織建設「十原則 」建立公司的組織業務結構，這是一個職位做事情的重要標准，也是其績效考核的基礎，多數企業採用的關鍵業績指標，其根源也來自這里，然而，在目前大多數企業中，這種描述是非常不清晰，有些出現斷節，有些出現重復，變得組織內部矛盾沖突不斷，總經理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4） 在此基礎上，我們會會同企業自身建立企業組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優先關系，這也是一個職位做事最基本和重要的權利，然而在大多數房地產行業體系中，這種人財物的許可權並不是明確，多數情況都是總經理說了算，使得組織結構形同虛設，失去了其本來的作用。
5） 同樣完成「公司中長期組織結構（行政和業務）建議」，為企業未來戰略和組織變革指明方向。
三、企業管控方面
企業管控是企業實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業需要的最基本的管控內容，這種管控內容我們把它稱為：FS-6P模型。
企業FS-6P管控模式依託於企業5力分析基礎之上，綜合考慮企業財務增長和客戶服務，並通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的最終客戶。根據價值鏈原理，我們將其依次解析為：
P1—-財務管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質量管控
P5—-組織管控
P6—-供應商管控
我們將逐一做說明：
◆ P1 財務管控――應對「企業生命線」
財務是企業的生命線，也是企業生存之根本，企業所有運作都必須圍繞財務指標來完成。隨著房地產行業的不斷發展與走向成熟，現有環境決定了房地產行業利潤越來越低，內部消耗越來越大。《2006年度北京房地產行業狀況》中我們看到52%的房地產企業是有虧損的，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基於成本控制和利潤增長的財務預算體系。
H. 如何解決房地產問題
鄰居是必須從您院里走嗎？是的話，即使是您買了，那說明當初發證就有問題。那現回在夠了你的總答平米就行了，如果不足，那就讓發證機關給您放線就行。鄰居無理取鬧，您可以報警，或者到法院起訴。但是，如果是必須留的過道，我個人認為1.2米是符合一般情況的，樓房裡的樓梯還要1.2米呢。