郁亮談房地產公司如何轉型

① 萬科物業和萬科地產是怎樣的關系

萬科物業抄和萬科地產都是從屬於萬科企業的子公司，不同的是萬科物業屬於售後市場，萬科地產屬於售前市場。

(1)郁亮談房地產公司如何轉型擴展閱讀：

萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業之一。1988年進入房地產行業，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。

經過二十多年的發展，成為國內最大的住宅開發企業，業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市。年均住宅銷售規模在6萬套以上。

萬科物業 （全稱：萬科物業發展有限公司）是萬科企業股份有限公司的控股子公司，專注於住宅物業服務、商寫物業服務、開發商服務、資產服務、樓宇智能化服務和基於客戶移動互聯網終端六大業務單元。

② 恆大地產是屬於國企還是私企規模如何

恆大地產屬於私企。

「規模一流」是恆大「三個一流」目標戰略的根基。2004年之前，恆大紮根廣東迅速做大規模；2004年開始，恆大提出全國發展策略高速拓展，迅速實現項目全國化布局、產品標准化運營，並由此取得業績井噴式增長。過去六年，恆大在土地儲備、銷售金額、銷售面積、營業金額、在建面積、竣工面積、現金余額等多項核心指標上實現了平均46倍的增長。恆大在全國120多個主要城市擁有200多個大型項目，2012年末總資產達2390億元。

拓展資料：

恆大地產集團有限公司的簡稱，是中國恆大集團的下屬控股企業，是集團的地產業務平台，總部位於中國廣州。中國恆大集團是集民生住宅、文化旅遊、快消、農業、乳業、畜牧業及體育產業為一體的企業集團。企業員工達8萬人。2015年銷售額2013.4億，總資產達到7570.4億，《財富》世界500強企業中排名496位。

恆大的股權結構，許家印通過BVI（英屬維爾京群島）公司鑫鑫有限絕對控股在港股上市公司中國恆大（注冊地：開曼群島），而中國恆大又通過BVI公司安吉有限100%持股內資公司廣州市超豐置業，超豐置業又100%持股廣州市凱隆置業，而凱隆置業又100%持股下屬兩家公司，分別是恆大集團有限公司和恆大地產集團有限公司。

2016年10月3日，中國恆大在港交所發布公告稱，與深深房訂立協議，後者以發行A股或現金方式購買中國恆大境內附屬公司廣州市凱隆置業有限持有的恆大地產100%股權。在此次交易中，中國恆大毫不避諱就是通過借殼的方式完成恆大地產的A股上市，首先是將恆大地產100%的股權注入上市公司，其次廣州市凱隆置業也將取代深投控成為深深房的新任控股股東。同時，恆大地產集團有限公司注冊地遷入深圳，企業總部仍設在廣州。

參考資料：網路 恆大地產

③ 怎麼才能做好房地產

勤奮最重要，熟悉樓盤的銷售技巧，要董得談判技巧，對樓盤價格，附近樓盤的詳細情況了如指撐，不說了，總之四個字：快，准，狠，貼．
以下這些希望你能做到，如果成功了別忘了我呀～～
::成功經紀人的日常工作:::
1、每天准時到公司，（最好能提前20分鍾到公司，做到風雨無阻！）
2、找開電腦，查看前一天所新增樓盤，熟悉市場行情，養成每天背誦樓盤和發現自己所需要之筍盤。
3、打開電腦，隨時查閱公司"新間公告"、"員工論壇"等欄目，及時了解公司業務動態同規章制度，跟上公司日新月異發展的步伐。
4、查看本區域廣告(包括本公司和外公司)發現自己客戶所需要的盤或筍盤主動找回盤源,增加成交量進而增加業績(及分類廣告).
5、本分行或本區域若有新收的匙盤,堅持拿匙看房,日積月累,區域內的所有戶型你都會瞭若指掌.
6、每天必須認真按質清洗十五個盤源.清洗任何盤源必須與業主徹底交流,了解真實情況.
7、洗盤過程中,了解業主有換樓的需要。在業主未出售前，先行約業主看房（每周至少一個）。
8、下決定每天找尋一個新客戶（暫時未需要，但半年內會買的客戶）
9、嘗試考核本身對買賣過程中，稅費及各項手續費的計算方法。
10、每天必須盡量保證帶兩個客戶看房。
11、每天必須即時跟進自己客戶及每天洗十個公客。
12、主動到公交站或盤源不足的指定目標派發宣傳單張，爭取客源及盤源。
13、自行輯錄五個筍盤，不停尋找客戶作配對，機會自然大增
14、跟進以往經自己成交的租盤或賣盤，（租客到期完約否？會否另覓新居？會買房否？）做好自己的"客戶回訪"工作。
15、跟進以往經自己租出的樓盤業主，會否買多一個單位作投資（收租）
16、有時間到附近交易活躍的社區兜客，及地產公司門口拉客。
17、自己洗盤時認為和自己溝通比較好的業主多聯系，加深感情爭取控盤（簽獨家委託）
18、晚上是聯絡客戶與業主最佳時間，堅持在8-9點間跟客戶、業主溝通。
19、業務員應多了解東莞市及國內房地產之要聞，令本身在這方面
的知識增加，從而在與業主及客戶交談的時更有內容，塑造"專家"形像。
20、談判過程中，遇上挫折，是平常不過之事，並要將問題症結之所在記下，不要重犯。
21、工作總結（看房總結經驗），准備第二天工作計劃（客與業主需聯系）
22、心動不如行動，心勤不如手勤，主動出擊，才能爭取入息。各位同仁：請隨時隨地將自己的工作與以上"日常工作"進行比較，檢查自己做到了什麼，沒做到什麼！建議將此"日常工作"摘錄於自己工作薄上，時常鞭策自己，指引自我！長此以往，成功之時指口可待！
失敗業務員的日常工作

④ 萬科地產董事長叫啥名

王石，男，1951年1月生，原籍安徽金寨，生於廣西柳州，蘭州交通大學（原蘭州鐵道學院）給排水專業畢業，萬科企業股份有限公司創始人，原任集團董事會主席，現任萬科集團董事會名譽主席，曾兼任中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長，亞布力中國企業家論壇輪值主席職。
2017年6月30日，萬科召開股東大會，王石正式辭任萬科董事會主席，為充分肯定王石過去33年對萬科做出的不可替代的貢獻，董事會委任王石為董事會名譽主席；7月1日，王石就任萬科公益基金會理事長。
2019年11月，深圳市社會組織總會第六屆會員代表大會選舉，王石連任會長。 現任萬科公益基金會、深圳市國際交流合作基金會、深圳市猛獁公益基金會、深圳壹基金公益基金會 、深圳市國際交流深圳一個地球自然基金會和西安市鄉村發展公益慈善基金會等多家公益組織主席及理事職務。
應答時間：2020-12-02，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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⑤ 我眼裡的房地產這個問題應該從哪幾個方面開始回答

在這個世界上，任何事情都有三面性：你看到的一面、我看到的一面，還有事情真相的一面。

所以，即使是我們親眼所見、親耳所聞的一些事情，它也未必就是事實的真相，比如，最近大家最為關注的「樓市回暖」。

從3月中旬到4月初，我想大家應該看了不少樓市回暖的新聞吧？售樓部人氣爆棚的視頻或圖片，朋友圈隨處可見，比如我自己就發過「增城某盤，購房者為買房，不惜通宵排隊」的新聞。

© 點擊圖片可查看原文

不可否認，有些樓盤的確人氣十足，出現通宵排隊買房現象，但是，這真的就能代表樓市回暖了嗎？我看未必！

1

從成交數據來看

很多人說，3月樓市回暖了，然後，用的是2月份網簽數據來做對比，其實二娃想說，對比不應該看往年3月的數據嗎？2月剛好過年，數據當然差，三月一網簽多，自然就大漲了嘛！所以，這必然是個偽命題。

二娃去中指院查詢了一下發現，2019年1月至2019年3月，廣州一手房網簽套數的確有很大增長，比2月足足多出了1620套，查詢結果如下：

不過，若將其和往年3月的成交數據進行對比，你便可以發現，其實今年3月算不上火爆，只能說成績還行，不信，看下圖！

2

從房企2019年業績目標來看

那麼，2019年樓市走向究竟如何？其實，我們除了可以通過查看成交數據尋找答案外，從各大房企2019年的業績目標中，也能看出蛛絲馬跡。

從上圖可以發現，這些上市標桿房企在制定2019年業績目標時，相對保守，增長幅度皆在40%以下，超過30%的僅有一家，大部分房企業績目標增幅僅為15%-20%左右。

可以看出，房企對2019年的樓市並不看好，也沒有多少信心。

3

從房企大鱷發言來看

3月13日，二娃去香港，參加了時代中國2018年業績發布，現場有記者向時代中國董事會主席岑釗雄提問：2019年時代銷售業績目標是多少？

岑釗雄：750億。

記者：去年時代就提到了，要進軍1000億房企行列，2020年能否進入千億房企行列？

岑釗雄打趣的回答：去年我們目標為550億，今年我們做到了606億，超額完成，那2019年我們目標為750億，可能最後完成約800億，那四捨五入的話，我們也差不多有千億了嘛！

© 時代中國董事會主席岑釗雄

雖然岑總用幽默風趣的方式回答了這個問題，但從他的回答中也能看出，他對樓市行情並沒有很大信心，業績目標制定得也相對保守。

同樣，在融創2018年業績發布會上，融創中國董事會主席孫宏斌被記者問及「如何看待房地產市場」時，他說：「現在政策有放鬆跡象，但是政府限價等政策大幅放鬆的可能性不大，穩房價還是政府核心訴求，我們對於2019年不能太樂觀，政策放鬆不會像想像的那麼有力度。」

© 發布會現場照片

而在萬科2019年目標與行動溝通會上，郁亮發表了以下言論：2019年我們為什麼要「收斂聚焦，鞏固提升基本盤」？我想從三個方面來談：首先從宏觀層面來看，有兩個問題對我們影響特別大。第一是經濟下行壓力加大，「L」型走勢尚未探底。昨天公布的社會商品零售總額增幅8.1%。這是歷史最低點，經濟下行壓力加大，並不是我們自己的判斷。2016年《人民日報》權威人士指出：「我國經濟下行壓力並未消除。綜合判斷，我國經濟運行不可能是U型，更不可能是V型，而是L型的走勢。這個L型是一個階段，不是一兩年能過去的。今後幾年，總需求低迷和產能過剩並存的格局難以出現根本改變，經濟增長不可能像以前那樣，一旦回升就會持續上行並接連實現幾年高增長」。（摘自萬科周刊）

© 郁亮發表講話

從郁亮的發言可以看出，在經濟下行之下，樓市不可能一兩年就能馬上升溫，它需要一個過程，而在這個過程中，基本走向將是「L」型，也就是說，未來1-2年將以平穩為主。

4

從專家觀點來看

那麼，2019年房價究竟是漲還是跌呢？說到這里，二娃覺得，經濟學家馬光遠的一個觀點，倒是一個不錯的參考。

他說，未來中國的房地產發展，最終取決人口的變化，人口是所有資產價格變數中最重要的！

© 圖片來源於網路

他表示，中國不是所有的房子都可以賺錢，所有的房子都可以賺錢的時代已經結束了，如果講區域的話，珠三角、京津冀、滬寧杭是中國城鎮化過程中的重點，也是中國房價支撐的地方，因為有人！

他還說，中國的房價什麼時候會下降？就是人口下降的時候！如果你們不希望房價下跌，那就多生孩子！這樣房地產才有希望！

既然如此，我們國家目前出生率又是如何呢？我們來看一張圖。

© 圖片來源於國民經略

如上圖所示，目前全國內地各省市均出現出生率下跌現象，按照馬光遠的觀點來看，人口在不斷下降，房價上漲也就失去了支撐的條件。

綜合以上各種現象來看，二娃個人認為，短期內樓市不可能升溫，房價也不可能一下子漲起來，2019年廣州房價基本以穩為主，由於成本提高，部分盤或有微漲趨勢，但2019年一整年都是剛需購房者買房的好時機。

⑥ 如何用互聯網思維改造萬科

從雲計算、大數據出發，做一些產品讓的消費者去共享一些利益。

⑦ 萬科企業股份有限公司的新聞

萬科連續六年蟬聯中國第一地產公司
由中國房地產研究會、中國房地產業協會、中國房地產測評中心聯合主辦，北京中房研協技術服務有限公司承辦的「2013中國房地產上市公司測評成果發布會」23日在香港與北京同步舉行，當日發布的「2013年中國房地產上市公司綜合實力排行榜」顯示，萬科連續六年蟬聯榜首。
旗下公司蓄意毀壞國家重要考古遺跡
2013年3月19日，「萬科公司在南京開發一塊土地，先後發現六座1700年前的王侯大墓，雖然考古專家極力阻止，但是古墓仍然被野蠻破壞」 。根據南京市規定「地下重點埋藏區或施工面積超過5萬平方米的項目，必須先考古後施工」。當年1月考古部門在南京雨花台一處屬於萬科旗下站東置業有限公司的超過5萬平米的工地進行初步勘查，確認施工地點地下至少有兩座南朝時期王侯級別的珍貴古墓，發現時已經被破壞。考古工作人員當即要求施工單位停工，並要求追查毀壞原因。然而萬科旗下開發商卻並沒有立即停工，並且遲遲不與考古部門簽訂考古工作協議，一直拖到3月18日。協議簽訂當晚，該公司背著相關部門連夜將古墓鏟平。該事件造成後果異常嚴重，社會影響極其惡劣，是對中國考古工作、中國歷史學發展和中華文化保護研究的嚴重破壞。西南政法大學政治與公共事務學院副教授和靜鈞呼籲，鏟平古墓事件的幕後黑手「應被刑責」，「為故意毀壞不可修復文物付出個人自由的代價」 。
萬科轉型：做城市配套服務商 不得不做商業地產
在萬科舉辦的媒體見面會上，公司總裁郁亮首次談及萬科轉型，並表示，國內房地產每年巨額銷量不可持續，萬科在第4個十年一定會遇到行業天花板，未來萬科將轉型為城市配套服務商。
萬科2013年一季度預收款1504億
萬科首7月累計銷售額為976.5億元 年內新增項目已達57個
萬科集團在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中，連續三次上榜
萬科集團在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中，連續三次上榜，2011年被評為最具應變能力的地產航母；2010年被評為最順勢而為的千億航母；2009年被評為最勇於變革的領軍企業專家。2011年萬科以剛需產品贏得市場，輕松越過千億門檻。面對更加嚴厲的「限購」政策，它快速反應，積極定價，迅速回籠資金，再度輕松突破千億，穩坐房企第一把交椅。不管旺市、淡市，超過250個樓盤同期運作，頂著全球最大的專業住宅開發企業的王冠，發揮著規模效應，並始終從容應對震盪起伏的市場，保持著行業領頭羊的地位。
萬科企業股份有限公司關於海聞先生辭去獨立董事職務的公告
萬科企業股份有限公司關於重大資產重組繼續停牌的公告.

⑧ 如何理解互聯網+房地產，房地產+互聯網

互聯網+房地產，是以互聯網為主體，可以加很多房地產；而房地產+互聯網，是一家房地產公司進行互聯網，藉助互聯網促進房地產發展。

⑨ 培養資質協調能力的案例

人才培養案例：拿什麼留住80後
論企業管理層們是否做好准備，80後就這樣紛紛步入職場，並逐漸成為世界的主流。然而面對80後種種詬病：「工作態度兩極化」、「跳槽率高」、「缺乏吃苦精神」、「眼高手低」、「團隊能力差」，很多管理者們仍然手足無措。本期再次聚焦80後管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在萬科集團，80後就佔了48.7%，隨著越來越多的80後進入職場，這一數據也將逐年上升。面對80後，萬科選擇了有意識、有準備地去適應他們、引導他們，萬科的成功之處，在於「80後需要什麼，萬科就給他們什麼」。請看本期實戰案例——《拿什麼留住「80」後》。

「我想問一下郁亮，你現在開的是什麼車？」在萬科新動力課程培訓中，一個80後員工在聽完集團總裁郁亮談他的個人成長經歷後問道。

「我現在開的是保時捷。」當聽到這個答案時，也許大多數人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：「那課後我們能不能坐你的車感受一下，在集團總部的廣場兜幾個圈？」話音一落，全場鬨笑。

郁亮當即答應了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團，卻並沒有成為一個負面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80後的不同。會後，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：「今後你的下屬，你的客戶，甚至你的合作夥伴中，像這樣的80後會越來越多。你可以選擇迴避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準備地去適應他們或者是更積極的去引導他們。」

通用資質模型引導80後發展方向

——80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。

了解80後的需求，為他們創造機會，這是萬科對80後管理的起點。

2000年後，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為「新動力」，他們幾乎都是80後。

進入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。據萬科集團人力資源總經理楊彥介紹，新動力培訓的目的就是幫助80後們逐步向社會人、職業人轉變，讓他們知道，要想成為萬科優秀的職業經理人，需要哪些職業技能。

培訓結束後，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個「入職引導人」，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。據介紹，在「新動力」的招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都是基於這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。

80後渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。「給予員工充分的信任與授權，你會發現，他們的創意會讓你瞠目結舌。」負責「新動力」培訓的楊彥與80後員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80後，在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。

而為激發他們的積極性，萬科還建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被採納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創新聯盟曾研究出一種塗料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。

在萬科，做事情似乎可以不用擔心「撈過界」，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標准只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續，否則就停止。

「大雁行動」：提供持續成長的空間

——對於大多數的80後而言，當一個平台無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統培養。

在11月底舉行的中國管理學院評獎創新論壇上，萬科集團人力資源總監付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學去參觀。李雙江問他的學生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經過努力的訓練和學習，你們都可以成為一流的音樂家。

「對於萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養不出像傑克•韋爾奇、比爾•蓋茨這樣的人，但只要經過認真的、有系統性的培養，給他們廣闊地發展空間，並幫助他們去實現，萬科一定會培養出來很多稱職的、合格的房地產優秀經理人。」付凱稱。

當一個平台無法滿足他不斷成長的需求時，大多數的80後會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統地培養。

「部門經理會給我們提建議進行長期和短期的職業規劃，幫我們分析如何更好地發展。」部門經理給蘇卉的建議，是成為一個專業的資深投資經理，這與她的目標也正好吻合。

據介紹，根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入「大雁行動」的培訓計劃，作為後輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為「大雁」，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。

如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從「大雁」中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一個星期培訓後上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年後，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為一年，內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃，在不同的階段接受相應的訓練與指導，讓員工覺得「不是被掏空，而是不斷地給自己打氣」，從而提升自己的價值。

實際上，萬科的規模擴張，也為員工提供了專業線、管理線兩種不同的發展通道，讓員工根據自己的能力和特長進行選擇。

不難看出，萬科強調個人的學習成長，他們願意把機會給年輕人，也願意為年輕人的發展付學費。據統計，萬科員工人均年培訓時數接近60小時。從補習基礎知識到全面的經營管理和專業培訓，從內部學習到內外兼備的多種培訓手段，從單方面灌輸到有計劃的人才梯隊培養，萬科培訓已經成為內部管理的關鍵組成部分，也成為員工持續成長的動力。萬科集團執行副總裁、深圳區域總經理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓所付的學費已經上億元。

12種溝通渠道：不同渠道表達，尊重每個人的意見

——萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系，正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。

「校長你看我們該怎麼辦？我現在談戀愛了，也想過要結婚，你說我該怎麼辦？」楊彥現在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現象在萬科越來越多。

他們的憂慮，源於萬科從創立開始就堅持「親屬迴避」的原則。萬科規定，員工入職時要如實申報在公司內是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結婚，便意味著可能會把他們調離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。

當初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統企業人際關系復雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關系。

盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優秀的人進入萬科，但從整個組織大規則來說，正是它使得萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系得以維系，而這也正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。

為維持這一公平透明的平台，萬科還向外企學習，建立了以績效為導向的競爭機制。

在萬科，專門有一個系統對員工進行考核，每個季度考核一次，對著目標給自己打分，然後再與上司進行績效考核面談。一切都靠績效來證明。無論是薪酬回報還是成長機會，都與績效掛鉤。
「打造這樣一個平台，王石其實是在做一個賭博，賭未來的中國無論是企業環境還是社會環境，是向著規范化、市場化和公平、透明這樣的方向發展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個方向走，萬科也一定走不下去。這場賭博從現在看來，萬科也許是賭對了。因為我們一直堅持著規范化、堅持著透明、簡單。」楊彥分析。

也許正是這樣一個平台，使得萬科的員工在溝通時能相對暢通。

「整個公司的信息溝通都比較透明。」由於有比較，曾在另外一家地產工作兩年的蘇卉體會深刻，別人在做什麼，公司最近發生什麼事情，都能通過公司的內部網路等電子信息平台了解到。同事們也樂於將問題拋向公司的論壇。像Email已經成為萬科主要的工作工具。有問題的話可以通過發郵件直接向領導表達自己的意見，領導知道後，就會召集相關的負責人，當面溝通把事情解決掉。

「萬科提供了12種溝通渠道，為的就是怎麼樣讓溝通無障礙，怎麼樣讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。」加入萬科已經10年的楊彥，親歷了萬科快速擴張過程中的整個人力資源管理的發展。這12條溝通渠道已寫入萬科的《職員手冊》，她所關心的，是怎樣讓80後感受到公司對他們的重視。

「萬科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵員工提出意見與建議。」與其他的80後一樣，廣州萬科人力資源部負責人潘樟良有自己的想法，並且敢於直言。剛開始進萬科，他總會對某些問題發表自己的看法，並發郵件給相關的領導。他的大膽讓領導印象深刻，此後還常常被拿出來當談資鼓勵其他員工，因為「剛開始的大部分都是錯的，但即使這樣下次還是敢說。隨著工作經驗的積累，慢慢的就變成一半對一半錯；再後來就變成對的多了。」

雖是玩笑，這多少反映了萬科對於每個人意見的尊重。不管你是對是錯，只要你對這件事情有你自己的看法，你都可以通過不同的渠道表達出來。

而在一個崗位工作兩年之後，如果本人意願申請到另外一家子公司或者另一個崗位去工作，只要下家願意要，上家就要無條件放人。在萬科的培養方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬科人力資源部部門經理潘樟良大學畢業就進入萬科做營銷工作，一段時間後調去項目發展部，隨後又回到營銷部負責一個樓盤整體的營銷工作，最後才轉向人力資源崗位。「我的目標是要成為一個綜合性的管理人才，從個人職業的發展要求來說，我需要多學習多接觸不同的專業領域。通過崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的夥伴一起工作，這樣帶來的收獲也會更多。」在萬科，員工在不同地區、不同專業之間輪崗學習，有短期的雙向交流，也有長期派遣的崗位輪換。

語出萬科80後：

80後除了缺點，也有優點。我們激情，也有創意。關鍵是公司要善於指導和引導，善於給我們機會去展示我們的才能。做好了就表揚，做得不好就批評。—肖波(員工關系專員)

在我們父輩來看，我們永遠都是孩子，永遠都是經驗比不上他們的，考慮問題不清晰不周到。隨著時間的增長，我們也會變成有經驗的人，我們也是隨著積累慢慢地成長，承擔責任。—潘樟良(人力資源部負責人)

萬科HR經理眼中的80後：

80後最大的一個特點是，他們特別懂得展示自己。我經常會碰到一些萬科沒有發任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門爭取機會的80後。有的甚至通過各種各樣的手段打聽到我住在哪個房間，然後直接敲門跟我說：「我只需要你給我十分鍾時間，否則我覺得對不起自己，也許萬科也錯失了一個好的人才。」

80後有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應的，不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知慾望非常強烈，他們愛憎分明，不會特別圓滑世故。而且當你給了80後足夠的信任與輔導教育後，他們的責任感與使命感會比我們前幾代的人更加強烈。多看看他們的優點，你會發現跟他們相處會變得很容易。

80後們往往不相信聽到的東西，他們更願意相信看到和感受到的東西，所以我覺得很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。

80後並不是真的只顧自己，只要把道理說清楚了，他們都很通情達理。

楊彥(萬科集團人力資源總經理，被新動力稱為「校長」)

70後與80後的管理暗戰

80後基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不願很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特徵為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。

從一定程度上來說，80後員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。

80後最不能認同70後對他們應對挑戰的評價。就像他們認識到自己眼高手低一樣，他們認為「迎接挑戰」是80後必不可少的標簽。

⑩ 誰有某企業人才培養案例

人才培養案例：拿什麼留住80後
論企業管理層們是否做好准備，80後就這樣紛紛步入職場，並逐漸成為世界的主流。然而面對80後種種詬病：「工作態度兩極化」、「跳槽率高」、「缺乏吃苦精神」、「眼高手低」、「團隊能力差」，很多管理者們仍然手足無措。本期再次聚焦80後管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在萬科集團，80後就佔了48.7%，隨著越來越多的80後進入職場，這一數據也將逐年上升。面對80後，萬科選擇了有意識、有準備地去適應他們、引導他們，萬科的成功之處，在於「80後需要什麼，萬科就給他們什麼」。請看本期實戰案例——《拿什麼留住「80」後》。

「我想問一下郁亮，你現在開的是什麼車？」在萬科新動力課程培訓中，一個80後員工在聽完集團總裁郁亮談他的個人成長經歷後問道。

「我現在開的是保時捷。」當聽到這個答案時，也許大多數人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：「那課後我們能不能坐你的車感受一下，在集團總部的廣場兜幾個圈？」話音一落，全場鬨笑。

郁亮當即答應了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團，卻並沒有成為一個負面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80後的不同。會後，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：「今後你的下屬，你的客戶，甚至你的合作夥伴中，像這樣的80後會越來越多。你可以選擇迴避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準備地去適應他們或者是更積極的去引導他們。」

通用資質模型引導80後發展方向

——80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。

了解80後的需求，為他們創造機會，這是萬科對80後管理的起點。

2000年後，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為「新動力」，他們幾乎都是80後。

進入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。據萬科集團人力資源總經理楊彥介紹，新動力培訓的目的就是幫助80後們逐步向社會人、職業人轉變，讓他們知道，要想成為萬科優秀的職業經理人，需要哪些職業技能。

培訓結束後，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個「入職引導人」，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。據介紹，在「新動力」的招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都是基於這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。

80後渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。「給予員工充分的信任與授權，你會發現，他們的創意會讓你瞠目結舌。」負責「新動力」培訓的楊彥與80後員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80後，在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。

而為激發他們的積極性，萬科還建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被採納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創新聯盟曾研究出一種塗料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。

在萬科，做事情似乎可以不用擔心「撈過界」，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標准只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續，否則就停止。

「大雁行動」：提供持續成長的空間

——對於大多數的80後而言，當一個平台無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統培養。

在11月底舉行的中國管理學院評獎創新論壇上，萬科集團人力資源總監付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學去參觀。李雙江問他的學生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經過努力的訓練和學習，你們都可以成為一流的音樂家。

「對於萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養不出像傑克•韋爾奇、比爾•蓋茨這樣的人，但只要經過認真的、有系統性的培養，給他們廣闊地發展空間，並幫助他們去實現，萬科一定會培養出來很多稱職的、合格的房地產優秀經理人。」付凱稱。

當一個平台無法滿足他不斷成長的需求時，大多數的80後會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統地培養。

「部門經理會給我們提建議進行長期和短期的職業規劃，幫我們分析如何更好地發展。」部門經理給蘇卉的建議，是成為一個專業的資深投資經理，這與她的目標也正好吻合。

據介紹，根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入「大雁行動」的培訓計劃，作為後輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為「大雁」，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。

如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從「大雁」中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一個星期培訓後上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年後，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為一年，內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃，在不同的階段接受相應的訓練與指導，讓員工覺得「不是被掏空，而是不斷地給自己打氣」，從而提升自己的價值。

實際上，萬科的規模擴張，也為員工提供了專業線、管理線兩種不同的發展通道，讓員工根據自己的能力和特長進行選擇。

不難看出，萬科強調個人的學習成長，他們願意把機會給年輕人，也願意為年輕人的發展付學費。據統計，萬科員工人均年培訓時數接近60小時。從補習基礎知識到全面的經營管理和專業培訓，從內部學習到內外兼備的多種培訓手段，從單方面灌輸到有計劃的人才梯隊培養，萬科培訓已經成為內部管理的關鍵組成部分，也成為員工持續成長的動力。萬科集團執行副總裁、深圳區域總經理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓所付的學費已經上億元。

12種溝通渠道：不同渠道表達，尊重每個人的意見

——萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系，正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。

「校長你看我們該怎麼辦？我現在談戀愛了，也想過要結婚，你說我該怎麼辦？」楊彥現在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現象在萬科越來越多。

他們的憂慮，源於萬科從創立開始就堅持「親屬迴避」的原則。萬科規定，員工入職時要如實申報在公司內是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結婚，便意味著可能會把他們調離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。

當初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統企業人際關系復雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關系。

盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優秀的人進入萬科，但從整個組織大規則來說，正是它使得萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系得以維系，而這也正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。

為維持這一公平透明的平台，萬科還向外企學習，建立了以績效為導向的競爭機制。

在萬科，專門有一個系統對員工進行考核，每個季度考核一次，對著目標給自己打分，然後再與上司進行績效考核面談。一切都靠績效來證明。無論是薪酬回報還是成長機會，都與績效掛鉤。
「打造這樣一個平台，王石其實是在做一個賭博，賭未來的中國無論是企業環境還是社會環境，是向著規范化、市場化和公平、透明這樣的方向發展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個方向走，萬科也一定走不下去。這場賭博從現在看來，萬科也許是賭對了。因為我們一直堅持著規范化、堅持著透明、簡單。」楊彥分析。

也許正是這樣一個平台，使得萬科的員工在溝通時能相對暢通。

「整個公司的信息溝通都比較透明。」由於有比較，曾在另外一家地產工作兩年的蘇卉體會深刻，別人在做什麼，公司最近發生什麼事情，都能通過公司的內部網路等電子信息平台了解到。同事們也樂於將問題拋向公司的論壇。像Email已經成為萬科主要的工作工具。有問題的話可以通過發郵件直接向領導表達自己的意見，領導知道後，就會召集相關的負責人，當面溝通把事情解決掉。

「萬科提供了12種溝通渠道，為的就是怎麼樣讓溝通無障礙，怎麼樣讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。」加入萬科已經10年的楊彥，親歷了萬科快速擴張過程中的整個人力資源管理的發展。這12條溝通渠道已寫入萬科的《職員手冊》，她所關心的，是怎樣讓80後感受到公司對他們的重視。

「萬科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵員工提出意見與建議。」與其他的80後一樣，廣州萬科人力資源部負責人潘樟良有自己的想法，並且敢於直言。剛開始進萬科，他總會對某些問題發表自己的看法，並發郵件給相關的領導。他的大膽讓領導印象深刻，此後還常常被拿出來當談資鼓勵其他員工，因為「剛開始的大部分都是錯的，但即使這樣下次還是敢說。隨著工作經驗的積累，慢慢的就變成一半對一半錯；再後來就變成對的多了。」

雖是玩笑，這多少反映了萬科對於每個人意見的尊重。不管你是對是錯，只要你對這件事情有你自己的看法，你都可以通過不同的渠道表達出來。

而在一個崗位工作兩年之後，如果本人意願申請到另外一家子公司或者另一個崗位去工作，只要下家願意要，上家就要無條件放人。在萬科的培養方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬科人力資源部部門經理潘樟良大學畢業就進入萬科做營銷工作，一段時間後調去項目發展部，隨後又回到營銷部負責一個樓盤整體的營銷工作，最後才轉向人力資源崗位。「我的目標是要成為一個綜合性的管理人才，從個人職業的發展要求來說，我需要多學習多接觸不同的專業領域。通過崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的夥伴一起工作，這樣帶來的收獲也會更多。」在萬科，員工在不同地區、不同專業之間輪崗學習，有短期的雙向交流，也有長期派遣的崗位輪換。

語出萬科80後：

80後除了缺點，也有優點。我們激情，也有創意。關鍵是公司要善於指導和引導，善於給我們機會去展示我們的才能。做好了就表揚，做得不好就批評。—肖波(員工關系專員)

在我們父輩來看，我們永遠都是孩子，永遠都是經驗比不上他們的，考慮問題不清晰不周到。隨著時間的增長，我們也會變成有經驗的人，我們也是隨著積累慢慢地成長，承擔責任。—潘樟良(人力資源部負責人)

萬科HR經理眼中的80後：

80後最大的一個特點是，他們特別懂得展示自己。我經常會碰到一些萬科沒有發任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門爭取機會的80後。有的甚至通過各種各樣的手段打聽到我住在哪個房間，然後直接敲門跟我說：「我只需要你給我十分鍾時間，否則我覺得對不起自己，也許萬科也錯失了一個好的人才。」

80後有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應的，不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知慾望非常強烈，他們愛憎分明，不會特別圓滑世故。而且當你給了80後足夠的信任與輔導教育後，他們的責任感與使命感會比我們前幾代的人更加強烈。多看看他們的優點，你會發現跟他們相處會變得很容易。

80後們往往不相信聽到的東西，他們更願意相信看到和感受到的東西，所以我覺得很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。

80後並不是真的只顧自己，只要把道理說清楚了，他們都很通情達理。

楊彥(萬科集團人力資源總經理，被新動力稱為「校長」)

70後與80後的管理暗戰

80後基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不願很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特徵為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。

從一定程度上來說，80後員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。

80後最不能認同70後對他們應對挑戰的評價。就像他們認識到自己眼高手低一樣，他們認為「迎接挑戰」是80後必不可少的標簽。

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