房地產企業拿項目如何計算獎金

⑴ 項目獎金扣稅計算方法

發放年終獎應該單獨作為一個月工資，計算徵收個人所得稅。在計算時，可版以將年終一次性獎金除以權12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數，發放當月不足扣除額的可以先補足扣除額後再進行計算。計算方法只能用一次，是自然年度。

⑵ 項目類型的獎金如何發放

銷售工程師負責接項目，爭取這個項目，而實施工程師負責把項目實施下去。這個朋友告訴我，他們公司銷售工程師的目標就是盡量把顧客的胃口吊得很高，而實施工程師的目標是盡量把顧客的胃口降得很低。為什麼會有這樣不同的想法呢？銷售工程師的目標是接項目，實施工程師是做項目，接項目的肯定是把自己包裝得無所不能，這樣才能比較容易地接下項目來，可實施工程師為了實施下去把錢收到手，他的目標是盡量降低顧客的胃口，這樣做好驗收。結果會怎樣呢？前面的人說得天花亂墜，後面的人講這個也不行，那個也不行。這樣，就會使顧客滿意度降低。本來實施工程師和銷售工程師是一個團隊，他們都要為同一個客戶提供服務，只是他們的利益不一致而已。因為項目接下來後，客戶是分期付款的，只要銷售工程師把項目接下來，客戶付首期款的時候，銷售工程師就可以兌現大部分獎金，而實施工程師卻要等到項目結束後才能拿到大部分獎金。這樣一種方式就導致他們的利益不一致了。朋友說這叫「屁股決定大腦」——坐在什麼位置就考慮什麼事情。我給他建議，將銷售工程師獎金的大部分放在項目結束的最後和實施工程師一起發，就能在一定程度上緩解這個問題。企業里有很多這樣的情況，大多數工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機制，就可能會導致個體目標實現了，而整體的目標卻無法實現。例如，顧問公司是項目性質的公司，企業的研發部門也是項目性質的工作，另外，裝修公司、軟體公司等等也都是具有項目性質的公司。下面，我們一起來探討項目性工作獎金發放需要注意的問題。項目金額可以作為發獎金的基礎嗎要討論項目性工作的獎金發放問題，首先要考慮獎金的總額問題。很多公司在確定項目獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例來作為項目獎金的總體額度。比如：某軟體公司接到一個軟體項目為200萬，那麼200萬的10％作為項目的總體獎金，也就是20萬。有些企業的研發部門拿項目預算的總體額度來確定獎金，比如，一個項目預算100萬，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡單，但是也存在很大的問題。有一個裝修公司遇到過這種情況，公司里有A和B兩個項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經驗，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B項目是一個新接觸的顧客，是一個新型項目，項目金額又比較小，客戶比較嚴厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會導致一個結果，大家都去搶A項目，因為它金額大又好做。這時，公司如果有C和D兩個項目經理，C項目經理很能幹，D項目經理的能力比C要差一點。公司領導肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結果C項目經理的獎金就會少了很多。這樣的制度有點像在懲罰有能力的人。所以，單純以項目金額作為獎勵的基數是有問題的，這個時候，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易以及項目的創新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎勵比例，千萬不能一刀切，單純按照一個獎金比例乘以項目的總體金額。按照固定的比例發是大鍋飯嗎項目獎金的總額確定以後，項目內部成員的獎金應該如何發放呢？是否也要給項目內部成員進行業績評估，按照評估的結果來發呢？針對這個問題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設定項目內各個成員的考核標准，然後按照標准進行發放；另外一種是項目內部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發放。這兩種做法很難說誰對誰錯，它們適用於不同的情況。但是，項目內部成員設定標准，按照各自的標准發放有一個前提，就是項目內部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目內部成員按照各自的標准發放獎金才可行。而當項目內部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時候，這種方式就不可行了。因為項目性工作往往需要內部成員互相協作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎上，非常需要項目成員之間的交流、溝通、協作、互相啟發。一旦按照各自的標准發放獎金，在獎金總額一定的情況下，成員之間的互相競爭就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發放就成為了一個比較好的辦法。但按照固定的比例發放，也許有人認為這樣的方式可能帶來新的大鍋飯。當然，單純按照固定比例發放會在項目成員之間產生不公平。比如，A、B、C三人同時參加一個項目，A是項目經理，B、C是項目成員，A發放項目獎金總額的40%，B和C各自發放項目獎金的30%.假如C工作非常不積極，差錯也很多，這樣，A和B為了項目有更好的結果必須付出更多的努力，但是獎金的比例又是固定的。這時，A和B就吃虧了，產生了不公平的現象。為了解決這個問題，很多公司採取一種自由組合的方式，就是項目經理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經理。在這樣的情況下，如果C的表現經常很差，時間長了，自然就沒有任何一個項目願意要C這樣的成員，C肯定會被淘汰，這就可以解決項目成員之間不公平的問題。也有人認為按照固定比例發放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發獎金的問題，但同時帶來了新的問題，就是不但工作態度不好、差錯多的人沒有人願意要，新手也同樣沒有人願意要。因此不少公司在自由組合的時候，採取的是有限制的自由組合，就是每個項目採取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。小結總之，項目性工作的獎金發放要綜合考慮幾個方面：項目的獎金總額怎麼確定？項目整體的標準是什麼？項目內部成員之間到底要不要再設定標准進行評價？但無論如何設計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內部成員之間的利益關系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發獎金的初衷背道而馳了。

⑶ 房地產公司項目完工的獎勵辦法

我們抄公司，行政部、財務襲部、開發部每個月沒有傭金，年底有雙薪，銷售部的銷售員有傭金：房價*0.013，銷售部門的主管拿總銷售的0.0005

管理人員每月拿基本工資以外，年底根據工程進度、銷售金額獎勵或懲罰

⑷ 如何分配項目獎金

一、看似「科學」的方法，但效果往往不好 一般情況下，大家採用的方式也無非是指標因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業、金融行業、研發行業、專業服務行業以及IT和房地產行業也做出很多關於項目獎金分配的方案，比如：將各項指標進行標准量化，建立《項目管理指標庫》，根據不同的項目抽取不同的指標進行考評；也根據不同項目進行難度系數測評；還成立項目評價管理委員會進行項目評價管理等工作。將「定量的」嚴格測試其標准，將「定性的」全部進行合理化切分。（可以參考我的跟奧運會學定性考核一文） 以上的方法比較適合項目與項目之間的評價。但是分配某個項目內部獎金，就不太適用了。特別是項目監理或者項目總監發現項目中的某些問題，一股腦的扣除項目指標中的所有獎金，有時候會抹殺項目成員的積極性。 另外項目管理和日常工作管理不一樣。項目管理中大家通常對未來的預知性比日常工作管理差，並且經常會遇見突發或者非循規蹈矩的問題，因此指標考核管理在項目管理中就有它先天的不足。 二、「項目經理負責制」導致矛盾集中 項目獎金內部分配採用以上的手段，都或多或少會產生各種不同的問題。畢竟這是動了每個人的利益。很多老闆每次在發項目獎金前都睡不著覺，生怕良好的願望，沉重的打擊。 有人說既然是項目經理負責制，那就要項目經理拍板定吧，因為各個項目成員的表現，項目經理一清二楚。但是這樣如果出現分配問題，矛盾就直指項目經理了。 三、「集體協商制」看上去很美 最後，很多企業乾脆把預算的錢全部拿到桌面上大家一起分，所有項目成員坐在一起。每個人自評一下，說說自己預期拿多少錢，說白了就是「蛋糕」就這么大，說說自己該切多少，給人家留多少。最後，大家各抒己見在會議商討後，一致通過的情況下分配獎金。 但是以上的情景您認為真的會在企業中出現嗎？走過很多企業往往這種會議的結果是兩種情況，一種是大家爭的不可開交，最後就沒有一致通過的場景：小李覺得自己在項目一線做出諸多業績，項目中的很多結果是自己做出的；小楊覺得自己經常出差沒功勞也有有苦勞；老張覺得自己雖然沒有其他人辛苦，但是自己是項目中某一模塊的負責人，管理風險和負責范圍大…… 企業組織者本想通過這種方法了結項目獎金分配一事，但是最後往往是越鬧越大。而另一種場景就更可怕了，會議上沒有人發言，沒有人坦露自己拿多少錢，最多說一句「我們聽從公司分配。」真的就聽從公司分配嗎？等會議開完了就馬上四散，關起門來開自己的小會了，這也是企業最不願意看到的。 四、最簡單的分配方法 經過多家企業血的教訓後，我們最後採取了一種比較簡單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也並不美。但是經過多家實驗，這種方法還是比較實用並且矛盾比較少，也是麻煩最少的。 1、根據項目中的人員參與情況先篩選參與分配項目獎金的人員名單； 2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的製造矛盾，在參與項目中的所有人均有發表意見的權力。 3、所有人員對貢獻度，按照貢獻比例進行評價；在參評范圍內的所有人員可以根據各自對項目中的貢獻度，進行按照比例分配評價。例如：項目獎金總額是100%，如果項目中有8個人參與，那麼每一個人都要要給自己和其餘7個人進行評價，評價的結果不用太虛，就是給自己和其餘人員直接寫上獎金額度的百分比。您覺得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價更好的進行，所有評價都是以背對背的形式展開。除了特殊人員可以不記名評價，以免造成「集體協商制」中的問題。 4、每個參與人的評價權重均一致，項目經理或者項目中的某一項負責人可以權重高一些，但一定要在評價前確定並徵得大家同意； 5、最終將評價結果如信封，交給一個比較中立的人員或者部門，比如人力資源部等。如有必要的話可以找一個個人或部門進行監督。根據每個人的比例求和，並計算最終比例。 以上方法非常簡單，並且看上去也不太像一個有過多年咨詢經驗的老顧問寫的。但這確是實踐的結果，不過以上分配法還是需要有好的企業文化來進行支撐的，但是相對條件要求和成本不會太高。

⑸ 公司發的項目獎金怎樣計算個人所得稅

公司發的項目獎金個人所得稅計算方法如下：

一、先將雇員當月內取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數。

二、將雇員個人當月內取得的全年一次性獎金，按上述第一條確定的適用稅率和速算扣除數計算征稅，公式：應納稅額＝雇員當月取得全年一次性獎金×適用稅率－速算扣除數「注意」：

1、在一個納稅年度內，對每一個納稅人，該計稅辦法只允許採用一次。

2、雇員取得除全年一次性獎金以外的其它各種名目獎金，如半年獎、季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等，一律與當月工資、薪金收入合並，按稅法規定繳納個人所得稅。

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個人所得稅的計算范圍

根據《中華人民共和國個人所得稅法》，工資、薪金所得：

1、個人因任職或者受雇而取得的工資、薪金、獎金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼以及與任職或者受雇有關的其他所得年終加薪、勞動分紅不分種類和取得情況一律按工資、薪金所得課稅，津貼、補貼等則有例外。

2、個人取得全年一次性獎金（包括年終加薪、實行年薪制和績效工資辦法的單位根據考核情況兌現的年薪和績效工資），單獨作為一個月工資、薪金所得計算納稅，由扣繳義務人發放時代扣代繳。

個人所得稅專項扣除

個人所得稅在規定原有的個人基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、住房公積金等專項扣除項目的同時，還規定了子女教育、繼續教育、大病醫療、住房貸款利息或者住房租金、贍養老人支出等專項附加扣除。

設立專項附加扣除不僅有助於進一步減輕納稅人稅負，而且考慮了個人負擔的差異性，彰顯新法對公平原則的貫徹。這一做法有利於推動經濟社會更加平衡充分發展，增強人民群眾獲得感、幸福感、安全感，並將對其他稅種稅法的制定和修改起到示範作用。

⑹ 房地產公司開發項目的銷售收入怎麼算

房地產公司開發項目的銷售收入怎麼算?房地產企業未開發完工期間預售收入不確認銷售收入和銷售成本。
房地產開發經營業務企業所得稅處理辦法第九條 ：
企業銷售未完工開發產品取得的收入,應先按預計計稅毛利率分季(或月)計算出預計毛利額，計入當期應納稅所得額。開發產品完工後，企業應及時結算其計稅成本並計算此前銷售收入的實際毛利額，同時將其實際毛利額與其對應的預計毛利額之間的差額，計入當年度企業本項目與其他項目合並計算的應納稅所得額。

⑺ 公司每完成一個項目都會給項目部一次獎金，稅如何計算

分發給個的資金+當月工資=個人收入合計，如果符合納稅條件，需交個人所得稅。

⑻ 一個企業的獎金應該如何計算比如說：應該拿出利潤的多少該如何計算才合理

這完全是企業的自主行為，不存在說獎金合不合理的問題。。。
一般來專說獎金的發放至少屬需要考慮以下幾方面：
1、企業的資金狀況
2、企業未來經營計劃及資金需求
3、企業的激勵機制
4、企業的盈虧狀態
5、老闆的個人偏好
6.。。。
每個公司的情況不一樣，這個沒有直接的可比性