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有哪些房地產企業建立財務共享

發布時間:2021-02-28 23:17:30

❶ 房地產企業建設財務共享中心注意事項有哪些

對於房地產企業來說,財務共享服務中心的搭建並非是一個一蹴而就的過程,而是一項長期工程,其目標在不同階段往往不盡一致,因此,在不同的時期,其關注的側重點也不一樣。
一、規劃與定位
毫無疑問,企業對財務共享服務中心必須有清晰的定位,這是企業決定是否應該搭建財務共享中心以及對搭建策略進行選擇的前提和基礎。
在財務共享中心目標明確的情況下,企業還要對具體的業務進行劃分。即決定哪些業務流程可以納入到財務共享中心,哪些業務需要保留在傳統的財務會計部門。
目前國內大型房企的組織結構一般為三個層級:集團公司、地區公司、項目公司。就業態而言,往往會涉足多個領域,如住宅、購物中心、酒店、寫字樓等。不同的業態,其核算對象、科目往往也會有所不同。通常而言,房企「財務共享中心」建設思路為:將主要從事賬務處理的財務會計工作與為企業進行投、融資管理、提供決策依據的財務管理職能分離;將那些可標准化、大批量、專業要求高、大量重復特點的業務納入財務共享服務中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務事項、預算控制、財務年檢、審計等地域要求比較高的業務處理保持不變。
二、人員管理
財務共享服務中心搭建,必須要具備相應的組織基礎。領導與員工的支持程度如何,往往是財務共享服務項目能否取得成功的關鍵所在。
事實證明,如何解決「人的問題」,確實是眾多企業特別是一些國企在搭建財務共享服務中心時所遇到的主要難題之一。當前,很多房企通過案例研究、調研等方式,對於財務共享服務中心已經有了初步概念,而且很多企業本身也達到了建設財務共享服務中心的標准,但是,有相當一大部分企業卻並沒有付諸行動,對建設財務共享中心畏手畏腳。
從管理層的角度來說,以CEO為代表的管理層對財務服務共享中心不支持,其中一個原因是由於宣傳、勸導工作沒有真正觸動到企業管理者的內心,同時企業當下也並沒有經受足夠的財務和運營壓力促使企業管理者做出改變。
對於基層的財務人員而言,財務共享中心的搭建同樣是一個問題。在財務共享服務模式下,金字塔式的組織架構被扁平化的服務組織所代替,個性化的管理被標准化的服務所代替,原有組織和流程中某些角色和職能將發生變化,這些變革勢必會打破原有的工作平衡,使得財務共享服務項目在內部遭遇重重阻力。
在財務共享服務搭建的過程中,人員管理是一項極為重要的工作。企業需要抱有足夠耐心,對各層級幹部和員工進行大量宣貫工作,真正觸動他們內心,獲取他們的支持,企業要在人才培養及員工發展路徑方面有周密的安排和規劃。
三、流程再造
實行財務共享服務之前,企業的報賬、核算、結算的流程都是分散在各業務單元單獨進行的,每個業務單元都有自身的流程,而每個流程上的運行標准、效率和風險管理規范都不盡相同。而要建立財務共享服務中心,就要對各項流程進行再造。
財務共享服務所需的流程類型大致包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。進行流程再造時應根據各流程特點、企業自身訴求等因素而展開。
需要格外強調的是,在具體財務共享服務的實踐中,往往會傾向於先實現財務的集中化,例如,收入集中核算、成本費用集中核算、資產集中核算、會計檔案集中和報賬支持等集中後,再進行財務流程的再造,即本著先集中後改造的思路進行流程再造。這是由於在業務集中的過程中,對其流程進行改造的成本最低,且比較而言,也更加容易。
四、IT系統搭建
一個集中、完善的信息系統平台是實現財務共享的基礎和保障。
在系統平台建設過程中,遵循「整體規劃、分布實施」的原則:以財務業務驅動為基礎,指導共享中心的IT架構規劃與設計;加強系統之間的集成,實現各個系統之間的協同;提高數據的完整性、一致性,實現數據的共享;財務系統與業務系統緊密集成,保證財務與業務信息的一致性;整合系統之間的介面,規范數據在系統之間的流轉。
在房地產企業中,以住宅業態為例,所用到的業務信息系統主要包括:售樓管理系統、租賃管理系統、物業管理系統、停車場管理系統、人力資源管理系統、房地產項目管理系統等。這些系統中的收支業務都需要與財務共享服務中心的財務管理系統做好對接工作,以實現業務處理的自動化。
五、運營管理
在財務共享服務中心建成之後,房企必須規劃財務共享服務中心的運營管理體系。財務共享服務中心,和企業傳統的財務組織不同,不能夠再沿用傳統的財務組織的運營管理方式,必須針對財務共享服務中心本身的特點,以及本企業的需要,重新建立財務共享服務中心的運營管理體系。財務共享服務中心的運營管理體系包括制定服務水平協議、績效管理、標准化管理、人員管理、知識管理、制度管理、服務管理、內控與質量管理等等。

❷ 建立財務共享服務中心的企業有哪些

適合建立財務共享服務中心的企業:金融企業、服務企業、製造業的銷售網點、連鎖企業、通訊服務業;技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業:製造業的工廠、勘探業、信息化程度較低的企業等。

財務共享中心一般為人員素質較高的製造業企業所屬各分支機構、辦事處服務。這些分支機構,辦事處往往只承擔銷售任務,而無復雜的財務核算需求。例如DELL在中國各個地區的銷售網點,這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成,通過設在廈門的總部標准訂單統一處理業務, 財務則可以共享至廈門。



(2)有哪些房地產企業建立財務共享擴展閱讀

共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力,而新興的財務組織—業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財務在不同企業中歸屬有所不同。

一些企業將其歸屬於業務單位進行管理,績效考核由其所負責的業務單位進行,這在一定程度上加強了財務對業務的支持力度,但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控,無法形成與業務財務人員的良性互動。

還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起,但人員仍歸屬於財務部門管理,績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理,但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基於這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡,既保證了財務對業務的支持,也強化了人員的管理。

❸ 2019年建立財務共享中心的企業有哪些,請問有好心人知道嗎

TCL集團、國美集團、人保財險集團(PICC)、一汽金融、海大集團、白象集團等一系列大型企業集團,都是元年科技財務共享中心的典型案例。

❹ 什麼樣的企業適合建設財務共享中心

前景看好,財務共享服務中心能實現會計核算集中,這樣做的好處主版要有三點:①無權需在每個成員單位設立財務部,節省了系統成本與人工成本;②會計核算獨立於業務,能確保會計數據准確公正,有利於客觀評價分子公司業績;③賬務處理集中後,分工可以做到明細化、片段化,人員效率更高,而且易於實現人工智慧化作業。
建立財務共享中心是未來集團化公司賬務處理的發展趨勢。財務共享中心建立後,賬務處理會呈現出兩個趨勢:一是片段化,分工越來越細;二是人工智慧化,系統生成替代手工錄入。因為有這兩個趨勢,財務共享中心對人的要求體現為黏性化和非專業化。

❺ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記賬和報告,這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計,節省了系統和人工成本,但這種操作受限於某些國家的法律規定。

與普通的企業財務管理模式不同,財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。

共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據,數據匯總、分析不再費時費力,更容易做到跨地域、跨部門整合數據;某一方面的專業人員相對集中,公司較易提供相關培訓,培訓費用也大為節省,招聘資深專業人員也變得可以承受「;共享服務中心」人員的總體專業技能較高,提供的服務更專業。

此外「,共享服務中心」的模式也使得IT系統(硬體和軟體)的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。



(5)有哪些房地產企業建立財務共享擴展閱讀

公司在新的地區建立子公司或收購其它公司,財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。

同時,公司管理人員更集中精力在公司的核心業務,而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成,從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來,能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持,促進核心業務發展。

「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

❻ 到目前為止,我國集團企業有多少用了財務共享中心

在中國,截止2014.6月份,投入運行的服務中心超過450家。(數據引用:財務共享服務-陳虎回 孫彥叢著)

ps:樓主如答果需要最新的數據可以上淘寶搜專門的這方面的案例集,例如:張慶龍的或者陳虎的。

就我自己知道的,世界500強外企基本都實施了財務共享中心。具體如下:

MNCs: GSK,GE,西門子,科恩電梯,GODIVA, 卡特彼勒,阿克蘇諾貝爾,Henkel,霍尼韋爾,殼牌石油, 喜力,福特汽車,梅賽德斯賓士公司,麥當勞,索尼,諾華,輝瑞,瑪氏,百威英博,渣打銀行,澳新銀行,迪卡儂,愛立信,維蘇威,開雲,施耐德電氣,家樂福,Fresenius Kabi.

中國企業:中國石油,中石化,國旅,華潤,五礦,新奧能源,海航,紅星美凱龍,大華科技,海爾,長虹,華新水泥。

互聯網企業:阿里巴巴,ZTE, 華為,騰訊,滴滴出行。

房地產行業:碧桂園、萬科、富力等大型房企。(就連我所在的小房企也開始共享了。。。)



❼ 財務共享服務適用於哪些企業

財務共享服務中心並非適合所有企業。財務共享服務主要適用於大型跨國企業、跨地域企業和大型企業集團。具體而言,衡量一個企業是否具備實施共享服務的條件,應當從兩個方面入手,一方面是實施共享服務的收益性分析,另一方面是可行性分析。

從收益性角度分析,能從共享服務中獲益的企業一般都具有下述特徵:企業在多個不同地點的業務單元都有彼此獨立且完整的後台職能團隊支持;業務規模交易量較大;企業為滿足整體管控要求,需要投入大量的人員和精力;日常業務流程處理成本高於市場平均水平;企業希望通過兼並收購方式來實現規模的增長;在與支持性職能相關的業務流程和信息技術上投入大量資金等。

從可行性角度分析,一個能夠成功實施共享服務的企業應該具備如下基本條件:領導正確認識。企業領導能夠認識到共享中心不僅僅是成本降低或加強管控的工具,更是支持企業實現長期增長的戰略舉措,同時,共享中心不僅僅是操作與處理中心,也是體現服務文化的所在;信息系統支撐。企業應該具備最基本的網路與通訊設施,具備能夠支持共享模式的ERP系統支持,或者有計劃在短期內實施ERP系統,確保各個業務模塊之間能夠實現有效集成;標准化流程。各業務單元的政策、制度和流程標准化,或具有標准化潛力,共享服務范圍內流程對地區依賴性較低,具備遠程操作潛力;不受政策法規約束。沒有限制流程或文檔轉移的地方性法規。財務共享中心是否適用於所有企業?

❽ 關於企業財務共享的重要分析有哪些

財務共享是指在信息技術的基礎上,在處理會計業務時充分運用流程化手段進行處理。這一財務共享模式在管理學中被視為是共享服務的一個延伸,而共享服務是隨著跨國集團多層級、多組織機構的管理而逐漸興起的,形成於上世紀80年代,現已廣泛應用於各行業企業管理模式中。

財務共享中心模式的處理流程具有規范性、統一性、標准性,在大大降低直接成本的同時,還能提高財務管理質量。實施財務共享中心管理模式,使得企業在對總賬、應付賬款、應收賬款以及固定資產等會計業務進行處理時,不再由子公司進行核算,而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理。

企業在實施財務中心管理模式後,實行統一標准對企業整體進行規劃,不僅能夠使項目事前控製得到一定增強,而且在現代化信息技術的輔助下,還能夠有效消除信息孤島,使企業對子公司的經營管理情況有更為細致的了解,便於及時採取措施控制和防範風險的發生,強化企業風險管控能力。

以往會計信息多數是以各級會計部門層層上報的形式進行傳遞的,這樣不僅速度慢,且在傳遞過程中可能出現信息失真的情況。而應用財務共享中心模式後,財務部門可運用「ERP系統」使信息傳遞流程更加規范標准,信息傳遞更加實時、透明。

財務共享中心是新時代比較熱門的詞語,可以說是現在的一個流行詞語,相信大家在工作和生活中都是有所耳聞的,它反映了現在社會的經濟發展趨勢,是逐漸的走向智能。綜上,企業在實施財務共享中心模式過程中,因主觀、客觀因素的影響,不可避免將有所疏漏和錯誤,從而影響會計信息的准確性、真實性、完整性,進而影響企業整體財務管理工作的順利開展。為有效解決這一問題,企業迫切需要構建一套完善的執行制度,包括會計核算、財務管理、內部審計等,以確保企業內部控制體系的規范化;同時加強財務預算和管理,落實財務部門的具體實施情況,提高內部控制管理工作的效率及內控體系的可控性,最大限度保障內部控制制度落到實處,行之有效。
財務共享服務的實施一般分為幾個方面,有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面,組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為:地點選擇、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情,遵循六個關鍵點,可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

現今軟體對於我們的生活來說是非常重要的,我們的生活已經與軟體分離不開了,報銷軟體,報銷系統也不例外。要想建立一個有效的財務共享服務中心,需要經歷多方面的挑戰,但鑒於其所能為組織創造的增加值作用,在實踐中,在上市企業集團里有許多都已經建立了財務共享服務中心。作為一種新型的會計和報告業務管理方式,通過將標准化的經營業務進行整合、流程再造,將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平台來完成,撤銷了集團和子公司的重復機構,並剝離了可以進行外包和集中化的製造、配送、培訓等業務,從而在提高集團效率和綜合競爭實力、控製成本和信息處理等方面發揮著重要的作用。

❾ 財務共享中心有哪幾種構建模式

第一種是集中建立財務共享服務中心。
將原 有的不同財務組織中的工作人員集中到一個特定地點,建立共享服務中心,這是一種實現共享服務的慣用方法,並已被許多跨國企業所採用。此種方法要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點,即將財務人員集中在 一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點。同時,為了適應共享服務中心的運作,提高其運作效率,企業也經常對其流程進行重組與再造。此外,在建立共享服務中心的過程中,也經常要求企業實施新的統一的系統以代替企業內原有的相當數量的分散並傳統的系統,以上的作法給企業帶來了包括人員成本、固定資產成本以及信息系統成本的降低。在這種模式下,原本在企業中負責會計業務處理的一線業務人員將成為財務共享服務中心的工作人員,共享服務中心仍是企業的一部分,僅具有相當有限的自主權,其成本也一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。
第二種是建立一個全新的財務共享服務中心。
建立一個全新的共享服務中心將引發組織的重大結構調整,它需要一個全新的地點、全新的人員、全新的信息系統以及全新的流程,這些全新的因素將為共享服務中心的獨立運作創造充分的條件。
由於整個共享服務中心都需要全新的因素,其缺點也是顯而易見的,即成本高、籌建緩慢,不能響應整個集團巨大而迫切的財務共享需求。
第三種是虛擬財務共享服務中心。
虛擬財務共享服務中心並不需要將人員集中到一個統一的地點,而是通過運用系統及其他技術,將不同地理位置的員工聯結起來,這種模式最大的不足在於由於缺少經常性的面對面的溝通,將會導致不同地域員工之間合作的困難。而且,一些組織還 發現在現有技術水平條件上,建立虛擬共享服務中心所需要的企業內部網路、視頻會議等設施條件往往並不能滿足企業的需求。盡管如此,當企業無法實現為了建立共享服務中心面需要的員工和地域配置時,虛擬共享服務中心仍然是一種有效的替代方案。

❿ 哪些企業建立了財務共享服務中心

TCL集團、國美集團、人保財險集團(PICC)、一汽金融、海大集團、白象集團等一系列大型集團,都是元年科技財務共享中心的典型案例。

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